中小學就像一個有機整體，校長是把握方向的領(lǐng)航人，一線教師是踐行育人使命的執(zhí)行者，而中層管理者（如教務(wù)主任、德育主任、年級組長等）則是連接決策與落地的“傳動軸”——既要將辦學理念轉(zhuǎn)化為教學實踐，又要凝聚教師力量推進育人工作，其角色至關(guān)重要。

然而現(xiàn)實中，部分中小學中層管理者卻因私心雜念偏離初心：搞小圈子排擠異己、用權(quán)力謀私利、敷衍執(zhí)行教育政策……這些心術(shù)不正的行為如同校園里的“隱性蛀蟲”，不僅破壞教育公平，更會寒了教師的心、誤了學生的成長。

以下將剖析中小學中層管理者心術(shù)不正的7種典型現(xiàn)象，再從制度與文化層面給出破解之道，為校園筑牢“正氣防線”。

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中小學中層管理者的失德失責

從“傳動軸”變成“絆腳石”

中小學中層管理者的核心價值，是“承上啟下、服務(wù)師生”——上要讀懂校長的辦學思路，下要理解教師的教學需求、學生的成長痛點。但“心術(shù)不正”的中層，往往在教育初心與個人私欲間選錯了方向，成為校園發(fā)展的障礙。

01 教育政策執(zhí)行中的選擇性變形

上級部門出臺的教育政策（如“雙減”“課后服務(wù)提質(zhì)”“五育并舉”），需要中層管理者結(jié)合學校實際拆解為可落地的方案。但“心不正”的中層，常為了省事兒或博關(guān)注，對政策進行斷章取義：

比如推進“課后服務(wù)”，本應兼顧學業(yè)輔導與興趣拓展，但某學校教務(wù)主任為減少管理壓力，只安排教師看管學生寫作業(yè)，完全取消社團活動，讓課后服務(wù)淪為變相補課；

又如落實“五育并舉”，德育主任為應付上級檢查，只在走廊貼滿德育標語，卻不組織“志愿服務(wù)”“主題班會”等實際活動，讓政策執(zhí)行變成面子工程，背離了教育本質(zhì)。

02 教師管理中的權(quán)力私用

中層管理者手握“教學安排、評優(yōu)評先、績效打分”等關(guān)鍵權(quán)力，本應公平公正激發(fā)教師活力，但“心不正”的中層卻將權(quán)力變成“謀私工具”：

任人唯親

安排關(guān)系好的教師擔任優(yōu)質(zhì)班級班主任，即使其教學能力一般；評優(yōu)時優(yōu)先推薦自己人，忽視默默付出的普通教師，導致“做得好不如跟得近”的歪風在校園蔓延。

打壓異己

對提出不同意見的教師“穿小鞋”——比如故意給其安排跨年級代課、頻繁值班，在績效打分時惡意壓低分數(shù)，逼得有能力的教師要么沉默，要么離職。

資源壟斷

將“優(yōu)質(zhì)教研資源”（如外出培訓機會、課題申報名額）攥在手里，只分給小圈子成員，普通教師即便有需求也得不到支持，嚴重打擊教學積極性。

03 學生培養(yǎng)中的功利化傾斜

“以生為本”是教育的核心，但“心不正”的中層卻為了政績，將學生分為三六九等，忽視教育公平：

某年級組長為提升升學率，私下要求教師重點關(guān)注尖子生，對學困生減少輔導時間；甚至在排課時，將“優(yōu)質(zhì)課”（如骨干教師授課）優(yōu)先安排給重點班，普通班只能由年輕教師帶課，違背“每個學生都應被公平對待”的原則；

又如德育主任在評選“三好學生”時，不看學生的綜合素質(zhì)（如品德、勞動、體育），只看考試分數(shù)，甚至優(yōu)先考慮“家長有背景”的學生，讓學生從小感受到不公，扭曲價值觀。

04 校園事務(wù)中的推諉與敷衍

中層管理者本應是問題解決者，但“心不正”的中層卻習慣甩鍋、敷衍，讓小事拖成大事：

教師反映“教室多媒體設(shè)備老化，影響教學”，后勤主任以“經(jīng)費不足”為由拖延維修，直到設(shè)備完全損壞、多個班級無法正常上課，才被動處理；

