新中國成立后，我國建筑行業(yè)一直采用前蘇聯(lián)對建筑行業(yè)的管理模式，即設(shè)計企業(yè)與施工企業(yè)分別由國家的兩個政府主管部門管理。工程設(shè)計決定著工程建設(shè)的投資額，所以理所當(dāng)然劃歸原國家計劃委員會主管（國家投資或建設(shè)款的分配機構(gòu)），而工程施工單位收到的工程款是計委劃撥給甲方（業(yè)主）后轉(zhuǎn)移支付的，所以施工單位屬于“用錢單位”，故交給原國家建委（國家工程建設(shè)企業(yè)的管理機構(gòu)）管理。一個建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)責(zé)任被人為切分為設(shè)計單位和施工單位實施，由兩個經(jīng)濟實體分兩個階段（設(shè)計、施工）來完成。

上世紀(jì)80年代中國實行改革開放國策后，中國從國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）引入了一套工程建造管理體系——菲迪克合同指南，其中，廣泛使用的一種工程管理模式被國人稱作“施工總承包”。但凡采用這種工程管理模式的大型或特大型、復(fù)雜工程的業(yè)主或開發(fā)商，通常會聘請專業(yè)咨詢公司編制《項目技術(shù)規(guī)范》《標(biāo)書圖紙》《工程量清單》和《施工合同條件》，由于每個工程項目建造（產(chǎn)品生產(chǎn)）是在不同的環(huán)境、條件下實施的，建造過程中必定會產(chǎn)生大量設(shè)備及材料的篩選，所采購部品會產(chǎn)生所需的生產(chǎn)期、運輸期，現(xiàn)場施工工期，建筑產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)試驗收，工程造價確認(rèn)（決算），工程投產(chǎn)運維等問題或矛盾，投資人（業(yè)主）將這些責(zé)任施加在建筑施工企業(yè)身上，寄希望承建方通過加強施工現(xiàn)場管理力度來解決這些問題，但現(xiàn)實條件是施工圖設(shè)計是由投資方（業(yè)主）聘請設(shè)計院提供的，其設(shè)計深度通常達不到住房城鄉(xiāng)建設(shè)部《建設(shè)工程設(shè)計文件編制深度規(guī)定》的要求，而投資人（業(yè)主）聘用的審圖公司審查的重點往往是設(shè)計文件是否違背國家強制性規(guī)范問題，所以，不論是國內(nèi)還是海外設(shè)計院提供的施工圖常常達不到能夠滿足指導(dǎo)施工的深度需求。面對這樣的問題，成熟的建筑施工企業(yè)即便是投資人（業(yè)主）不支付設(shè)計費，也會主動完成所謂的“施工圖深化設(shè)計”，因為這些成熟的建筑施工企業(yè)非常清楚施工圖及施工圖深化設(shè)計過程，就是每個項目所涉及的設(shè)備費、材料費、人工費、管理費、稅費、施工裝備購買或租用等的詢價、測算過程，即項目建造成本的復(fù)核過程。承包商為了避免項目虧損，做到心中有數(shù)，即使自掏腰包也要做好施工圖的“深化設(shè)計”。

2019年，國家發(fā)展改革委與住房城鄉(xiāng)建設(shè)部首次聯(lián)合發(fā)文，提出在我國房屋建筑及市政基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域推行EPC管理模式的改革要求，在中國建筑業(yè)掀起了一次脫胎換骨般的轉(zhuǎn)型升級浪潮。這次改革讓一些設(shè)計企業(yè)開始思考如何利用這個改革讓自己變得更加強大？向前端邁進擔(dān)當(dāng)EPC工程總承包商角色，無疑是設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必由之路，否則，只好退居總承包商的設(shè)計分包、專業(yè)設(shè)計事務(wù)所或?qū)I(yè)顧問角色。

