零食從來(lái)不是必需品，而是情緒消費(fèi)品。良品鋪?zhàn)右一氐牟粌H是市場(chǎng)份額，更是與消費(fèi)者的情感共鳴。

文/每日資本論

2025年的春天來(lái)的似乎有點(diǎn)早，平均溫度創(chuàng)了近50年來(lái)的歷史同期新高。但“零食第一股”卻在頂著冷冽的寒風(fēng)。

3月3日，中國(guó)零食行業(yè)標(biāo)志性企業(yè)良品鋪?zhàn)庸煞萦邢薰荆ㄏ路Q，良品鋪?zhàn)樱┌l(fā)布公告，聯(lián)合創(chuàng)始人楊銀芬因個(gè)人原因辭去董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理職務(wù)，由董事程虹接任。這位上任僅一年半的掌舵者，曾在2023年高喊“活不活得下去”的危機(jī)宣言，并啟動(dòng)公司史上最大規(guī)模降價(jià)，卻最終以預(yù)虧4000萬(wàn)元的成績(jī)黯然離場(chǎng)。

壞消息接踵而至。良品鋪?zhàn)硬痪们鞍l(fā)布的業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，預(yù)計(jì)2024年將收獲上市以來(lái)的首次虧損。

敏感的資本市場(chǎng)也迅速做出了反應(yīng)，良品鋪?zhàn)拥墓蓛r(jià)連續(xù)三連跌。股吧里也怨聲載道。部分投資者留言道：“大股東減持，還有的磨，浪費(fèi)時(shí)間?！边€有的表示，“看看你們周邊有良品賣(mài)嗎？零食行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈……品質(zhì)都差不多！不倒閉就不錯(cuò)了！”

顯然，作為楊銀芬的辭職不僅僅是其個(gè)人職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，更折射出中國(guó)休閑零食行業(yè)在消費(fèi)降級(jí)、資本退潮與模式迭代中的集體陣痛。當(dāng)然，更為迫切的問(wèn)題是，換帥之后，良品鋪?zhàn)幽芴?zhǔn)自己的良辰吉日嗎？

良品鋪?zhàn)拥墓适率加?006年武漢街頭的一家零食小店。創(chuàng)始人楊紅春、楊銀芬等人以“高端零食”為旗幟，用十五年時(shí)間打造出市值超340億元的“零食第一股”。然而，2023年量販零食店的野蠻生長(zhǎng)徹底打破了行業(yè)格局。以20元客單價(jià)的部分代表品牌，將良品鋪?zhàn)?6元的平均客單價(jià)逼入死角。

楊銀芬就是在此關(guān)鍵時(shí)刻臨危接棒。2023年11月，他接任董事長(zhǎng)后大刀闊斧地進(jìn)行改革——將300款核心產(chǎn)品平均降價(jià)22%，最高降幅達(dá)45%，試圖以“降價(jià)不降質(zhì)”爭(zhēng)奪市場(chǎng)。但這一決策直接導(dǎo)致公司銷售毛利率從2023年的27.75%降至2024年三季度的26.84%，凈利潤(rùn)同比更是從2023年三季度的1.91億元，驟跌至1939萬(wàn)元。

更糟糕的是，降價(jià)并未讓營(yíng)收實(shí)現(xiàn)“以價(jià)換量”的預(yù)期，2024年前三季度收入同比下滑8.66%，凈利潤(rùn)暴跌89.86%。

這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)失利，也在一定程度上暴露了良品鋪?zhàn)拥纳顚用埽锤叨似放苹蚺c大眾市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的沖突。在代工模式下，產(chǎn)品溢價(jià)高度依賴品牌包裝，當(dāng)價(jià)格帶下探時(shí)，成本剛性導(dǎo)致利潤(rùn)空間被迅速壓縮。

與之形成對(duì)比的是部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過(guò)與量販渠道深度合作，以更低的自有產(chǎn)能成本實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

