近幾年來，隨著文旅投資愈加理性務(wù)實(shí)，旅游目的地的各類文旅資產(chǎn)，盤活存量、做優(yōu)增量，已經(jīng)成為文旅產(chǎn)業(yè)時(shí)代命題和必答題。
但通過什么樣的新模式才能更好地做到把存量盤活，把增量做優(yōu)呢？
前段時(shí)間，我和專注在城區(qū)內(nèi)，打造爆款新文旅項(xiàng)目的C總，做了一次深度交流，我還是先說結(jié)果，C總團(tuán)隊(duì)在2023年初，在成都啟動(dòng)第一個(gè)項(xiàng)目，把一個(gè)國有的連年虧損的，占地200畝的花卉苗木基地，一期開發(fā)100畝，僅用半年時(shí)間進(jìn)行綜合打造，投資2500萬元，開業(yè)第一年就實(shí)現(xiàn)了25萬人次的客流量和2500萬元的營業(yè)收入。
之后用一年多時(shí)間，又陸續(xù)在成都和其他省份成功打造了三個(gè)項(xiàng)目，同樣火爆，他計(jì)劃用五年時(shí)間打造20個(gè)項(xiàng)目。
C總是如何做到的呢，我來給大家拆解一下C總爆款文旅項(xiàng)目打造的方法論。

為什么是“一站式微度假目的地和戶外生活美學(xué)空間”為定位
疫情之后，雖然游客可以說走就走，可以走的更遠(yuǎn)了，但受大的環(huán)境影響和消費(fèi)分級(jí)的狀況的出現(xiàn)，游客的出游半徑有總體縮短的趨勢。
消費(fèi)者更傾向于選擇短途、可自駕的旅游目的地，而城市范圍內(nèi)的景區(qū)和休閑空間正好滿足了這一需求，成為城市居民業(yè)余和周末休閑的熱門選擇。
C總團(tuán)隊(duì)打造的新型文旅項(xiàng)目，不是完全的親子樂園，他的定位叫一站式微度假目的地和戶外生活美學(xué)空間，內(nèi)容包括親子游樂、休閑露營、特色餐飲、萌寵互動(dòng)、潮流文創(chuàng)、臺(tái)球麻將、圍爐煮茶，拍照打卡、唱K娛樂等多功能于一體的戶外美學(xué)生活空間。
這種定位不僅契合了現(xiàn)代家庭對(duì)于親子互動(dòng)、自然體驗(yàn)的需求，也滿足了年輕人追求個(gè)性、尋求新鮮體驗(yàn)的心理。
同時(shí)，他們的場景也吸引了企業(yè)團(tuán)建客群，像華為、京東方、富士康等當(dāng)?shù)氐拇笮推髽I(yè)的一些團(tuán)隊(duì)都去項(xiàng)目團(tuán)建拓展，所以他們的項(xiàng)目是一個(gè)綜合性的項(xiàng)目，還包括一些老年團(tuán)，當(dāng)然，親子家庭確實(shí)還是第一客群。
為什么堅(jiān)持采用“輕投資、重運(yùn)營”的發(fā)展理念？
C總根據(jù)自己多年的投資運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，并經(jīng)過各種數(shù)據(jù)分析之后，在投資上嚴(yán)格采取“輕投資、重運(yùn)營”的理念，通過初期三四個(gè)開業(yè)項(xiàng)目的嘗試，他的單個(gè)項(xiàng)目的體量在六七十畝到一百畝左右，是空間比較適合的。
項(xiàng)目硬件的投資，正常是大概在3,000萬元到5,000萬元之間，如果項(xiàng)目本身有很好的基礎(chǔ)，比如說，在城市公園的基礎(chǔ)上進(jìn)行改造，如果基礎(chǔ)的道路管網(wǎng)、廁所、停車場、綠化都有，這樣投資規(guī)模只需要1500~2,000萬即可。
這些硬件的投資，包括花卉的栽種，綠化，如果有綠化，但是可能缺少美，他們還需要做一些美學(xué)場景，然后去做一些動(dòng)力和無動(dòng)力的游樂設(shè)施，做一些露營設(shè)施，配套的經(jīng)營的餐飲設(shè)施，還有一些休息設(shè)施、打卡裝置等，另外還有一些其他的一些這種軟件，比如說像霧森，監(jiān)控，音響等等，可以把氛圍營造起來。
氛圍起來后，就是這個(gè)場地原來很少有城市居民過去，但經(jīng)過他們打造之后，就成為網(wǎng)紅空間，就會(huì)成為市民都喜歡去的一個(gè)休閑場所。
因?yàn)檫@個(gè)模式不需占用建設(shè)用地指標(biāo)，所以在合作方向上，基本是與重視城市公園市場化升級(jí)改造的地方政府平臺(tái)合作。
如何做到項(xiàng)目運(yùn)營中的兩個(gè)1:1？