如何當(dāng)好EPC工程總承包商？首先，需要明白建筑企業(yè)的經(jīng)營行為在世貿(mào)組織（WTO）中的定義是“服務(wù)貿(mào)易（Service Trade）”的提供者，工程總承包商提供投資人（業(yè)主）所需的“服務(wù)”，即根據(jù)投資人（業(yè)主）的需要（由合同約定），組織社會優(yōu)質(zhì)資源為投資人（業(yè)主）定制一款建筑產(chǎn)品（房屋或其他），總承包商通過上述服務(wù)獲利的正常途徑是“賣價與買價的正差價”，可是建筑總承包商與投資人（業(yè)主）簽署的合同在先，即先確定建筑產(chǎn)品的賣價，中標(biāo)后建筑總承包商再與下家（供應(yīng)商、制造商、分包商、管理團隊、勞務(wù)等）確定買價，通常建筑工程的設(shè)計、主材和主要設(shè)備的選擇是投資人（業(yè)主）決定的，有的甚至是由投資人（業(yè)主）采購的（即“甲供”），施工企業(yè)未被業(yè)主授予設(shè)計管理權(quán)限，為了保證項目不出現(xiàn)虧損（即買價高于賣價），建筑企業(yè)不得不采取“設(shè)計優(yōu)化”“同類產(chǎn)品替換”等舉措來減少自己的虧損額，從而在產(chǎn)品的品質(zhì)、工程工期、付款（造價）等方面與投資人（業(yè)主）扯皮不斷?，F(xiàn)實中“施工總承包”中的“總”是落不了地的，因為每個建筑物的生產(chǎn)過程是在不同環(huán)境條件下的履約過程，僅靠加強施工現(xiàn)場管理是解決不了工程前期設(shè)計中就存在的諸多問題的，也無法解決建筑企業(yè)的買價高于賣價的“負(fù)差價”問題。在這樣的前提條件下，建筑產(chǎn)品生產(chǎn)過程必然會導(dǎo)致工程項目的投資人（業(yè)主）與建筑企業(yè)間糾紛不斷，一些承包商只好通過尋找、編制各種理由向投資人（業(yè)主）進行索賠，有的甚至通過中止施工等手段迫使業(yè)主在工期、結(jié)算價等方面給予讓步，雙方的決策者只好用“拍腦子打折”等方式來協(xié)調(diào)，再達不成一致就對簿公堂。傳統(tǒng)的工程建造管理模式導(dǎo)致項目的投資人、設(shè)計方、施工方三者責(zé)任不清，工程投資概算不斷突破，但EPC模式可終止這個問題的發(fā)生。筆者認(rèn)為，這也是兩部委聯(lián)合推行EPC工程總承包模式的重要原因。

