中國當下新零售的崛起，無論倉儲會員店、硬折扣還是即時零售，都是在分流傳統(tǒng)零售的生意，倒逼商超調改。

但有個被大家一直忽略的事實，商超調改效仿聲音最高的對象胖東來，是一家1997年就開業(yè)的LKA。

當然，胖東來也并不具備行業(yè)唯一性。

還有河北信譽樓、東北比優(yōu)特、廈門元初等等一大批LKA，在零售變革的當下，沒有受到環(huán)境的巨大沖擊，反而依靠區(qū)域積累優(yōu)勢，當下堅挺。

中國存續(xù)著一批發(fā)展優(yōu)秀的LKA（部分舉例）

大KA隕落，LKA堅挺，正是當下傳統(tǒng)零售業(yè)所發(fā)生的巨大分化。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？

根本上，這是兩個問題。在面臨新零售的沖擊下，首先，大KA為什么會受到如此大的沖擊？其次，LKA為什么能業(yè)務發(fā)展依舊？

對于前者，可以借用大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明瑞曾經的一句話：大KA“贏了所有競爭對手，卻輸給了時代”。

歷史包袱，讓大KA模式患上了難以消除的頑疾，最終在新零售的沖擊下船大難調頭，只能自我革命。

對于后者，曾經幾乎沒有優(yōu)勢的LKA，常年處于強競爭環(huán)境，始終在琢磨如何更好滿足消費者需求，保證坪效，反而摸索出了自我成長的發(fā)展之道。

新零售的沖擊，只是讓強競爭對手從老一批，換到了新一批。

歷史包袱

給大KA模式留下了難以消除的頑疾

大KA的衰落并非始于新零售的崛起，而是其商業(yè)模式本身的局限性在新環(huán)境中逐步顯現(xiàn)。

1990年代法國家樂福進入中國后，率先將“通道費”模式帶入中國零售市場。

在那個大KA剛起步的年代，供給稀缺，物資匱乏。哪里能買到貨，哪里就生意好。

大KA掌握了絕對話語權，權力產生尋租。慢慢在演變過程中，將“向上游廠家收取費用”的業(yè)務模式，變成行業(yè)規(guī)則。

KA向品牌方收取的苛捐雜稅項匯總，Deepseek整理

這種生意模式的核心邏輯是：通過向供應商收取進場費、條碼費、促銷費等后臺費用，替代傳統(tǒng)零售業(yè)依賴商品差價盈利的模式，實現(xiàn)低成本快速擴張。