經(jīng)過這樣的綜合打造之后，項(xiàng)目的特色和吸引力就非常強(qiáng)了，但如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營起來后的良性收益呢，C總就要求項(xiàng)目做到兩個(gè)1:1。
第一個(gè)1:1，是項(xiàng)目投資成本和營收要基本做到1:1，比如，項(xiàng)目硬件投資金額是4,000萬，他們正常也要能做到4000萬左右的年度營收，差不多是1:1。
第二個(gè)1:1，是門票收入和二銷收入差不多做到1:1，比如，他們開業(yè)的第一個(gè)項(xiàng)目，第一年2000多萬的營收，其中，餐飲部分的收入做到了800多萬，其他的二銷，基本上做到兩百萬多萬，加起來有1000萬多一點(diǎn)，基本上做到了1:1。這個(gè)在收門票景區(qū)當(dāng)中，算是非常良性的收入比了。
如何通過運(yùn)營兜底，讓政府投資無顧慮？
C總的項(xiàng)目操盤的基礎(chǔ)邏輯就是運(yùn)營導(dǎo)向，完全是把錢花在刀刃上，運(yùn)營要與政府平臺(tái)公司要進(jìn)行剝離。
這個(gè)合作的模式是什么樣的呢？
因?yàn)樗麍?jiān)持的是輕投資，重運(yùn)營，也是EPCO的模式，硬件等基礎(chǔ)投資這些都是由政府平臺(tái)公司來投，C總投資運(yùn)營，相當(dāng)于政府投硬件，他投軟件。
比如說，項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的所有開支，包括工資、社保、獎(jiǎng)金等，開業(yè)的營銷宣傳推廣，各種經(jīng)營設(shè)施維修、更新、保安保潔等等，全部C總投。
政府是一次性投資，他是持續(xù)性投資，政府一次性投完之后，他就沒有成本支出了，成本全在C總這邊。
從政府來講，算是一種發(fā)揮雙方優(yōu)勢，互利共贏，也是盤活存量資產(chǎn)的合作結(jié)構(gòu)。
政府平臺(tái)公司與C總公司是分配項(xiàng)目總營收，他要對(duì)政府的投資進(jìn)行兜底。
那他如何進(jìn)行投資兜底呢？
第一點(diǎn)，這兜底是按年計(jì)算，C總現(xiàn)在初步采取的是按投資額的5%，或者營業(yè)收入的10%，哪個(gè)高取哪個(gè)，就高不就低。
舉個(gè)例子，比如政府投資4,000萬，C總一年最少給政府交保底資金200萬，因?yàn)檎淮涡酝顿Y，所有運(yùn)營相關(guān)的費(fèi)用不用再做任何額外支出，政府每年至少能得到200萬元現(xiàn)金收入，政府就更加愿意接受。
在這個(gè)分配模式下，C總會(huì)嚴(yán)格控制政府的投資額，因?yàn)檎兜脑蕉?，他給政府兜底的金額越多，所以他一定是量入為出，運(yùn)營體系前置測算，一定是嚴(yán)格控制投資額度。
因?yàn)榘凑談偛诺呐e例，他給政府基礎(chǔ)的兜底金額是200萬，如果他們合作的項(xiàng)目一年的業(yè)績做到3,000萬 4,000萬，給政府的兜底金額有可能就變成了300萬或者400萬。
第二點(diǎn)，項(xiàng)目在當(dāng)?shù)丶{稅，至少納稅6個(gè)點(diǎn)的增值稅，加上他的企業(yè)所得稅，可能又去到8個(gè)點(diǎn)以上，那么當(dāng)?shù)刎?cái)政就又賺到二十來個(gè)點(diǎn)的稅收。
另外，每個(gè)項(xiàng)目需要至少40位左右的管理和運(yùn)營人員，多數(shù)從當(dāng)?shù)卣衅?，解決當(dāng)?shù)匾欢ǖ木蜆I(yè)問題，而且這個(gè)項(xiàng)目一火爆，它就會(huì)對(duì)項(xiàng)目周邊的人氣和商業(yè)等進(jìn)行盤活帶動(dòng)。
第三點(diǎn)，項(xiàng)目流水先過政府平臺(tái)公司的賬，他們做了兩套計(jì)算方法，相當(dāng)于GDP做了兩倍。
比如，這個(gè)項(xiàng)目一年做3,000萬元銷售額，這3,000萬元，先進(jìn)入政府平臺(tái)公司的賬戶，按協(xié)議約定，如給平臺(tái)公司分10個(gè)點(diǎn)的話，然后平臺(tái)公司留下保底10個(gè)點(diǎn)后，另外九十個(gè)點(diǎn)返給C總項(xiàng)目公司做運(yùn)營費(fèi)用。
