有網(wǎng)友感嘆，王健林真夠狠！身家只剩290億，卻靠不斷出售萬達(dá)廣場(chǎng)，6年時(shí)間幾乎清掉6000億債務(wù)，更沒想到，連壓箱底的福州倉(cāng)山萬達(dá)廣場(chǎng)也被他賣了。
2017年以前的萬達(dá)，簡(jiǎn)直就是中國(guó)地產(chǎn)界的“造心機(jī)器”。
很多地方政府都搶著和萬達(dá)合作，指望著“一座廣場(chǎng)帶活一片區(qū)域”，王健林本人也是各類財(cái)經(jīng)雜志封面的?？?，談笑間決定著數(shù)百億資本的流向。
2017年后，風(fēng)向突變，國(guó)家收緊銀根，海外投資受限，房企高杠桿模式開始集體“踩雷”。
2018年，萬達(dá)還在高調(diào)宣布向“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型，但那時(shí)候，外界還沒有人真正體會(huì)到這場(chǎng)轉(zhuǎn)型背后的壓力有多大。
到了2023年，萬達(dá)的債務(wù)壓力已經(jīng)堆積如山，公開數(shù)據(jù)顯示，截至2025年3月，萬達(dá)的短期債務(wù)高達(dá)662億，賬面現(xiàn)金只有133億。
更要命的是，因?yàn)樯坦馨鍓K的上市對(duì)賭失敗，萬達(dá)面臨巨額回購(gòu)壓力，看似龐大的萬達(dá)帝國(guó)，實(shí)際上已經(jīng)到了生死一線的危急關(guān)頭。
大多數(shù)人面對(duì)這樣的局面，可能會(huì)選擇“躺平”，甚至“玩消失”以拖時(shí)間，但王健林沒有，他開啟了大規(guī)模的資產(chǎn)出售行動(dòng)。
最早的動(dòng)作，其實(shí)早在2018年就有端倪，那時(shí)候，萬達(dá)開始出售美國(guó)傳奇影業(yè)、英國(guó)圣汐游艇等海外資產(chǎn)。
真正讓人感到“狠”的，是2023年以后，王健林開始出售自家最核心的資產(chǎn)——萬達(dá)廣場(chǎng)。
對(duì)于萬達(dá)來說，廣場(chǎng)不僅僅是現(xiàn)金流，更是品牌和影響力的基石，把這些“壓箱底”的資產(chǎn)都拿出來賣，等于主動(dòng)割掉最有價(jià)值的一塊肉。
這種決斷，放在任何一個(gè)企業(yè)家身上，都是極難下的狠手。
2024年5月，王健林一口氣打包出售了48座萬達(dá)廣場(chǎng)，接盤方是太盟、騰訊、京東等組成的財(cái)團(tuán)。
2024年到2025年初，新華保險(xiǎn)、陽光人壽等險(xiǎn)資也相繼接手多地萬達(dá)廣場(chǎng)，短短兩年，累計(jì)出售的萬達(dá)廣場(chǎng)已超過80座。
很多網(wǎng)友調(diào)侃，說王健林這是在“清倉(cāng)大甩賣”，但實(shí)際上，這背后是他在用最快的速度騰出現(xiàn)金。
很多人不明白，為什么不等資產(chǎn)升值再賣？其實(shí)那時(shí)候的萬達(dá)并沒有太多選擇。
債務(wù)到期、對(duì)賭壓力，現(xiàn)金流吃緊，如果拖下去，可能連“賣”的機(jī)會(huì)都沒有了。
更關(guān)鍵的是，這些資產(chǎn)并不是簡(jiǎn)單地一賣了之，萬達(dá)在出售廣場(chǎng)所有權(quán)的同時(shí)，往往還會(huì)保留運(yùn)營(yíng)管理權(quán)和品牌輸出。
這種模式，其實(shí)就是所謂的“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型：不再把錢都?jí)涸诓粍?dòng)產(chǎn)上，而是靠品牌和管理能力賺錢。
除了“賣廣場(chǎng)”，萬達(dá)還通過引入戰(zhàn)略投資者來獲得資金，王健林為此讓出了對(duì)核心業(yè)務(wù)的絕對(duì)控股權(quán)，但也獲得了喘息的機(jī)會(huì)，解除了上市對(duì)賭的緊迫威脅。