家長投訴“學生課間被欺負”，德育主任不深入調(diào)查，只簡單批評涉事學生，不跟蹤后續(xù)情況，導致類似沖突反復發(fā)生，家長對學校信任度驟降。

05 財務(wù)與物資管理中的以權(quán)謀私

中小學的經(jīng)費（如教學設(shè)備采購、活動經(jīng)費、課后服務(wù)補貼）需?？顚Ｓ?，但“心不正”的中層卻從中鉆空子：

某后勤主任在采購學生課桌椅時，與供應商串通，以高價購買劣質(zhì)產(chǎn)品，從中賺取差價，導致課桌椅使用不到半年就出現(xiàn)搖晃、掉漆問題；

又如教務(wù)主任負責課后服務(wù)經(jīng)費發(fā)放，故意克扣教師的服務(wù)補貼，或?qū)⒀a貼多發(fā)給自己人，普通教師辛苦付出卻得不到合理回報，寒了人心。

06 創(chuàng)新教育的扼殺者

教育需要創(chuàng)新（如跨學科教學、項目式學習），但“心不正”的中層為了規(guī)避風險或維持權(quán)威，往往打壓教師的創(chuàng)新嘗試：

年輕教師想嘗試“語文+美術(shù)”跨學科教學（讓學生通過繪畫理解課文），教務(wù)主任以“不符合教學大綱”“浪費時間”等理由拒絕，要求其按傳統(tǒng)方式上課；

教師提出“建立學生成長檔案，用多元評價替代‘唯分數(shù)’”，德育主任擔心增加工作量，直接否定方案，讓校園陷入墨守成規(guī)的僵化狀態(tài)。

07 校園文化的污染源

中層管理者是企業(yè)文化的傳遞者，其言行會直接影響教師與學生的價值觀。若中層自身失德，會形成“破窗效應”：

某德育主任自己“上課遲到、批改作業(yè)敷衍”，卻要求教師“嚴格遵守教學紀律”，教師嘴上不說，心里卻不服氣，逐漸放松對自己的要求；

中層之間為了爭奪權(quán)力（如爭奪教務(wù)主任職位），互相拆臺、散布謠言，讓校園充滿內(nèi)斗氛圍，教師無心教學，學生也受此影響，變得功利、自私。

2

破解之道

構(gòu)建“心正行端”的中層隊伍

要避免中層管理者成為校園危機的源頭，不能只靠道德說教，需從“選拔、監(jiān)督、文化”三個維度建立長效機制，讓中層管理者“不敢歪、不能歪、不想歪”。

01 完善選拔機制：把德才兼?zhèn)涞娜送频街袑?/strong>

中小學選拔中層，不能只看教學成績或資歷，更要考察師德與服務(wù)意識，避免有才無德者上位。

多維評估，不唯業(yè)績

建立“360度評價體系”，選拔中層時，不僅看校長的意見，還要征求教師、學生、家長三方的反饋——比如通過匿名問卷了解候選人“是否公平對待同事”“是否關(guān)心學生”“是否主動解決問題”；設(shè)置情景模擬測試，比如讓候選人模擬“如何處理教師間的矛盾”“如何落實‘雙減’政策”，考察其教育初心與解決問題的能力。

廉潔審查，守住底線

選拔前對候選人進行“廉潔審查”，查看其是否有“違規(guī)收費”“收受家長禮品”“濫用經(jīng)費”等歷史記錄，有不良記錄者一票否決；入職前簽訂“廉潔承諾書”，明確“禁止利用權(quán)力謀私”“禁止打壓異己”等條款，讓中層一開始就知道紅線在哪兒。

優(yōu)先服務(wù)型人才

傾向選拔愿意為師生服務(wù)的教師——比如長期主動幫助“學困生的班主任、積極組織社團活動的學科教師、善于協(xié)調(diào)矛盾的年級組長，這類人更懂教師需求、學生痛點，能真正做好承上啟下的工作。

02 強化監(jiān)督機制：讓中層權(quán)力在陽光下運行

權(quán)力失去監(jiān)督，必然滋生私心。中小學需搭建“制度+技術(shù)+群眾”的立體監(jiān)督網(wǎng)，讓中層的行為有約束、可追溯。

制度監(jiān)督：打破益固化

推行輪崗制度：中層管理者（如教務(wù)主任、后勤主任）每3-5年輪崗一次，避免長期在一個崗位形成“小圈子”或“利益鏈”。

規(guī)范權(quán)力邊界：明確中層的職責范圍（如教務(wù)主任負責教學安排，不插手后勤采購；德育主任負責學生管理，不干預教師績效打分），避免“越權(quán)辦事”。