本質上是將零售終端的物理空間（貨架）轉化為金融工具，通過收取“租金”獲利。

造成的結果便是是，供應商為爭奪有限陳列位，被迫支付高額費用，導致：

1）貨架上同質化商品堆積；

2）產品終端價格包含苛捐雜稅，虛高。

這一模式在賣方市場時期的確風光無限，因為當時供給稀缺，只要能把商品擺上貨架，就能實現(xiàn)高效周轉，費用收的多也不會影響銷售。

所以賣方市場階段，并無惡果。只要有貨就能賣得動，一切都相安無事。

但當下最大的變化，便是零售市場已經從賣方市場轉變成了買方市場，供給過剩，零供關系完全顛倒。

消費者買不買貨，取決于質價比，什么是更好的貨，什么是更便宜的貨。

順勢而為，無論倉儲會員店、硬折扣還是即時零售，新零售都圍繞消費者需求，強勢發(fā)展。

競爭之下，大KA的模式弊端暴露無疑。在新零售的沖擊下，同質化產品和虛高的產品價格嚴重拖累終端動銷，導致大KA坪效過低，即使收取費用，門店模型依舊被擊穿。

這種情況下，修修補補已經無濟于事。先不說單店模型想要做調整，那么多年培養(yǎng)下來的團隊，因為依賴“向廠家收取費用”的模式，早已不具備強運營和強選品能力。

最典型的案例，就是把“通道費”帶入中國的家樂福，在新零售模式崛起后，家樂福的坪效開始大幅下滑，最終選擇退出中國市場。

因此，大KA想要繼續(xù)生存發(fā)展，只能借助外部力量，并且自我革命。

這也是為什么，當年風光無限的KA巨頭，無論是外資的麥德龍，還是中資的大潤發(fā)、永輝，最后都走上了被收購的道路。

但即時如此，哪怕當下大刀闊斧改革的永輝，沒有3-5年的動蕩改革，也無法根治20余年積累的頑疾。

LKA的生存之道

始終圍繞消費者需求

零售是一門需要“smart everyday”（每天都保持聰明）的生意，大KA是很好的反面教材，那LKA便是很好的正面教材。

如果說當年在面對外資KA巨頭家樂福、麥德龍、沃爾瑪、TESCO，還有中資KA巨頭大潤發(fā)、永輝等的競爭壓迫之下，LKA所被逼會的是其獨特生存之道。

那么當下新零售的變革，對他們來說便是換了一批強有力的競爭對手，僅此而已。

與大KA的“規(guī)模驅動”模式不同，LKA的生存邏輯更多是“消費者驅動”。長期以來，LKA缺乏大KA那樣的資源優(yōu)勢和規(guī)模效應，但正是這種劣勢，促使LKA在競爭中不斷琢磨如何更好地服務消費者，從而形成了區(qū)別于大KA的獨特競爭力。

服務好消費者，才能有口碑、有復購，才能提高門店的坪效，才能有發(fā)展的機會。

所以早于很多巨頭，LKA就在圍繞“如何給消費者提供更好的商品、更便宜的商品、更好的服務體驗”做企業(yè)經營的解題。

類比新零售本身的崛起不難發(fā)現(xiàn)，其關鍵也就是圍繞如何給消費者提供更便宜的商品（如折扣零售）和更好的商品（如倉儲會員店）做產業(yè)鏈變革。

表現(xiàn)形式不同，底層邏輯一致。關鍵在于LKA領先于新零售，已經在圍繞消費者需求問題做了思考和沉淀。

正因如此，在新零售來勢洶洶重構產業(yè)鏈的過程中，LKA的發(fā)展并沒有受太多影響，依然堅挺。

也才有了我們看到的很多教科書案例：

全網出圈的胖東來，最被廣泛傳播的便是其極佳的購物體驗；
中國PB（自有）商品占比最高的元初超市，PB率超過60%；
為了保證產品的極致價格，比優(yōu)特超市成立真市美供應鏈；

在當下這個中國大KA敗退的環(huán)境，也正是這批LKA依靠著自身對消費者理解，以及區(qū)域優(yōu)勢的建立，在給中國的零售行業(yè)提供更多思路及意見。

完全有理由相信，新零售沖擊之下，這些LKA依然能持續(xù)發(fā)展。

寫到最后

大KA的隕落和LKA的堅挺，實際上是零售行業(yè)從“規(guī)模驅動”向“消費者驅動”轉型的縮影。

在過去的零售邏輯中，規(guī)模和渠道是決定競爭力的關鍵因素，誰擁有更大的網絡覆蓋面，誰就能在競爭中立于不敗之地。但在今天的零售環(huán)境中，消費者需求的多樣化和個性化成為了行業(yè)競爭的主旋律，誰能夠真正理解消費者、服務消費者，誰才是最終的贏家。

正如2025財年扭虧為盈的大潤發(fā)，大環(huán)境之下，KA都在圍繞消費者積極嘗試求變。當年那個“誰有貨誰賺錢”的時代一去不復返，新時代對KA提出了全新的要求和挑戰(zhàn)。

未來中國的零售行業(yè)競爭必將更加激烈，但可以確定的是，必然是誰更站在消費者角度去思考和理解問題，誰才能走的更長遠。

也期待有更多LKA，能和胖東來一樣，持續(xù)出圈！