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11票贊成，0票反對，0票棄權(quán)，張玉良再獲連任。

近日，上海國資企業(yè)綠地控股披露第十一屆董事會會議決議：張玉良全票當(dāng)選為公司董事長、總裁，任期與本屆董事會一致（三年）。

自1992年從上海市農(nóng)委住宅辦副主任職務(wù)轉(zhuǎn)為創(chuàng)辦上海綠地總公司至今，張玉良已執(zhí)掌綠地33年，完整擔(dān)任11屆董事長。

張玉良由此成為中國建立現(xiàn)代董事會制度以來連任最多的企業(yè)家，改寫歷史。

眼下，中國經(jīng)濟(jì)正處在轉(zhuǎn)型的重要關(guān)口，房地產(chǎn)市場面臨深度探底風(fēng)險，多數(shù)房企岌岌可危，國資背景的綠地集團(tuán)也未能幸免。

今日之境，是這位被稱為"綠地帝國教父"的張玉良未曾料到的，執(zhí)掌企業(yè)幾十載，從2000萬元起家的地方國企，到世界500強(qiáng)，再到如今深陷債務(wù)泥潭，張玉良的成敗榮辱都深深地烙在了綠地身上。

獲得連任，近70歲的張玉良信心滿滿，在一次科技企業(yè)考察交流中，張玉良表示：綠地集團(tuán)正以“二次創(chuàng)業(yè)”的精神，擁抱科技創(chuàng)新，全面賦能企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

1956年出生于上海的張玉良，從小志存高遠(yuǎn)，23歲加入中國共產(chǎn)黨，在上?；A(chǔ)鍛煉幾年后隨即被委以重任。

1992年，在上海農(nóng)委任職的張玉良接到一個特殊任務(wù)：組建一家"以綠養(yǎng)房"的開發(fā)公司。

創(chuàng)業(yè)初期張玉良展現(xiàn)出與眾不同的商業(yè)嗅覺。當(dāng)其他國企還在按部就班執(zhí)行計劃時，他率先在內(nèi)部推行績效工資，員工收入差距一度拉到10倍以上。這種"離經(jīng)叛道"的做法很快見效：1994年，綠地開發(fā)的住宅已占上?？偭康奈宸种?。

1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，多數(shù)房企收縮戰(zhàn)線，張玉良卻反其道而行。他以1.5億元接盤徐家匯爛尾樓項目，改造后的綠地商務(wù)大廈成為公司早期重要利潤來源。

"危機(jī)中永遠(yuǎn)有機(jī)會"，這一信條從此深植于張玉良的經(jīng)營哲學(xué)，也為后來綠地危機(jī)埋下伏筆。

新世紀(jì)伊始，張玉良做出兩個關(guān)鍵決定：走出上海、建造摩天樓。

在南京，他用一個大膽的方案打動當(dāng)?shù)卣壕G地免費(fèi)建造450米高的紫峰大廈，換取河西新區(qū)3000畝住宅用地。這種"地標(biāo)換土地"的模式后來被復(fù)制到全國，武漢綠地中心、鄭州綠地中央廣場等地標(biāo)相繼拔地而起。

2014年是張玉良職業(yè)生涯的巔峰時刻。這一年，綠地以2408億元銷售額超越萬科，成為行業(yè)第一。同年，公司資產(chǎn)規(guī)模突破6000億元，躋身《財富》世界500強(qiáng)。慶功宴上，員工們親切地稱他為"張船長"，寓意他帶領(lǐng)綠地這艘巨輪駛向更廣闊海域。

美好畫卷，波瀾壯闊，張玉良感受到無限榮耀與自信，所有綠地人都堅定的認(rèn)為，在他的帶領(lǐng)下，一定能實現(xiàn)綠地的百年目標(biāo)和偉大復(fù)興。

2015年的混改被視為張玉良的"神來之筆"。張玉良提出："綠地不僅要活過100年，還要成為全球一流的綜合性企業(yè)集團(tuán)。"

為了實現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，在張玉良的主持下，通過復(fù)雜的有限合伙架構(gòu)，管理層最終獲得控制權(quán)，國資持股降至46.3%。但這也埋下隱患：失去國資絕對控股后，綠地的融資成本開始攀升。

