6月23日起，永輝超市在北京經(jīng)開(kāi)區(qū)的首家向“胖東來(lái)”模式學(xué)習(xí)的門(mén)店全面啟動(dòng)調(diào)改。相關(guān)報(bào)道一經(jīng)發(fā)出，便吸引了眾多目光，字里行間流露出人們對(duì)其滿(mǎn)滿(mǎn)的期盼。

無(wú)獨(dú)有偶，物美在浙江的首家“胖改”店鋪也迎來(lái)不少關(guān)注，有人實(shí)地探訪(fǎng)后，在細(xì)致描述店內(nèi)所見(jiàn)所聞的同時(shí)，言語(yǔ)間也透露出未見(jiàn)驚喜的微妙情緒。

為何人們對(duì)調(diào)改滿(mǎn)懷期待，可在面對(duì)調(diào)改后的店鋪時(shí)又心存疑惑？這背后有著復(fù)雜的原因。

從心理層面看，大眾對(duì)“胖改”效果的期待值被過(guò)度拉高。不少人覺(jué)得只要一進(jìn)行“胖改”，超市就能瞬間改天換地，成為理想中的購(gòu)物天堂。

然而，相關(guān)消費(fèi)行為研究數(shù)據(jù)證實(shí)，消費(fèi)者在接觸新事物時(shí)，往往會(huì)受到前期宣傳和輿論導(dǎo)向的影響，構(gòu)建出高于實(shí)際的心理預(yù)期。在“胖東來(lái)”光環(huán)的映照下，消費(fèi)者對(duì)永輝、物美等超市的“胖改”成果抱有極高期待，認(rèn)為可以迅速獲得與胖東來(lái)別無(wú)二致的購(gòu)物體驗(yàn)。但商業(yè)調(diào)改是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，絕非一蹴而就，期望與現(xiàn)實(shí)的落差自然會(huì)引發(fā)消費(fèi)者的疑惑。

從目前已經(jīng)公開(kāi)的信息分析，永輝也好、物美也罷，調(diào)改后初期短期客流激增、營(yíng)業(yè)收入翻番之后，很快出現(xiàn)“水土不服”，全面發(fā)展仍然任重道遠(yuǎn)。

永輝“胖改”仍在進(jìn)行時(shí)態(tài)

盡管調(diào)改門(mén)店短期客流激增、營(yíng)業(yè)額翻倍，如鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店首日銷(xiāo)售額達(dá)188萬(wàn)元，為調(diào)改前13.9倍，但仍難以扭轉(zhuǎn)整體業(yè)績(jī)的下滑。

2024年財(cái)報(bào)顯示，永輝凈虧損達(dá)14.65億元，連續(xù)四年錄得赤字，毛利率從22.85%下滑至20.84%5。單店改造成本高達(dá)800萬(wàn)元，2024年關(guān)閉232家門(mén)店的同時(shí)僅完成31家調(diào)改，導(dǎo)致整體收入下滑14.07%。調(diào)改帶來(lái)的投入產(chǎn)出錯(cuò)配問(wèn)題突出。

調(diào)改帶來(lái)的人力成本激增顯著，調(diào)改門(mén)店員工平均薪資漲幅超30%，部分門(mén)店員工分紅達(dá)50%以上，但資金鏈壓力加劇，貨幣資金同比減少43%至38.46億元。

在運(yùn)營(yíng)方面，調(diào)改推行的“裸價(jià)直采”模式試圖繞過(guò)中間商，但遭遇供應(yīng)商抵制，部分區(qū)域代理商聯(lián)合抗議。淘汰75%低效SKU導(dǎo)致短期毛利率承壓，同時(shí)引入胖東來(lái)商品和自有品牌的過(guò)程中，供應(yīng)鏈整合難度大，生鮮損耗率因執(zhí)行“日清標(biāo)準(zhǔn)”而上升。

三、四線(xiàn)城市門(mén)店銷(xiāo)售額增速逐步回落，未能突破區(qū)域消費(fèi)力天花板。

物美“胖改”后的問(wèn)題

1、高成本投入與盈利挑戰(zhàn)

單店改造成本超1000萬(wàn)元，人力成本因員工薪資上漲30%-50%而激增，同時(shí)需承擔(dān)生鮮日清、熟食4小時(shí)后打折的損耗成本。例如，盡管北京學(xué)清路店五一假期銷(xiāo)售額增長(zhǎng)190%，但高昂的改造成本與運(yùn)營(yíng)壓力使得物美在計(jì)劃全國(guó)30家門(mén)店調(diào)改時(shí)面臨資金壓力。