這樣雙方公司都可以進(jìn)行清晰的財(cái)務(wù)并表，C總公司并表收入為總銷售額的90%，平臺(tái)公司并表收入為10%凈收益，且平臺(tái)公司可以并表100%的總銷售額，C總公司可以并表總銷售額90%，雙方的財(cái)務(wù)收入都很清晰透明且合規(guī)。
所以像這種投資又小，見效又快，然后又基本上沒什么風(fēng)險(xiǎn)的小而美的文旅項(xiàng)目，肯定會(huì)是未來政府投資的主流方向。
如何通過運(yùn)營賺取自己的項(xiàng)目效益？
按照上述的合作模式，C總團(tuán)隊(duì)主要通過后續(xù)的運(yùn)營來實(shí)現(xiàn)價(jià)值，項(xiàng)目前期的規(guī)劃策劃費(fèi)用基本收的很少，施工方面也可以參與，也可以不參與，可以由政府平臺(tái)公司來完成，他的最核心的效益來自于運(yùn)營，這樣可以最大化的解決民營企業(yè)與政府平臺(tái)合作過程中復(fù)雜的流程。
那他如何才能從項(xiàng)目運(yùn)營上賺到錢呢？
首先，他要承擔(dān)運(yùn)營成本，且要每年兜底保底費(fèi)用，整個(gè)項(xiàng)目就變成是C總團(tuán)隊(duì)來做主導(dǎo)。因?yàn)椴皇敲總€(gè)地方都適合做這個(gè)項(xiàng)目，也不是每個(gè)地段或場地都適合，所以他選一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，必須是精挑細(xì)選。這樣可以保證項(xiàng)目的運(yùn)營和收益做到他的團(tuán)隊(duì)可控和可測算。
第二方面，他對(duì)自己的產(chǎn)品的數(shù)量要求保持克制，畢竟是他要承擔(dān)運(yùn)營成本，且要每年兜底保底費(fèi)用，如果一旦把項(xiàng)目做爛了，品牌做起來不容易，做壞只需一個(gè)案例。
所以他們其實(shí)選每個(gè)項(xiàng)目，都是非常審慎的去做選擇，這樣可以最大化的保證項(xiàng)目的質(zhì)量和盈利能力。
第三方面，為保證項(xiàng)目高效運(yùn)營，他搭建了一個(gè)2+5+1模型的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系和整套運(yùn)營SOP。
確保在人才組織架構(gòu)搭建方面，每個(gè)項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)配置、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)配置、激勵(lì)機(jī)制以及包括整個(gè)的人員的培訓(xùn)、人才梯隊(duì)建設(shè)等等方面，做到有溫度、高水平、高效。
優(yōu)秀的運(yùn)營是人干出來的，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、精細(xì)化的運(yùn)營，才能確保項(xiàng)目能夠持續(xù)受市場歡迎，才能持續(xù)盈利。
第四方面，他會(huì)打造一個(gè)極具品牌價(jià)值和口碑的文旅項(xiàng)目IP，讓品牌溢價(jià)。
都說文旅產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新升級(jí)要順勢而為，你看C總的商業(yè)模式，
他就是在緊跟大勢：
緊跟政府需要盤活存量資產(chǎn)做新文旅的大勢，
緊跟城市公園市場化的大勢，
緊跟促消費(fèi)創(chuàng)就業(yè)的大勢，
緊跟大眾消費(fèi)分級(jí)的大勢，
緊跟本地客群消費(fèi)幾十塊錢可以耍得開心，
消費(fèi)100元就可以吃得好的大勢，
把情緒價(jià)值滿滿，極具性價(jià)比，質(zhì)價(jià)比的好產(chǎn)品持續(xù)打造出來。
未來的文旅，詩與遠(yuǎn)方，與家門口，同在。
（我建了一個(gè)老魏文旅新模式案例群，每周會(huì)在這個(gè)群里更新，帶你學(xué)習(xí)我每周采訪發(fā)現(xiàn)的，文旅行業(yè)拿到結(jié)果的創(chuàng)新升級(jí)實(shí)戰(zhàn)案例，點(diǎn)擊右上角頭像私信我，拉你進(jìn)群。）