你要說王健林狠，其實(shí)狠的不是他賣了多少資產(chǎn)，而是他在最難的時(shí)刻，始終把“信用”放在第一位，二級(jí)市場(chǎng)上，萬達(dá)沒有出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性違約。
當(dāng)時(shí)有同行在類似危機(jī)下選擇斷供、跑路，甚至讓投資人血本無歸，王健林沒有這么做，他在用實(shí)際行動(dòng)維護(hù)企業(yè)信用。
當(dāng)然，這場(chǎng)自救行動(dòng)的代價(jià)也極高，王健林的個(gè)人財(cái)富縮水了九成多，萬達(dá)的“城主”地位也不復(fù)當(dāng)年，但你要說他失敗嗎？未必，至少在最關(guān)鍵的時(shí)候，他做了最正確的選擇。
普通人在面對(duì)巨額債務(wù)時(shí)，可能會(huì)崩潰、拖延，或者僥幸等政策轉(zhuǎn)變，但王健林沒有，他在資產(chǎn)尚有價(jià)值時(shí)選擇果斷出售，換取現(xiàn)金流，把企業(yè)拉出了最危險(xiǎn)的深淵。
有意思的是，王健林這套“斷臂求生”的打法，后來成了很多行業(yè)人士研究的樣本。
2018年后，房地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“去杠桿”周期，很多企業(yè)想轉(zhuǎn)型卻沒找對(duì)路。
萬達(dá)的“輕資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型，為同行提供了現(xiàn)實(shí)的參考，但問題也還沒徹底解決。
萬達(dá)還會(huì)有新的債務(wù)到期，尤其是2026年的美元債壓力，輕資產(chǎn)模式能不能持續(xù)成功，沒有人能打包票。
畢竟，當(dāng)下商業(yè)地產(chǎn)的整體環(huán)境還在調(diào)整，商管服務(wù)的盈利能力并不穩(wěn)定。
對(duì)王健林來說，最大的難題還是如何讓萬達(dá)在“去地產(chǎn)化”之后，繼續(xù)保持品牌和管理的稀缺性。
如果你問我怎么看這場(chǎng)風(fēng)暴，我覺得這不是簡(jiǎn)單的“賣資產(chǎn)”、“還債務(wù)”，更像是一場(chǎng)企業(yè)家精神的極限考驗(yàn)。
在王健林身上，看不到那種炫耀式的“翻盤逆襲”，更多的是一種冷靜、堅(jiān)韌和務(wù)實(shí)。
一個(gè)企業(yè)家最重要的，不是永遠(yuǎn)站在風(fēng)口浪尖，而是在大潮退去時(shí)，依然能守住底線。
在中國(guó)的商業(yè)環(huán)境里，信用比規(guī)模重要，現(xiàn)金流比資產(chǎn)重要，企業(yè)家能否在關(guān)鍵時(shí)刻“舍得斷臂”，決定了企業(yè)能否活下去。
到2025年底，萬達(dá)的體量大幅縮水，王健林的身家也只剩當(dāng)年巔峰時(shí)的零頭。
但他沒有躲避，沒有“消失”，而是選擇把所有壓力扛下來，把能賣的都賣了，哪怕是“壓箱底”的福州倉(cāng)山萬達(dá)廣場(chǎng)，也沒有絲毫猶豫。
未來的萬達(dá)會(huì)怎樣，沒人能給出準(zhǔn)確答案。但在這段被無數(shù)人關(guān)注的“賣賣賣”背后，至少我們看到了中國(guó)企業(yè)家在極端環(huán)境下的真實(shí)選擇。
這種“狠”，其實(shí)也是一種“韌”，而這種韌性，正是王健林和萬達(dá)能繼續(xù)留下來的最大理由。
信源：王健林甩賣48個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)：仍有巨額債務(wù)，“老友”出手接盤 觀察者網(wǎng)