1. 小李最近留意到一家超市徹底爆紅：可樂只要1.9元一罐，礦泉水低至0.9元一瓶，店內(nèi)連空調(diào)都沒有，只靠幾臺風(fēng)扇送風(fēng)，環(huán)境簡陋得仿佛“戰(zhàn)地現(xiàn)場”，卻硬是年營收突破400億，打工人寧愿頂著烈日排隊也要搶著購物。

2. 如今大多數(shù)商超都在比拼裝修檔次、服務(wù)體驗，這家反其道而行之的“極簡超市”卻逆勢突圍。沒有舒適的購物氛圍，它究竟靠什么贏得消費者的心？

3. 單品價格壓到幾乎零利潤，又是如何支撐起如此龐大的銷售規(guī)模？今天就來揭開這家被稱為“窮人的天堂”的零售黑馬背后的運營邏輯，看完你就明白為何它能成為打工族的首選。

4. 從地攤起步的商業(yè)啟蒙

5. 很多人以為硬折扣模式是近年才興起的新趨勢，實則陳正國早在2011年便創(chuàng)辦了首家樂爾樂超市，比拼多多上線還早四年，被業(yè)內(nèi)公認為中國硬折扣業(yè)態(tài)的開創(chuàng)者。

6. 這份遠見并非來自對市場的精準預(yù)判，而是源于一段刻骨銘心的成長經(jīng)歷。

7. 陳正國自幼失去雙親，與弟弟相依為命。即便考入師范院校捧上“鐵飯碗”，每月800元工資仍難以負擔(dān)弟弟的學(xué)費，最終他選擇辭職下海經(jīng)商。

8. 其實在大學(xué)時期，他就通過擺攤售賣圖書和日用品，年收入已達十幾萬元，早早掌握了大眾消費心理——每一分錢都來之不易，能省一分就是多賺一分。

9. 首家樂爾樂開在中南大學(xué)周邊，面積僅123平方米，主打“讓學(xué)生用最低價買到正品好貨”。

10. 當(dāng)時市面上一罐可樂售價普遍為2.5元，他直接標價1.9元；農(nóng)夫山泉賣0.9元，東方樹葉僅售3.7元，低價程度令人懷疑商品真假，開業(yè)前三個月客流稀少，幾乎無人問津。

11. 為了建立信任，他效仿王守義十三香、老干媽等傳統(tǒng)品牌的做法，將自己頭像掛在店內(nèi)最醒目位置，親自為產(chǎn)品質(zhì)量背書，并長期駐守收銀臺，結(jié)賬時主動抹去零頭。

12. 在我看來，這種源自真實生活的“低價初心”，正是樂爾樂區(qū)別于其他折扣連鎖的根本所在。

13. 當(dāng)下不少企業(yè)推硬折扣，或因資本推動盲目跟風(fēng)，或為清理積壓庫存無奈降價，本質(zhì)仍是利益驅(qū)動下的策略調(diào)整，暗含對消費者的博弈心態(tài)。

14. 而陳正國的低價源于對底層群體的真實共情，他理解學(xué)生想替家庭減負的心情，懂得普通人對性價比的極致追求。

15. 正是這份發(fā)自內(nèi)心的真誠，勝過任何廣告宣傳，迅速引發(fā)口碑傳播，一年內(nèi)門店營業(yè)額飆升至1700萬元，甚至迫使樓下的大型超市黯然退出競爭。

16. 更為難得的是，這份初衷從未動搖。店名“樂爾樂”取自《岳陽樓記》中的“后天下之樂而樂”，從創(chuàng)立之初就確立了“為民省錢”的使命定位。

17. 相較于那些動輒宣稱要“重塑零售”的宏大口號，這種扎根現(xiàn)實的樸素理念反而更具穿越周期的生命力。

18. 極致節(jié)儉的經(jīng)營哲學(xué)

19. “誰敢跟我比價格？”超市內(nèi)懸掛的這句標語看似張揚，實則有堅實底氣支撐。

20. 多款知名品牌商品售價低于廠家供貨價，一度導(dǎo)致農(nóng)夫山泉、統(tǒng)一等廠商暫停供貨。

21. 零售本屬微利行業(yè)，樂爾樂卻能在不依賴外部輸血的情況下維持低價運營，靠的是陳正國近乎苛刻的成本控制能力。

22. 他的“摳門”滲透進每一個運營環(huán)節(jié)。選址方面，別人爭搶人流密集的黃金地段，他專挑被市場淘汰的邊角區(qū)域——地下室、農(nóng)貿(mào)市場二樓、工業(yè)區(qū)邊緣地帶，這些地方租金僅為市中心的三分之一。

23. 他還善于接手倒閉門店，沿用原有貨架與基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，節(jié)省大量前期投入，把資金全部用于采購優(yōu)質(zhì)貨源。

24. 行業(yè)平均新店裝修成本在每平方米1200元至1500元之間，而樂爾樂僅需268元，地面鋪設(shè)金屬板，墻面不做粉刷，唯一的視覺元素就是醒目的促銷信息。

25. 在空間利用上，他更是將效率挖掘到極限。

26. 普通超市貨架高度通常為1.8米，他則提升至2.25米，上方無法觸及的空間直接作為臨時倉儲使用，一舉節(jié)省近20%的倉庫開支。

27. 即便是長沙這樣夏季酷熱的城市，總面積超過兩萬平方米的旗艦店也未安裝空調(diào)系統(tǒng)，僅依靠電扇通風(fēng)降溫，只為最大限度削減水電支出。

