BLUELION

成功企業(yè)在人力方面最大的貢獻是給人注入了資本的屬性，使其從人力資源上升到人力資本，這是成功企業(yè)在人力資源管理理念方面的一大創(chuàng)新。

早期，這方面的先行者集中在美國的華爾街。最近20年，硅谷有人力資源資本化的后發(fā)優(yōu)勢，以優(yōu)秀吸引優(yōu)秀而聚集和因聚集而逐利的資本屬性越發(fā)明顯，開始吸引越來越多的全球各地的人才。

早期，這方面的先行者集中在美國的華爾街。最近20年，硅谷有人力資源資本化的后發(fā)優(yōu)勢，以優(yōu)秀吸引優(yōu)秀而聚集和因聚集而逐利的資本屬性越發(fā)明顯，開始吸引越來越多的全球各地的人才。

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主、美國經(jīng)濟學(xué)家西奧多·舒爾茨（Theodore Schultz）和蓋里·貝克爾（GaryBecker）兩位在20世紀的著作中首次明確提出了人力資本理論。

西奧多·舒爾茨是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟學(xué)家。他提出了“人力資本”的概念，強調(diào)了教育和培訓(xùn)對個人生產(chǎn)力和經(jīng)濟增長的重要性。

蓋里·貝克爾作為另一位諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主，他在人力資本理論的發(fā)展中也扮演了關(guān)鍵角色。他擴展了人力資本的概念，將其應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域，包括家庭、健康和犯罪等。

他強調(diào)，個人會對其人力資本進行投資決策，這些投資不僅僅包括教育和培訓(xùn)，還包括其他方面，如保持健康、獲取技能和知識等。他的貢獻拓展了人力資本的范疇，將其應(yīng)用到了更多社會和經(jīng)濟領(lǐng)域。

總的來說，都強調(diào)了個人教育、技能和健康等方面的投資對于提高個人生產(chǎn)力、促進經(jīng)濟增長以及塑造社會發(fā)展的重要性。

經(jīng)濟學(xué)對人力資本的定義是：天然歸屬于個人的，包括健康、容貌、體力、干勁、技能、知識、才能和其他一切有經(jīng)濟含義的精神能量。

人力資本被認為是巨大能量及可量化的價值創(chuàng)造潛力融為一體的要素。認清了這個現(xiàn)實，我們立刻就能理解早期成功的企業(yè)將人力資源上升到人力資本的原因了。

一：“人力”加了“資本”二字

為什么就升值了？

人力資源被賦予資本屬性后稱為“人力資本”，“資本”這兩個字一下子就把人力資源的重要性提升了檔次。

具有金融資本屬性的人力資本除了神似金融資本的流動性和趨優(yōu)性等典型特點外，也具有“劣幣驅(qū)逐良幣”的特點。

什么是劣幣驅(qū)逐良幣？我們打個比方：如果你有1000元假幣和1000元真幣，在市場監(jiān)管不到位的情況下，你會先使用哪些貨幣？答案一定是假幣，其結(jié)果就是假幣泛濫。

如果你有1000美元和等值的黃金，你會先用哪種？答案一定是美元。在貨幣流通領(lǐng)域，人們都會首先使用“不良”貨幣，保留“優(yōu)良”貨幣，所以市場上就出現(xiàn)了“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。

人力資本亦然，一家企業(yè)人員的優(yōu)秀率低，并不會因此產(chǎn)生物以稀為貴的效果而吸引優(yōu)質(zhì)人才的加入，反而會將優(yōu)秀人才排斥出局。

不少企業(yè)管理者不了解人力資本流動的這一特點，為了吸引優(yōu)秀人才也是拼了，他們會采用大量招聘新人的策略，希望通過3～6個月的時間完成優(yōu)勝劣汰，結(jié)果往往事與愿違。

這是因為，在你優(yōu)勝劣汰的過程中，企業(yè)已經(jīng)完成了“劣才驅(qū)逐良才”的過程。

二：讓最優(yōu)秀的人共事

賦予人力資源以資本屬性，說明人是逐利的，也是流動的。人的價值要在逐利和流動方面得到升值。

此外，人還有一個與資本不太一樣的特征，那就是人可以獲得知識并實現(xiàn)自我。

而人力資本令人滿意的前提是，擁有與人才自身相匹配的能力，或者與比自己能力強的人在一起。

資本總是向市場回報最高的地方流動，我們稱其為“聰明錢”（smart money）。人力資本和金融資本一樣，也具有趨優(yōu)性，我們把其稱為“聰明人”（smart people）。