公開關(guān)鍵事項：將“教師評優(yōu)名單”“經(jīng)費使用情況”“課后服務(wù)方案”等與師生利益相關(guān)的事項，在校園公示欄、教師群、家長群公開，接受監(jiān)督，公示期不少于3天，有異議可隨時反饋。

技術(shù)監(jiān)督：減少暗箱操作

利用數(shù)字化工具實現(xiàn)流程透明：比如績效打分通過校園管理系統(tǒng)進行，每個分數(shù)都需填寫打分理由（如教學成績優(yōu)秀+參與教研2次），教師可隨時查看，避免惡意打分；經(jīng)費報通過系統(tǒng)提交，附明細憑證，AI自動審核異常報銷（如重復報銷、高價采購），減少“以權(quán)謀私”空間。

群眾監(jiān)督：暢通反饋渠道

設(shè)立匿名舉報平臺（如校園公眾號后臺、舉報信箱）：教師、學生、家長可隨時舉報中層的失德行為，學校成立專項調(diào)查組，3個工作日內(nèi)反饋處理進展，且嚴格保護舉報者信息，避免打擊報復。

定期召開師生座談會：每學期組織2次教師座談會、1次學生代表座談會，讓大家直接向校長反饋中層的工作問題（如某主任不公平安排工作、某組長敷衍解決問題），問題屬實的，立即要求中層整改。

03 重塑校園文化：讓“正氣”成為中層的行為自覺

好的校園文化，是預防中層心術(shù)不正的“疫苗”。需通過價值觀滲透、典型引領(lǐng)、高層示范，讓“公平、廉潔、服務(wù)”成為中層的共識。

將師德融入日常管理

把“關(guān)愛學生、公平待師、廉潔自律”寫入《中小學中層管理者行為準則》，并納入績效考核——比如是否公平推薦教師培訓、是否及時解決學生問題、是否有家長投訴等，直接影響績效分數(shù)，讓師德從“口號”變成“硬指標”；定期開展師德警示教育，組織中層學習違規(guī)中層被處理的案例（如某學校主任因克扣經(jīng)費被撤職），敲響警鐘。

樹立正面典型，傳遞正能量

挖掘校園里“心正行端”的中層案例——比如主動將培訓機會讓給年輕教師的教務(wù)主任、自掏腰包幫貧困生買文具的德育主任，通過校園廣播、宣傳欄、教師大會宣傳其事跡，讓其他中層有榜樣可學；同時，對“失德中層”及時處理并公示，讓大家知道“歪路走不通”。

校長帶頭，做好示范

校長是校園文化的第一責任人，需以身作則——比如不搞特殊化（和教師一起吃食堂、不占用優(yōu)質(zhì)教學資源）、公平對待每一位中層（不偏袒某個人）、主動接受監(jiān)督（公開自己的工作安排、經(jīng)費使用情況），中層看到校長正心正行，自然會跟著學、照著做。

就像胖東來通過每月文化培訓強化員工價值觀，中小學也可每月組織中層開展文化分享會——一起討論近一個月哪些行為符合教育初心、哪些問題需要改進，好的做法推廣，壞的做法警惕，讓“正氣”在交流中慢慢沉淀。

3

中層之“心”，決定校園之“魂”

中小學中層管理者，是連接教育理念與育人實踐的關(guān)鍵紐帶——他們的初心，影響著教師的教學熱情；他們的行為，塑造著學生的價值觀；他們的風氣，決定著校園的未來。

若中層心術(shù)不正，再美好的辦學理念也會落地變形，再優(yōu)秀的教師也會寒心離開，再純真的學生也會受其影響。唯有建立“選對人、管好人、育好人”的機制，讓中層管理者守住教育初心、扛起育人責任，才能讓校園成為“教師安心教、學生快樂學”的凈土，真正實現(xiàn)“立德樹人”的根本目標。

正如教育家陶行知所說：“學高為師，身正為范。”中小學中層管理者，更應做“身正”的表率——唯有心正，方能行遠；唯有行端，方能育人。

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來源｜云南校長界

作者｜培養(yǎng)有責任擔當?shù)臅r代新人

編輯｜智庫君

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