2、商品同質(zhì)化與自有品牌短板

調(diào)改門(mén)店商品結(jié)構(gòu)與胖東來(lái)相似度達(dá)90%，但自有品牌未突出陳列，仍依賴(lài)胖東來(lái)商品，到現(xiàn)在，物美每周仍要從胖東來(lái)總部采購(gòu)冷凍面團(tuán)，缺乏差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

進(jìn)口商品占比僅15%，難以滿(mǎn)足高端消費(fèi)需求。

3、模式復(fù)制與執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)

盡管初期客流顯著增長(zhǎng)（學(xué)清路店單日最高客流2.3萬(wàn)人次），但過(guò)度依賴(lài)胖東來(lái)模式導(dǎo)致自身供應(yīng)鏈能力未突破，商品力仍需提升。員工服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行存在差異，部分門(mén)店因培訓(xùn)不足未能完全復(fù)制胖東來(lái)的“人性化服務(wù)”基因。

此外，對(duì)于物美來(lái)說(shuō)，還有一個(gè)戰(zhàn)略分散與資源分配的問(wèn)題。物美在推進(jìn)“胖改”的同時(shí)還在探索折扣店轉(zhuǎn)型，推出了“物美超值”品牌。這種“兩手抓”的布局，勢(shì)必造成資源分散可能影響執(zhí)行效果。

物美2024年銷(xiāo)售額同比下滑8.6%，調(diào)改尚未能有效扭轉(zhuǎn)整體業(yè)績(jī)頹勢(shì)。

從模仿到自主創(chuàng)新是唯一的出路

學(xué)習(xí)借鑒他人模式，必然會(huì)經(jīng)歷一段“形似神不似”的階段。永輝、物美在引入胖東來(lái)模式時(shí)，盡管在賣(mài)場(chǎng)布局、商品結(jié)構(gòu)等方面能快速模仿，但胖東來(lái)成功背后深層次的企業(yè)文化，如對(duì)員工的極致關(guān)懷進(jìn)而催生的主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，并非短時(shí)間內(nèi)就能復(fù)刻。

有行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)表明，企業(yè)文化重塑涉及企業(yè)價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、管理方式等多個(gè)維度，平均需要2-3年時(shí)間才能初見(jiàn)成效。在這段重塑期內(nèi)，顧客會(huì)明顯感覺(jué)到服務(wù)細(xì)節(jié)、員工精神面貌等方面與胖東來(lái)存在差距，這也導(dǎo)致了顧客對(duì)調(diào)改效果的質(zhì)疑。

最重要的是，走出一條契合自身的發(fā)展路徑，才是調(diào)改成功的終極目標(biāo)。單純模仿胖東來(lái)，只能收獲一時(shí)關(guān)注，難以形成持久競(jìng)爭(zhēng)力。永輝有其在生鮮供應(yīng)鏈上多年積累的優(yōu)勢(shì)，物美則在區(qū)域市場(chǎng)有著深厚的消費(fèi)者基礎(chǔ)，若能在學(xué)習(xí)胖東來(lái)的同時(shí)，深度挖掘自身特色，將胖東來(lái)模式中的精華與自身優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，進(jìn)行創(chuàng)新融合，才有望實(shí)現(xiàn)真正的蛻變。

比如，永輝可憑借生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步優(yōu)化生鮮產(chǎn)品的種類(lèi)、品質(zhì)和價(jià)格體系，打造獨(dú)具特色的生鮮專(zhuān)區(qū)；物美可依托區(qū)域市場(chǎng)熟悉度，精準(zhǔn)洞察本地消費(fèi)者需求，提供更貼合當(dāng)?shù)厣盍?xí)慣的商品和服務(wù)。

“學(xué)其神者生，似其形者殆！”胖東來(lái)之路無(wú)法被簡(jiǎn)單復(fù)制，卻可被智慧地解構(gòu)與重釋。永輝深耕供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)如何轉(zhuǎn)化為更鮮活、更安心的商品體驗(yàn)？物美龐大的數(shù)字化觸點(diǎn)能否孵化出更溫暖、更個(gè)性化的服務(wù)場(chǎng)景？

答案不在胖東來(lái)的模板里，而在企業(yè)自身基因與所服務(wù)顧客的獨(dú)特需求之中。

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