眾所周知，良品鋪?zhàn)拥纳虡I(yè)模式長(zhǎng)期依賴“輕資產(chǎn)”代工體系，超過(guò)80%的產(chǎn)品由代工廠生產(chǎn)。這種模式在品牌上升期曾帶來(lái)快速擴(kuò)張的紅利，但在價(jià)格戰(zhàn)中卻成為致命短板。2024年三季度財(cái)報(bào)顯示，公司營(yíng)業(yè)成本高達(dá)40.09億元，遠(yuǎn)超鹽津鋪?zhàn)拥?6.32億元，代工環(huán)節(jié)的議價(jià)權(quán)缺失暴露無(wú)遺。

更嚴(yán)重的是，代工模式削弱了品控能力。2024年三季度，某代工廠生產(chǎn)的堅(jiān)果產(chǎn)品被檢出霉菌超標(biāo)，導(dǎo)致線下門(mén)店單日銷售額驟降30%。盡管公司緊急啟動(dòng)召回，但社交媒體上“高價(jià)≠高質(zhì)”的質(zhì)疑持續(xù)發(fā)酵。

雪上加霜的是，良品鋪?zhàn)拥牡诙蠊蓶|達(dá)永有限自2023年起累計(jì)減持超4400萬(wàn)股，持股比例從33.75%降至19.16%。

渠道結(jié)構(gòu)的失衡加速了危機(jī)爆發(fā)。2023年，良品鋪?zhàn)与娚糖朗杖胪缺┑?2.6%，占比從50.38%降至39%左右，流量紅利消退后，其過(guò)度依賴天貓、京東的弊端顯現(xiàn)。直播電商轉(zhuǎn)型遲緩，抖音渠道收入不足鹽津鋪?zhàn)拥娜种弧?/p>

好了，如今良品鋪?zhàn)右呀?jīng)站在了十字路口，必須直面三個(gè)核心命題：如何在不犧牲品質(zhì)的前提下重建價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力？如何在代工模式的桎梏中重塑供應(yīng)鏈掌控力？又如何在渠道碎片化的時(shí)代找到新的增長(zhǎng)引擎？

首當(dāng)其沖的是供應(yīng)鏈?zhǔn)欠襁M(jìn)行革命？

毫無(wú)疑問(wèn)，良品鋪?zhàn)拥拇つＪ皆瞧淇焖贁U(kuò)張的利器，但這種模式的代價(jià)在價(jià)格戰(zhàn)中暴露無(wú)遺。與之形成鮮明對(duì)比的是自建模式，讓部分該模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卷出了成績(jī)。

換言之，新上任的程虹或許需要推動(dòng)的是一場(chǎng)“逆向整合”的革命。

“每日資本論”認(rèn)為，其可以參考日本零食巨頭卡樂(lè)比的經(jīng)驗(yàn)，其北海道工廠將土豆種植、加工、包裝全流程納入閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)從田間到貨架的垂直控制。對(duì)良品鋪?zhàn)佣裕蓛?yōu)先在堅(jiān)果、肉類等高附加值品類試點(diǎn)自建生產(chǎn)基地，同時(shí)通過(guò)參股頭部代工廠形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種“核心自主+外圍協(xié)同”的模式，既能保留品類擴(kuò)張的靈活性，又能將關(guān)鍵環(huán)節(jié)的毛利率提升5-8個(gè)百分點(diǎn)。

第二步必須進(jìn)行品牌重塑，而且需要在性價(jià)比時(shí)代尋找高端新敘事。因?yàn)榻祪r(jià)的副作用會(huì)讓消費(fèi)者對(duì)“高端”的認(rèn)知信任已崩塌，而且完全放棄高端定位同樣危險(xiǎn)。良品鋪?zhàn)有枰氖恰胺謱佣ㄎ弧辈呗裕?/p>