作為20世紀(jì)70年代起就參加國內(nèi)工程項目建設(shè)，80年代作為中國第一批走出國門嘗試國際工程總承包、參與國際建筑市場角逐的一名工程師，筆者不僅深刻地體驗到了國際建筑市場競爭的殘酷性，還深入了解、學(xué)習(xí)了發(fā)達國家建筑企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、世界著名建筑企業(yè)的管理體系、項目管理實操運作等經(jīng)驗。筆者在海外曾作為工程總包商代表管理過德國大型建筑公司（分包）；20世紀(jì)末，筆者也曾經(jīng)赴日本最大的建筑企業(yè)調(diào)研其管理架構(gòu)設(shè)置、項目管理及運行體系、工期及造價管控等；在國內(nèi)，筆者經(jīng)歷了中國最大建筑企業(yè)集團中建總公司總部6個主要業(yè)務(wù)部門正職崗位的歷練，還全程與日本某著名建筑公司聯(lián)合總包過外資在青島投資的大型工建項目，通過上述工程管理實踐，筆者不僅了解了發(fā)達國家的工程管理理念、工程建造相關(guān)各方責(zé)任體系的劃分，以及工程項目管理的實操技能，這些知識體系的積累還使筆者在上海環(huán)球金融中心（SWFC）施工圖設(shè)計階段就考慮到采購、施工以及運維等環(huán)節(jié)，特別是EPC總承包企業(yè)（項目部）如何構(gòu)建設(shè)計管理體系，采購方式及供應(yīng)商管理體系的重塑，協(xié)調(diào)全球優(yōu)質(zhì)專業(yè)資源圍繞大廈的功能提升、品質(zhì)提升、工期縮短和低成本運維等需求進行創(chuàng)新。上海環(huán)球金融中心是中國建筑企業(yè)在國內(nèi)承接的第一個采用國際工程總承包管理模式建造的超高層建筑。由于當(dāng)時中國尚無工程總承包的相關(guān)法規(guī)，應(yīng)業(yè)主要求把發(fā)包時的“施工總承包合同”變更為“工程總承包合同”（簽約時的合同額較“中標(biāo)通知書”增加了3.7倍）。作為上海環(huán)球金融中心總承包聯(lián)合體項目部總經(jīng)理，盡管筆者曾經(jīng)歷多個海內(nèi)外大型、特大型工程總承包項目的歷練，但在中國環(huán)境下要采用國際工程管理模式建造摩天大廈仍是個巨大的挑戰(zhàn)，上海環(huán)球金融中心的業(yè)主要求總承包商必須選擇業(yè)主篩選的“全球最優(yōu)秀的”設(shè)備或材料供應(yīng)商作為總包的指定分包（NSC），合同還約定工程總承包商要承擔(dān)全部專業(yè)施工圖設(shè)計（完善）及深化設(shè)計的協(xié)調(diào)管理責(zé)任，組織CWD（combined working drawing）的編制。過去，中國的施工設(shè)計文件中從無編制CWD的先例，經(jīng)歷了長達7個月兩次探索失敗后，筆者才理解CWD的編制相當(dāng)于在圖紙上模擬施工作業(yè)全過程，這就需要在施工前就尋找到主要專業(yè)的分包商，各專業(yè)深度協(xié)同，發(fā)現(xiàn)并解決所有設(shè)計或施工中可能遇到的空間關(guān)系等問題后才開始施工作業(yè)。編制CWD可有效地避免施工現(xiàn)場常見的設(shè)計修改、返工、拆改等問題。為此，筆者高價尋找了一群既有豐富施工圖設(shè)計經(jīng)驗，又熟悉國家規(guī)范和現(xiàn)場作業(yè)流程的設(shè)計師（工程師），先后完成了4000多張CWD編制，盡管上海環(huán)球金融中心中標(biāo)合同中僅含60萬元人民幣的“施工圖深化設(shè)計費”，但筆者不惜承擔(dān)了約3800萬元人民幣的設(shè)計圖完善及施工圖深化設(shè)計費的差額（虧損），實踐證明CWD的確起到了確保工程優(yōu)質(zhì)、快速的需求。在工程總承包項目管理團隊的引領(lǐng)下，用被全球同行稱作“絕對工期”的42個月時間就完成了492米高、建筑面積達38.16萬平方米摩天大廈的建造，建成時刷新了兩項世界超高層建筑的高度紀(jì)錄，不僅確保了合同約定的工期與品質(zhì)等目標(biāo)得以實現(xiàn)，還得到了業(yè)主的巨額經(jīng)濟獎勵和社會同行的高度贊揚。

上海環(huán)球金融中心

任何一個建筑企業(yè)的管理重心都應(yīng)該是一個個與投資人（業(yè)主）簽約的建造項目，建筑企業(yè)的收入或利潤源頭都在每個項目上，而虧損原因也大多是項目設(shè)計、采購、施工三大環(huán)節(jié)的管理失控，導(dǎo)致合同款入不敷出所致。反思自己掌控的不同建筑產(chǎn)品生產(chǎn)過程（項目管理）中的切身體會，筆者認(rèn)為建筑企業(yè)要想順利實現(xiàn)合同約定的建筑物品質(zhì)、工期、造價等多項目標(biāo)，就必須首先解決好設(shè)計管理問題。長久以來，國際、國內(nèi)的設(shè)計企業(yè)把追求新、奇、特作為重要目標(biāo)，因為他不需承擔(dān)投資“超額”責(zé)任。然而，建筑企業(yè)一直把施工技術(shù)的研究、縮短建造工期作為自己的首要目標(biāo)，在履行“工程建造管理服務(wù)商”職責(zé)方面，存在設(shè)計（造價）管控能力不足、工程采購體系或手段原始等短板。