與此同時，張玉良的野心不斷膨脹。紐約、倫敦、悉尼的綠地中心相繼開工，海外投資累計超500億美元；收購貴州建工等地方國企，基建業(yè)務(wù)迅速膨脹至半壁江山。

成都著名爛尾項目綠地468（蜀峰468）項目正是誕生在綠地一路狂飆的2012年左右，它爛尾13年，成為中國房地產(chǎn)市場從風(fēng)光無限到一塌糊涂最典型的見證。

一位離職高管回憶："那時開會，張總最常說的話是'要做就做最大'。"

面對規(guī)?；瘞淼呢?fù)債飆升，張玉良認(rèn)為，“只有快速做大規(guī)模，才能拿到更好的地、更低的融資成本?！?、“房企的負(fù)債，本質(zhì)是提前變現(xiàn)未來收益”。

2020年8月，"三道紅線"政策出臺，綠地全部踩線。就像一艘滿載的巨輪突遇風(fēng)暴，高杠桿模式瞬間失靈。

64歲的張玉良開始了他職業(yè)生涯最艱難的航程。

2022年5月，綠地宣布美元債展期，成為首家違約的千億級混合所有制房企。華爾街日報用"中國房企黃金時代終結(jié)"作為報道標(biāo)題。危急時刻，張玉良做出系列決斷：出售紐約項目虧損2億美元離場，暫停所有超高層建設(shè)，甚至忍痛割舍倫敦金絲雀碼頭項目。

截至2024年，綠地仍有超1.1萬億元債務(wù)壓頂，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)89.7%。曾經(jīng)引以為傲的"地產(chǎn)+基建"雙輪驅(qū)動模式陷入僵局，基建業(yè)務(wù)利潤率僅2.3%卻占用大量現(xiàn)金流，而多元化布局的金融、消費(fèi)等板塊大多淪為拖累。

更為嚴(yán)峻的是，綠地正深陷現(xiàn)金流枯竭危局，公司短期債務(wù)高達(dá)800億元，而賬面現(xiàn)金僅380億元（含受限資金），現(xiàn)金短債比低至0.5倍。

銷售端持續(xù)惡化，回款周期延長至18個月（行業(yè)平均9個月），60%存量資產(chǎn)因流動性差需折價30%-50%處置。

中國房地產(chǎn)市場仍未顯著好轉(zhuǎn)，在債務(wù)臨期和保交樓雙重壓力下，綠地形勢依然嚴(yán)峻。

然而，上海沉浮，和每一次連任“臨危受命”一樣，張玉良依然屹立不倒，成為綠地的一面旗幟。

張玉良證明了國企可以通過市場化改革煥發(fā)活力，其混改方案至今仍是商學(xué)院經(jīng)典案例。他打造的"地產(chǎn)+基建"模式，高峰時帶動百萬就業(yè)。

另一方面，他對規(guī)模的極致追求最終反噬企業(yè)，讓綠地陷入戰(zhàn)略慣性風(fēng)險?；旄男纬傻?創(chuàng)始人控制"模式阻礙新血更替，管理層平均年齡56歲，新業(yè)務(wù)缺乏年輕領(lǐng)軍者，后繼無人。

專制企業(yè)管理武斷決策讓風(fēng)險預(yù)警和糾錯能力大大下降，張玉良在綠地危機(jī)爆發(fā)前后的決策調(diào)整比行業(yè)慢了許多，這也導(dǎo)致綠地經(jīng)營進(jìn)一步惡化。

如今，站在新的三年任期起點(diǎn)，張玉良面前是三道必答題：如何完成12萬套保交樓任務(wù)？如何讓科創(chuàng)轉(zhuǎn)型不止于口號？以及，如何在退休前為綠地找到真正的接班人？

無論如何，站在新的歷史時期，張玉良的經(jīng)驗教訓(xùn)告誡我們：中國房企需要從"個人英雄主義"向"制度化治理"轉(zhuǎn)型才能長治久安，蓬勃發(fā)展。