主品牌堅(jiān)守品質(zhì)標(biāo)桿，聚焦“超級(jí)單品”戰(zhàn)略，打造類似“每日?qǐng)?jiān)果PRO”等高技術(shù)壁壘產(chǎn)品，通過(guò)凍干技術(shù)、功能性添加等創(chuàng)新維持溢價(jià)。子品牌切入量販賽道，借鑒寶潔的多品牌矩陣，推出獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的平價(jià)子品牌，以完全區(qū)隔的供應(yīng)鏈和渠道體系參與低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

此外，還需場(chǎng)景化重構(gòu)消費(fèi)體驗(yàn)。學(xué)習(xí)日本零食品牌“白色戀人”，或可以將部分工廠升級(jí)為“零食博物館”，通過(guò)沉浸式消費(fèi)強(qiáng)化品牌情感聯(lián)結(jié)。

第三步則需從流量爭(zhēng)奪到生態(tài)構(gòu)建。對(duì)比行業(yè)對(duì)手，當(dāng)部分傳統(tǒng)電商紅利消退，良品鋪?zhàn)拥木€上營(yíng)收呈下降趨勢(shì)，而對(duì)手則是快速增長(zhǎng)。這背后是渠道邏輯的根本轉(zhuǎn)變：消費(fèi)者不再滿足于“搜索-下單”的線性路徑，而是期待“內(nèi)容種草-即時(shí)滿足-社交分享”的閉環(huán)體驗(yàn)。為此，比如，直播電商深度滲透、即時(shí)零售精準(zhǔn)布點(diǎn)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)反向定制等等都需要加大力度。

線下渠道的重構(gòu)同樣迫切。面對(duì)部分對(duì)手的萬(wàn)店規(guī)模，良品鋪?zhàn)涌山梃b日本7-11的“特許經(jīng)營(yíng)2.0”模式：將部分直營(yíng)店轉(zhuǎn)為“聯(lián)營(yíng)合伙人制”，總部提供智慧選址系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)定價(jià)工具和自動(dòng)化補(bǔ)貨算法，讓加盟商專注于本地化服務(wù)。

當(dāng)然，在充滿想象力的資本市場(chǎng)良品鋪?zhàn)痈枰v出一些新故事。比如，可以收購(gòu)區(qū)域性特色品牌（如云南鮮花餅、潮汕肉脯），快速獲取細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)能與渠道。同步，召回的瑕疵產(chǎn)品改造為“零廢棄計(jì)劃”，聯(lián)合代工廠建立零食行業(yè)首個(gè)碳足跡追溯系統(tǒng)，吸引ESG投資基金關(guān)注。并重啟員工持股計(jì)劃。借鑒華為的虛擬股權(quán)制度，將新業(yè)務(wù)單元（如直播電商、健康零食）的收益與核心團(tuán)隊(duì)綁定，用長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)沖短期業(yè)績(jī)波動(dòng)。

值得一提的是日本零食巨頭明治的案例。在經(jīng)濟(jì)失落的30年里，其通過(guò)“每日一顆巧克力”的微治愈營(yíng)銷，將零食轉(zhuǎn)化為都市人的精神剛需。反觀良品鋪?zhàn)樱?024年三季度銷售費(fèi)用高達(dá)11.28億元，卻仍困于“高端=昂貴”的刻板印象。

或許真正的突圍之道，就在于重新定義零食的價(jià)值：從“解饞零嘴”升級(jí)為“生活解決方案”，將兒童零食與營(yíng)養(yǎng)管理結(jié)合，辦公零食與腦力提升關(guān)聯(lián)，節(jié)日禮盒與文化傳承綁定。當(dāng)程虹在董事會(huì)上展開(kāi)戰(zhàn)略藍(lán)圖時(shí)，他需要時(shí)刻提醒團(tuán)隊(duì)：零食從來(lái)不是必需品，而是情緒消費(fèi)品。良品鋪?zhàn)右一氐牟粌H是市場(chǎng)份額，更是與消費(fèi)者的情感共鳴。

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