通過研究國際工程建造管理體系中設(shè)計、采購、施工管理關(guān)系與變革，筆者愿意分享在中國尊建造中運用EPC（設(shè)計–采購–施工）工程管理模式，讓建筑企業(yè)（設(shè)計及施工企業(yè)）利用自身經(jīng)驗，形成設(shè)計優(yōu)化、施工圖深化等方面的競爭優(yōu)勢的經(jīng)驗。2011年，應(yīng)中信集團邀請筆者加入中信，并組建了中信大廈（中國尊）建造管理團隊——中信和業(yè)投資有限公司，主持了中國尊的開發(fā)、建造工作。該公司利用國際成熟的工程管理理念、采集全球已建成及在建超高層建筑建造經(jīng)驗和教訓(xùn)，結(jié)合中國國情建立了一套全新的EPCO，即設(shè)計、采購、施工、運維一體化管理體系。中國尊的建造共聘請了5個設(shè)計公司、2個總承包商、94個顧問公司，其中，44個專業(yè)顧問公司、24個設(shè)計及施工顧問公司、21個造價及品質(zhì)顧問公司、5個大廈運維顧問公司，還有400多家制造商、供應(yīng)商、分包商的篩選和協(xié)調(diào)。通過對國內(nèi)外工程管理體系的研究，中國尊的管理團隊站在投資人（業(yè)主、開發(fā)商）角度深度剖析各種矛盾后得出：在超高層建造涉及的大廈品質(zhì)、使用功能、建筑物性價比、開發(fā)期、施工工期、專業(yè)分包造價控制中，最大的難題是項目設(shè)計管理體系和運行規(guī)則的建立（即EPCO中的“E”），管理團隊清晰地看到由多個設(shè)計或施工企業(yè)完成的工程方案設(shè)計與施工圖設(shè)計、施工圖設(shè)計與施工圖深化設(shè)計之間存在兩條“鴻溝”，這兩條“鴻溝”嚴(yán)重地影響了設(shè)計質(zhì)量、工程進度和建造成本。為了填平這兩條“鴻溝”，中國尊管理團隊編制了《中國尊咨詢服務(wù)招標(biāo)采購管理辦法》，解決了眾多咨詢服務(wù)項目的選擇與協(xié)調(diào)管理問題。另外，選擇有經(jīng)驗的專業(yè)分包和廠商的工程師作為設(shè)計顧問，提前參與施工圖設(shè)計，通過構(gòu)建科學(xué)的采購管理體系，有效地解決了設(shè)計管理難題。此外，工程尚未開建，項目管理團隊就確定了項目質(zhì)量對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、建造周期和建安費總價的控制目標(biāo)，通過分階段核查上述三個目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)偏離就立即要求設(shè)計方、供貨方、總承包商或?qū)I(yè)分包糾偏，這些舉措為實現(xiàn)中國尊建造“極高品質(zhì)、超高速度、高性價比、低運維成本”打下了堅實的基礎(chǔ)。

中信大廈（中國尊）

過去幾十年，中國的工程設(shè)計、采購、施工、運維責(zé)任由多個經(jīng)濟實體（企業(yè)）分別承擔(dān)，相互隔離的弊端非常嚴(yán)重地影響了中國建筑業(yè)的發(fā)展，工程設(shè)計資源的選擇與管理、采購體系的構(gòu)建不僅是一個優(yōu)秀總承包商的能力體現(xiàn)，也是中國建筑企業(yè)從“施工總承包商”向“工程總承包商”轉(zhuǎn)變中必須解決的重大課題。另外，在EPC工程總承包模式條件下總承包商不僅要對建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程負(fù)責(zé)，還需考慮建筑物的低成本運維，幫助投資人（業(yè)主）不斷提升建筑產(chǎn)品的性價比，這既是市場的客觀需求，也是未來建筑設(shè)計企業(yè)不遺余力的努力方向。

本文的論據(jù)、論點、案例提供了思考導(dǎo)向，歡迎建筑設(shè)計行業(yè)的有識之士參與研究、討論，共同為加速中國建筑行業(yè)的高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展獻計獻策。（本文作者王伍仁系中國建筑股份有限公司原總工程師、中信和業(yè)投資有限公司原副董事長兼總經(jīng)理、上海環(huán)球金融中心總承包聯(lián)合體項目總經(jīng)理）

來源：《中國勘察設(shè)計》雜志