人力資本的趨優(yōu)性表現(xiàn)在兩個方面：一是流向回報高的公司，二是流向人才聚集的地方，如圖中的第一象限。北上廣深杭等地是人才密集之地，這也是這些城市能夠吸引全國優(yōu)秀人才的原因之一。

正是由于人力資本趨優(yōu)性和流動性的這兩個特性，企業(yè)才能持續(xù)地吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀的人才。企業(yè)想要吸引并留住人才，讓人才與企業(yè)共同發(fā)展，就必須正視這個特性，實施有吸引力的激勵措施來留住人才。

此外，人力資本是以人為載體的資本，本身具有實現(xiàn)自我價值的主動性和積極性，有非常強的動機去實現(xiàn)自己所擁有的人力資本的價值，這與平均主義時代完全不同。

優(yōu)秀企業(yè)在進行招聘、定崗定級、激勵等方面的設(shè)定時，充分考慮了人力資本自發(fā)的工作熱情這一點。

比如，股權(quán)激勵保證人力資本在自我價值實現(xiàn)的過程中能夠獲得資本價值的回報，同時使人力資本與公司形成利益共同體，促進公司的發(fā)展。

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三：找到企業(yè)收益與員工收益

的最佳平衡點

將人力資源看作人力資本，這就讓企業(yè)不得不認識到：傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系未必適合人力資本的屬性，只有企業(yè)的收益與員工的收益達到平衡，才是促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。

人力資源管理解決的是人與組織之間的關(guān)系問題：如果關(guān)系融洽，企業(yè)與個人融為一體，那么個人的價值創(chuàng)造就能帶動企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)收益又能反哺個人。

如果關(guān)系破裂，企業(yè)這個組織體就如同一臺機器，拼命運轉(zhuǎn)，其代價無疑是零件的過度使用與勞損，從而影響機器的壽命，一旦機器僵化，零件失去效力，機器就很難高速運轉(zhuǎn)了。

如果企業(yè)認清了這個現(xiàn)實，那么人力資源需要解決的問題，實際上就是如何找到企業(yè)收益與員工收益之間的最佳平衡點。

來看一個案例，2017年，互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)了一條關(guān)于華為的備受爭議的消息。

根據(jù)爆料，華為中國區(qū)開始集中清退34歲以上的交付工程維護人員，而在研發(fā)方面則開始集中清退40歲以上的老員工，尤其是程序員。一時間“華為35歲以上員工被清退”的說法越演越烈。

而后，華為官方口徑稱這是謠言，但同時又不斷有華為員工曝出，能感受到華為人力資源管理方面的壓力，35歲的年齡線猛然觸碰到了人們的某根敏感神經(jīng)，華為裁員傳聞引起了不小的動靜。

有人認為，華為的“狼性文化”與人性之間存在隔閡；有人對華為的奮斗者文化頗有質(zhì)疑。

實際上，華為這種做法就是在平衡企業(yè)收益與員工收益的天平。華為非常清楚這一決定所帶來的輿論影響和其他后果，但華為也需要考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

華為沒有上市，沒有基于上市公司的限制性股權(quán)激勵，但有很好的內(nèi)部股權(quán)分紅方案，就是虛擬股權(quán)。虛擬股權(quán)的優(yōu)勢在于提升員工收益，不過，采用虛擬股權(quán)有一個重要前提——必須是現(xiàn)金流很好的公司才行。

可以說，虛擬股權(quán)幫助華為在早期形成了奮斗者文化，并為后來的巨大成功奠定了基礎(chǔ)。

如今，華為需要考慮的是企業(yè)的發(fā)展能不能繼續(xù)支撐天平向員工收益方向的傾斜，如果華為再繼續(xù)偏向員工收益，那么，它對未來的投入就不得不受影響，而未來才是決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心因素。

華為的組織機構(gòu)輪值CEO制度中，有三個輪值CEO，分屬三個委員會——財經(jīng)委員會、戰(zhàn)略委員會、人力資源委員會，每半年輪值一次。

華為每一次戰(zhàn)略的實施與變化，都需要財務(wù)預(yù)算與人力資源的調(diào)配。財務(wù)預(yù)算是量化的商業(yè)模型，看的是未來；人力資源是人力的調(diào)配，決定商業(yè)模式的質(zhì)變過程。

