作者 | 梁秀杰 編輯 | 劉玉嬌 責編 | 韓瑋燁

在這個存量時代，運營的深度決定資產(chǎn)的高度。

當房地產(chǎn)行業(yè)集體陷入“增量焦慮”，一家企業(yè)卻悄然構(gòu)建起300億元規(guī)模的資產(chǎn)管理帝國。

近日，龍湖集團旗下資管旗艦品牌“龍智資管”，交出了一份亮眼的答卷，向市場展示了存量時代的正確打開方式——

年報顯示，2024年，龍智資管以31.8億元收入，成為龍湖集團第二增長曲線的重要引擎。其中，長租公寓品牌冠寓作為基本盤，整體期末出租率保持在95.3%的高位區(qū)間，以12.4萬間開業(yè)房源穩(wěn)居行業(yè)前三，年租金收入達26.5億元，同比增長4%，盈利能力行業(yè)領先。據(jù)悉，截至2024年末，龍智資管的資產(chǎn)管理規(guī)模已達近300億元。

更值得關注的，是數(shù)字背后的戰(zhàn)略遠見，龍湖已率先完成從“空間建造者”到“價值運營商”的蛻變。

這其中沒有奇跡，只有對運營的極致追求。從“日咖夜酒”的都市社交新地標，到老舊商場變身產(chǎn)辦融合的活力空間，再到40天極速改造的長租公寓標桿。龍湖用一個個鮮活案例證明：在存量時代，運營的深度決定資產(chǎn)的高度。

從長租公寓到產(chǎn)業(yè)園區(qū)，從醫(yī)養(yǎng)服務到活力街區(qū)，龍湖龍智資管以“全周期全業(yè)態(tài)資產(chǎn)管理運營商”的定位，率先探索出一條以運營驅(qū)動資產(chǎn)增值的新路徑。

“六大飛輪”協(xié)同

打破單一業(yè)態(tài)價值天花板

傳統(tǒng)的資管模式往往受限于單一業(yè)態(tài)的價值天花板，比如4萬㎡以下的商業(yè)體難以形成規(guī)模效應，老舊辦公樓面臨租金增長瓶頸、長租公寓需要持續(xù)投入社區(qū)運營……這些行業(yè)痛點，正在被龍湖龍智資管創(chuàng)新的“六大飛輪”模式所破解。

龍湖龍智資管六大業(yè)務單元

圖片來源：企業(yè)自供

基于對人生命周期需求的深刻洞察，龍湖龍智資管構(gòu)建了一條覆蓋“住”、“職”、“娛”、“醫(yī)”、“養(yǎng)”等全周期全業(yè)態(tài)空間服務生態(tài)鏈：

• 最小年齡段：佑佑寶貝婦兒醫(yī)院提供專業(yè)醫(yī)療服務；

• 青年階段：冠寓解決居住需求，藍海引擎滿足辦公需求，歡肆覆蓋社交消費，霞菲公館服務商務旅居；

• 老年階段：椿山萬樹提供品質(zhì)養(yǎng)老服務。

這種全周期服務的無縫銜接、多元業(yè)態(tài)的靈活組合，為龍智資管帶來了兩個直接優(yōu)勢：

一、資產(chǎn)適配性強，收益彈性大。商業(yè)、辦公、公寓等業(yè)態(tài)的靈活組合，能夠針對不同區(qū)位、不同體量的存量資產(chǎn)定最優(yōu)改造方案，從而最大化資產(chǎn)價值；

二、生態(tài)協(xié)同效應顯著，抗風險能力突出。各業(yè)態(tài)將形成良性互動，比如商業(yè)為公寓提供完善生活配套、公寓為商業(yè)輸送穩(wěn)定客源、辦公人群提升商業(yè)日間活力、醫(yī)療服務增強社區(qū)粘性等，這種“1+1＞2”的共生效應，使項目整體運營風險顯著降低。有數(shù)據(jù)顯示，采用混合業(yè)態(tài)的項目平均出租率比單一業(yè)態(tài)項目高出8-12個百分點。

以歡肆為代表的創(chuàng)新實踐，展現(xiàn)了龍湖龍智資管多元業(yè)務協(xié)同的獨特方法論。在商業(yè)地產(chǎn)領域，3-8萬㎡的中型項目長期面臨“高不成低不就”的困境：體量不足以支撐大型購物中心的品牌矩陣，又難以靠單一業(yè)態(tài)實現(xiàn)高坪效。歡肆以“Hybrid Space”理念破題，通過“街區(qū)商業(yè)+長租公寓”的混合業(yè)態(tài)定位，將長租公寓（冠寓）與街區(qū)商業(yè)深度融合。

龍湖合肥歡肆

圖片來源：企業(yè)自供

合肥歡肆項目就是通過這種模式，在3.78萬㎡的項目上形成了完整的小型生態(tài)：

• 商業(yè)為公寓賦能：歡肆商業(yè)為冠寓租戶提供休閑娛樂、健身、社交、寵物、美容美發(fā)、戶外公園等具體場景，提升租戶粘性；

• 公寓為商業(yè)導流：冠寓為商業(yè)提供穩(wěn)定的客流，保障商業(yè)基礎營收的同時，有效降低空置風險。

不同業(yè)態(tài)之間形成相互促進的共生模式，不僅成功激活了原本低效的商業(yè)空間，更讓項目成為了區(qū)域“日咖夜酒、精致煙火”的新生活據(jù)點。

龍湖合肥歡肆開街現(xiàn)場

圖片來源：企業(yè)自供

“前-中-后”三大能力體系

從“空間改造”到“價值重生”