28. 他將這種做法稱為“針尖削鐵”，意指從每一處細微之處摳出成本空間。

29. 在小李看來，這里隱藏著一個關(guān)鍵認知：真正的讓利不是犧牲供應(yīng)商利益，而是優(yōu)化自身運營效率。

30. 當(dāng)前許多所謂折扣店的低價策略實則是壓縮上游毛利，長期以往必然陷入“降質(zhì)—流失—再降價”的惡性循環(huán)。

31. 而陳正國的“摳”是對內(nèi)改革，削減的是租金、裝修、人力等非核心支出，反而能與供應(yīng)商形成穩(wěn)定共贏的合作關(guān)系。

32. 我認為，這種“摳門”背后體現(xiàn)的是一種清醒的商業(yè)智慧：零售的本質(zhì)在于價值交換，而非表面裝飾。

33. 許多商超投入巨資打造豪華賣場、配備大量導(dǎo)購人員，這些費用最終都會轉(zhuǎn)嫁到商品價格上。

34. 樂爾樂果斷舍棄一切非必要開銷，將資源集中于兩個方向：一是進一步降低售價，二是保障商品品質(zhì)。

35. 一家百平米小店年銷售額可達11.7億元，坪效達到行業(yè)均值的三倍以上，就是最有力的證明。

36. 就連加盟機制，他也延續(xù)了這套“極致節(jié)約”邏輯。初期不收取加盟費，100平方米店鋪的加盟門檻僅為3萬元，還會提供全程指導(dǎo)，包括定價策略與銷售技巧培訓(xùn)。

37. 他并不急于從加盟商身上獲利，而是希望通過快速擴張實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，從而增強整體采購議價權(quán)，最終惠及終端消費者。

38. 這種“先成就他人，再成就自己”的思維模式，使樂爾樂加盟店數(shù)量迅速增長，短短數(shù)年間便由個位數(shù)發(fā)展至數(shù)千家。

39. 供應(yīng)鏈背后的江湖規(guī)則

40. 硬折扣領(lǐng)域有一條鐵律：規(guī)模決定效率，效率決定利潤。若缺乏足夠體量，便無法掌握與品牌方談判的話語權(quán)。

41. 樂爾樂未接受任何風(fēng)險投資，卻能在激烈競爭中屹立不倒，除了十余年積累外，更關(guān)鍵的是陳正國構(gòu)建的獨特“供應(yīng)鏈生態(tài)”。

42. 在長沙高橋大市場流傳一句話：“陳正國一聲令下，十分鐘內(nèi)就能籌齊五千萬元現(xiàn)金?！?/p>

43. 這種強大號召力并非靠資本堆砌而成，而是十四年誠信經(jīng)營沉淀下來的人脈信任。

44. 他的供應(yīng)鏈管理帶有濃厚的“江湖氣息”。當(dāng)年擺地攤時，靠著邵陽同鄉(xiāng)的幫助，無本金也能拿到貨物，這種“老鄉(xiāng)帶老鄉(xiāng)”的互助模式后來演變?yōu)闃窢枠返暮诵膮f(xié)作機制。

45. 在高橋市場，他組建了一個由230家核心供應(yīng)商組成的聯(lián)盟，這些合作伙伴不僅是供貨方，更像是共同奮斗的創(chuàng)業(yè)伙伴。

46. 他每周親自組織供應(yīng)商負責(zé)人召開協(xié)調(diào)會，共同制定采購計劃，并簽署獨家包銷協(xié)議，幫助廠家解決銷售難題。

47. 更重要的是，他深諳“舍小利贏大局”的道理，主動取消行業(yè)內(nèi)普遍存在的上架費、條碼費、陳列費等多項隱性收費，將原本屬于平臺的十幾個點利潤空間全部返還給供應(yīng)商和消費者。

48. 同時堅持現(xiàn)款結(jié)算，絕不拖欠賬款。對于中小供應(yīng)商而言，現(xiàn)金流的安全性遠比額外分成更重要，這也是他們愿意以低于出廠價供貨的關(guān)鍵原因。

49. 這背后體現(xiàn)的是最樸實的商業(yè)真理：商業(yè)不應(yīng)是零和博弈，而應(yīng)是多方共贏。

50. 如今很多企業(yè)在構(gòu)建供應(yīng)鏈時，總試圖將成本壓到最低，把風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給上下游，結(jié)果導(dǎo)致鏈條極為脆弱，稍有波動便分崩離析。

51. 而陳正國的供應(yīng)鏈體系靠信任維系，靠共享利益支撐。

52. 他對供應(yīng)商講誠信，對方便愿意讓利合作；他對加盟商講實在，對方便愿意堅定追隨；他對消費者講實惠，顧客自然用購買行為表達支持。

53. 結(jié)語

54. 樂爾樂創(chuàng)造的500億元營收神話，從來不是某種資本奇跡，而是普通民眾真實需求被尊重后的必然回應(yīng)。

55. 它向世人證明：無需依賴巨額融資，不必炒作概念包裝，只要堅守初心，真正站在消費者立場思考，把每一分成本都花在刀刃上，哪怕是最平凡的生意，也能書寫非凡篇章。

56. 這或許就是陳正國和他的樂爾樂，給予所有創(chuàng)業(yè)者最為珍貴的一課。