人力一方面調(diào)整未來的個人與組織關(guān)系，另一方面又用個人與組織過去的互動決定未來。企業(yè)收益與人力收益之間的關(guān)系，如圖所示。

先思考一下，如果你是股東或者管理層，會選擇哪一種模型？

實際上，你選擇哪種模型就決定著企業(yè)是否能夠吸引人、留住人，是否能夠吸引優(yōu)秀人才。做人力資源管理，始終離不開在理念層面上對這個天平進行的理解和選擇。

1

第一種關(guān)系，即企業(yè)收益與員工收益是平均分配的。

這樣的關(guān)系看似合理，但實際上是危險的。這種平均分配的本質(zhì)是企業(yè)把創(chuàng)業(yè)周期、產(chǎn)品周期、行業(yè)區(qū)別、員工貢獻力等所有方面都摒棄在外了，不考慮這些因素的做法，其后果非常嚴重。

2

第二種關(guān)系，即企業(yè)收益多于員工收益。

我們在勞動密集型的行業(yè)經(jīng)常能夠看到，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不需要員工太多的創(chuàng)造力，反而變成了標準化的發(fā)展動作。

3

第三種關(guān)系，即企業(yè)將發(fā)展中所創(chuàng)造的價值都偏向了員工。

這是處于初創(chuàng)期的企業(yè)普遍采取的人力資源關(guān)系。因為企業(yè)在發(fā)展初期，需要強大的勢能和極快的發(fā)展速度，而這一目標的實現(xiàn)靠的是激發(fā)員工的創(chuàng)造力。

4

第四種關(guān)系，即企業(yè)與員工之間的收益分配不是平衡的，而是一種均衡的狀態(tài)。

我們認為，根據(jù)企業(yè)所處的不同行業(yè)，企業(yè)將收入的15%～35%分配給員工是一種相對比較均衡的狀態(tài)。

如此看來，人力資源管理就是探索如何根據(jù)自己企業(yè)所處的行業(yè)和發(fā)展階段，找到員工、企業(yè)和股東利益分配的最佳平衡點。

通過上述四種天平衡量一下企業(yè)，我們就知道它在人力資源方面出現(xiàn)了什么樣的問題。不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的天平都不一樣，優(yōu)秀的公司很好地把握了這種均衡，而犯錯的公司往往是因為用了很多復(fù)雜的方式卻忽視了這個均衡的作用。

值得一提的是，平衡與均衡是不同的概念，平衡著重于穩(wěn)定和保持不動，而均衡則強調(diào)各個部分之間的適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系。

比如企業(yè)獲得一元錢的收入，企業(yè)、員工和股東各獲得同樣的分配是平衡。反之，企業(yè)根據(jù)自身長期發(fā)展的需要，將一元錢收入按照企業(yè)的長期規(guī)劃在企業(yè)、員工和股東之間按照行業(yè)的合理比例來分配就是均衡。

四：處理好權(quán)力與服務(wù)的關(guān)系

企業(yè)要處理好自身與員工的收益平衡，人力資源部也要處理好一種平衡關(guān)系——權(quán)力與服務(wù)。企業(yè)存在異化，人力資源部的職能同樣會異化，無論是企業(yè)還是人力資源部，都需要異化回歸。

回歸到什么程度，才能符合所在企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)呢？一般來說，這與企業(yè)所在的行業(yè)和在多大程度上依賴于知識型勞動者有很大的關(guān)系，人力資源部處于權(quán)力與服務(wù)的哪一端，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)又有所不同，如圖所示。

處理好天平中權(quán)力與服務(wù)的偏向關(guān)系，是人力資源部需要思考和解決的課題。

如果不重視這個關(guān)系，企業(yè)要么被人力資源部異化（人力資源部權(quán)力過大），要么人力資源部不會起到任何作用（人力資源部過于行政化）。

在圖中這條橫軸上，權(quán)力與服務(wù)居于兩端，是風(fēng)格迥異的兩種理念形態(tài)。二者之間的區(qū)域，則是一片模糊地帶。越靠左的企業(yè)越以權(quán)力理念為主導(dǎo)，越往右的企業(yè)越以服務(wù)理念為主導(dǎo)。