龍智資管的實踐，也印證了一個趨勢，在增量見頂?shù)谋尘跋?，資產(chǎn)價值不再簡單取決于地段，而是取決于運營的深度。至于混合業(yè)態(tài)的運營，更非簡單的疊加，而是對資管團隊“投融管退”全鏈條能力的極致考驗。

在資產(chǎn)管理賽道上，依托于龍湖集團多年來積累的空間資產(chǎn)管理經(jīng)驗，龍湖龍智資管已構(gòu)建出“前-中-后”全流程能力體系，形成了獨屬于自己的核心競爭壁壘。

一、前端—精準投資研策能力。依托“一城一策”體系，龍湖龍智資管通過對地緣價值、人口軌跡遷移、市場競爭的深入洞察，匹配策略模型，精準定位。在項目定位階段即奠定價值重塑的基礎。

龍湖成都三千集項目的成功改造，正是這一能力的生動實踐。2010年開業(yè)的龍湖成都三千集，曾經(jīng)是成都城東區(qū)域購物中心的天花板項目。然后隨著區(qū)域商業(yè)開發(fā)過度飽和，到2023年底周邊商業(yè)密度已達全市平均水平的近4倍。

新的競爭環(huán)境下，項目面臨三大核心挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)同質(zhì)化競爭激烈；高樓層客流衰減嚴重，導流成本攀升；空間利用率不足，坪效持續(xù)走低。

龍湖從空間、產(chǎn)業(yè)、消費等因素綜合考量，跳出簡單的商業(yè)調(diào)改，對三千集進行了顛覆性的業(yè)態(tài)重構(gòu)。將傳統(tǒng)商場業(yè)態(tài)中對客流吸引力弱、導流成本高的樓層，調(diào)整為辦公業(yè)態(tài)，引入龍湖龍智資管旗下產(chǎn)業(yè)辦公品牌“藍海引擎”，形成“商業(yè)+辦公”的復合功能空間。不僅充分激活低效樓層，更實現(xiàn)了項目客流多元性、活躍度及運營效率的提升。

龍湖成都三千集藍海引擎

圖片來源：企業(yè)自供

這種精準的研策能力，正在全國進行復制，助力各地政府盤活存量資產(chǎn)。比如將上海閔行區(qū)的舊廠房改造為科創(chuàng)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，北京郭公莊的閑置辦公樓改造為長租公寓等。

二、中端—優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品兌現(xiàn)。背靠龍湖多年開發(fā)運營經(jīng)驗，持續(xù)迭代建造標準，實現(xiàn)高品質(zhì)產(chǎn)品兌現(xiàn)。基于“一個龍湖”體系，龍湖龍智資管能夠充分調(diào)動龍湖強大的資源池，以更高效率、更優(yōu)成本為存量資產(chǎn)探索價值增量。

以武漢經(jīng)發(fā)龍湖冠寓德銳大廈店為例，同時由龍湖旗下智慧營造品牌“龍湖龍智造”提供建造賦能，僅用時40天即實現(xiàn)300余間公寓從開工到交付，成功落地冠寓4.0產(chǎn)品。項目還獲得了“2024年倫敦杰出地產(chǎn)大獎”。

龍湖冠寓武漢德銳大廈店

圖片來源：企業(yè)自供

三、后端—極致運營管理。基于OMS數(shù)據(jù)底座，實現(xiàn)空間資產(chǎn)實時在線，“人、房、場”全場景智慧運營管理，推動項目運營提效增質(zhì)，收益更加穩(wěn)定。

截止目前，龍湖龍智資管已參與百余個閑置存量項目盤活，協(xié)助當?shù)卣P活存量資產(chǎn)，還落地了包括冠寓、霞菲公館、藍海引擎在內(nèi)的多個標桿項目。

其全周期能力體系不僅實現(xiàn)了單個項目的保值增值，更通過“商業(yè)+辦公”、“公寓+商業(yè)”等創(chuàng)新模式，為城市更新提供了可復制的解決方案，有助于推動城市更新與產(chǎn)業(yè)升級的協(xié)同發(fā)展。這正與“抓好‘三大工程’建設，構(gòu)建房地產(chǎn)發(fā)展新模式”高度契合。

無論是從城市更新的宏大敘事，還是從項目可持續(xù)運營的微觀視角來看，龍湖龍智資管都為行業(yè)探索出了一條存量資產(chǎn)的價值躍升之路——不是簡單改造空間，而是重構(gòu)資產(chǎn)的價值生成邏輯。

結(jié)語

當行業(yè)仍糾結(jié)于"輕資產(chǎn)輸出"還是"重資產(chǎn)持有"時，龍湖龍智資管已跳出現(xiàn)有框架，展現(xiàn)出更本質(zhì)的思考——

“空間價值=運營密度×業(yè)態(tài)協(xié)同系數(shù)”、“資產(chǎn)增值=用戶LTV（生命周期價值）×服務觸點數(shù)量”。

從一棟公寓的煥新，到一座產(chǎn)業(yè)園的崛起，再到一條街區(qū)的活力重生，龍智資管的創(chuàng)新實踐預示著不動產(chǎn)行業(yè)正在經(jīng)歷的根本轉(zhuǎn)變：從“造空間”到“造場景”，從“賺差價”到“賺復利”。隨著“三大工程”持續(xù)推進，龍湖這種以運營能力為核心、以用戶需求為原點的模式，或?qū)⒊蔀槠平獯媪侩y題的通用密碼。