企業(yè)的人力資源部究竟該在哪個位置上呢？這一問題也許沒有最好的答案，只有最適合企業(yè)的答案。

從橫軸的左端向右端看，如果你的企業(yè)是一家勞動密集型企業(yè)，人力資源部就需要偏向左端。在這樣的企業(yè)中，企業(yè)人力資源管理會相對復(fù)雜，樹立企業(yè)規(guī)范制度和流程就顯得更重要了。

相對而言，勞動密集型企業(yè)的人力資源部定位是比較權(quán)力導(dǎo)向的，這其實也無可厚非，關(guān)鍵是要以開放的心態(tài)來做出決策。

沿著橫軸向右走，在產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)中，人力資源在權(quán)力與服務(wù)之間相對均衡。

再向右，如果你的企業(yè)除了人以外沒有任何實物資產(chǎn)的話，人就是生產(chǎn)力，人就是你的產(chǎn)品解決方案，你就必須有好的激勵考核制度和好的服務(wù)，那么這類企業(yè)的人力資源部的定位就是純粹的服務(wù)部門。

企業(yè)的產(chǎn)品類型和客戶群體類型也會反映出企業(yè)對人力資源部理念取向的要求。

如果企業(yè)是以生產(chǎn)無形產(chǎn)品為主，或者其客戶群體是以機構(gòu)客戶為主的，那么，它對服務(wù)的要求一般都比較高，需要更多服務(wù)意識的投入，相應(yīng)地，人力資源部也需要以服務(wù)理念為主導(dǎo)，如金融業(yè)、咨詢業(yè)等。

反之，如果企業(yè)是以生產(chǎn)有形產(chǎn)品為主，或者其客戶主要是個人的，則相對不強調(diào)服務(wù)的取向，人力資源部在理念取向上也傾向于橫軸的左邊，即權(quán)力導(dǎo)向，如制造業(yè)、消費品行業(yè)等。

基于權(quán)力理念的人力資源部大多采用職能制組織形式。

這種組織形式的好處是便于人力資源業(yè)務(wù)及產(chǎn)品本身的精專化。缺點是不利于滿足內(nèi)部客戶提出的對人力資源部門的需求，人力資源部在為內(nèi)部客戶提供服務(wù)時也會產(chǎn)生推諉和扯皮的現(xiàn)象。

這種模式被稱為“職能導(dǎo)向模式”（見圖）。在這種模式中，人力資源部會把每一份工作都做得特別精細，各個職能對應(yīng)的負責(zé)人非常專注于發(fā)揮自己的職能。

例如負責(zé)招聘的人會一心一意地把招聘工作做好，負責(zé)薪酬的人也會把薪酬產(chǎn)品做得非常專業(yè)。

不過，職能導(dǎo)向的缺點是服務(wù)功能不突出，內(nèi)部客戶需要獲得人力資源部服務(wù)的迫切性沒有得到體現(xiàn)。這就有了人力資源部的另一種模式——“服務(wù)導(dǎo)向模式”。

基于服務(wù)理念的人力資源部在組織形態(tài)上更多考慮客戶的便利性和需求。人力資源部通常分為產(chǎn)品、客戶支持和服務(wù)共享三部分。

在這種模式下，人力資源部的架構(gòu)不是從職能的角度來設(shè)計的，而是從人力資源業(yè)務(wù)伙伴（human resources business partner，HRBP）、卓越產(chǎn)品中心（center of excellence，COE）和服務(wù)共享中心（shared service center,SSC）的角度來設(shè)計架構(gòu)。

這就是著名的“三支柱”模型，由美國密歇根大學(xué)教授戴維·尤里奇（Dave Ulrich）于1997年首次提出。

這個模型在他的著作《人力資源管理價值新主張》（Human Resource Champions）中首次得到了詳細闡述，并在之后的著作和文章中進一步加以發(fā)展和討論。

基于這種服務(wù)理念的人力資源部組織形式（見上圖），能夠更有效地完成吸引、培養(yǎng)和保留企業(yè)所需人才這一使命。

五：做業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴

將人力資源部看作一個服務(wù)或者業(yè)務(wù)部門，是人力資源管理發(fā)展的一大突破。過去，企業(yè)人力資源部主要負責(zé)行政方面的工作，比如考勤、人員招募、薪資發(fā)放和一些簡單的培訓(xùn)工作。

這些工作不但價值有限，對提升人力資源效率、企業(yè)效率也都沒有起到太大的作用。

持同樣觀點的還有被稱為“人力資源管理之父”的美國密歇根大學(xué)教授戴維·尤里奇（Dave Ulrich）。他認為：人力資源工作者扮演著四個角色，分別是戰(zhàn)略合作伙伴、行政事務(wù)專家、員工的后盾、變革推動者。

他希望人力資源部能夠轉(zhuǎn)型為從事“戰(zhàn)略性”工作的角色，而不僅僅是行政支持部門。

將人力資源部作為一個戰(zhàn)略伙伴的理解可以分為兩個層面：第一是戰(zhàn)略的層面，第二就是日常管理的層面。

從戰(zhàn)略的層面來看，人力資源部的業(yè)務(wù)首先要跟公司的商業(yè)目標相聯(lián)系，比如降低成本、提高員工的投入和客戶滿意度，可能還會有股東回報最大化等，這些都是公司的商業(yè)目標。

那么，人力資源部是怎樣來完成這個目標的呢？

第一種做法是一些大公司通常采取的做法，即建立一些外包中心。比如成立服務(wù)共享中心（SSC），目的就是把人力資源部里一些比較行政化、流程化和手工操作化的工作，外包給這個共享中心。

比較典型的人力資源業(yè)務(wù)如薪酬發(fā)放、福利管理、簡歷的篩選，還有員工數(shù)據(jù)中心的處理、儲存等偏行政化的業(yè)務(wù)，統(tǒng)統(tǒng)外包出去。

第二種做法是建立一個卓越產(chǎn)品中心（COE），其目的是把人力資源部或者這個行業(yè)一些最佳的操作方法和解決方案共同集中在這個服務(wù)中心里，然后為人力資源部的服務(wù)人員和我們的內(nèi)部客戶提供解決方案。

第三種做法是在人力資源部設(shè)立業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）這個角色。人力資源部會特別指定一些有人力資源知識的資深人員，專門為內(nèi)部客戶（員工）提供人力資源服務(wù)，形成點對點的服務(wù)對接。

從日常管理層面來看，人力資源部同樣有自己的商業(yè)目標。如今，幾乎所有金融行業(yè)企業(yè)的人力資源部都采取了解決方案模式，它的框架構(gòu)造為伙伴、產(chǎn)品和服務(wù)共享三大模塊。

客戶就是內(nèi)部客戶。為了給內(nèi)部客戶提供解決方案，人力資源部提供“產(chǎn)品”，通過人力資源伙伴這種關(guān)系把它推銷給業(yè)務(wù)部門和其他職能部門。

第一，人力資源的從業(yè)人員在選擇事業(yè)發(fā)展道路時比較明晰，可以選擇成為戰(zhàn)略伙伴或從事人力資源產(chǎn)品的開發(fā)。

無論是薪酬、福利、培訓(xùn)還是招聘，都屬于人力資源產(chǎn)品的開發(fā)。人力資源部的員工可以根據(jù)個人的長處和興趣來選擇事業(yè)發(fā)展方向。

由于是面對內(nèi)部客戶，因此人力資源部的員工要成為戰(zhàn)略伙伴，需滿足至少以下五點需求：

① 要有好的服務(wù)意識；

② 要對自身產(chǎn)品非常熟悉；

③ 要了解你所在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)；

④ 要將人力資源部的工作變成事業(yè)；

⑤ 具備極強的溝通能力。

在滿足上述要求的前提下，人力資源部的員工就能成為戰(zhàn)略伙伴。

第二，人力資源從業(yè)人員可以成為專家。怎樣做才能成為專家呢？

首先，要具備一些研究探索的素質(zhì)。其次，思維傾向要量化，要對數(shù)字比較敏感（這是因為薪酬福利大多是跟成本掛鉤的）。最后，要具備稅務(wù)和法律的相關(guān)專業(yè)知識。

第三，人力資源從業(yè)人員可以成為管理人員。當(dāng)具備了宏觀性、戰(zhàn)略性思維，對公司的業(yè)務(wù)非常了解，同時具備領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)力時，你就可以成為公司的管理人員了。

總體而言，人力資源部的員工要想成為戰(zhàn)略伙伴，需要具備多項才能。如今，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。

很多企業(yè)已經(jīng)意識到，人力資源在企業(yè)競爭中能夠為客戶創(chuàng)造價值，幫助企業(yè)完成對人才的競爭。于是，人力資源部的角色就不再是行政中心，而徹底是戰(zhàn)略伙伴了。

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