2025年，注定是全社會“反內卷”的開局元年；今年6月，汽車反內卷正式迎來破繭開局的“元月”。

從年初的“內卷是競爭”被寫入《2025年政府工作報告》，反內卷的聲音開始快速蔓延:月初，行業(yè)協(xié)會發(fā)出倡議，呼吁全行業(yè)維護公平競爭秩序；月中，多家車企集中響應號召，對供應商給出“60天賬期”的承諾；僅隔數(shù)日，工信部發(fā)出《汽車產品一致性檢查通知》，在這份“史上最嚴”的通知加持下，反內卷在行業(yè)內正式來到了高潮。

面對損人不利己的內卷式競爭，人們都清楚，價格戰(zhàn)只是今天行業(yè)內卷和車企惡性競爭的一個表象。是過去一段時間以來，企業(yè)標榜自己在卷、價值卷技術的階段性結果。反內卷，某種程度上，就是要識別出中間濫竽充數(shù)的企業(yè)，這些企業(yè)也是這一次行業(yè)綜合整治的專項對象。

今年一季度，汽車制造業(yè)利潤率進一步下降，為3.9％；與之伴隨的，是企業(yè)無底線降本、增效后帶來的良品率下降；今年1季度同期，行業(yè)內有關產品的有效投訴達到74,420宗，環(huán)比上漲74.8%，同比上漲38.6%。

于是，所有人在警惕:在汽車供需本就失衡的今天，市場需要的到底是更多的產品？還是更好的汽車？

去年，國內車企研發(fā)的平均周期縮短到1.3年左右，部分激進企業(yè)甚至縮短到9個月。今年，上汽大眾則在效率化轉型的目標下，提出了24~36個月這個新標準。有人說上汽大眾快了，畢竟在傳統(tǒng)機制下提效，至少30%這個過程不容易；也有人說上汽大眾慢了，原因無非是在無下限提效的企業(yè)面前，大眾永遠是轉身難，包袱重的代表。

人們沒看到的是，在多造車和造好車之間，上汽大眾的轉變，已經變相給所有提質增效的企業(yè)定了個標準，更為自殺式提效的企業(yè)敲響了警鐘。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜視覺中國

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上汽大眾提效背后的4年與40年！

理解這一次上汽大眾在產品研發(fā)效率轉變，尤其被縮短的32個月背后，人們應該看到的是上汽大眾在華發(fā)展的4年和40年！

4年，是大眾旗下首款增程原型車ID.Era，從提上日程到正式完成落地的時間；是大眾從不考慮增程，到結合中國消費需求做出改變的時間；也是大眾在華產品周期遵循從沃爾夫斯堡到上海，實現(xiàn)從合肥到上海的時間。這說明，上汽大眾的產品研發(fā)周期，從最初的56個月，到如今最短24個月，既不是憑空想象，也不是盲目求快，而是經歷了整個體系的驗證，整個提效過程都是有跡可循，有理可依的。

而40年，即是合資體系在中國，經歷從無到有，從弱小到成熟的時間。也是上汽大眾，嚴格遵循大眾集團總部，按照56個月來開發(fā)產品的時間。如果沒有40年，沒有上汽大眾圍繞一款款研發(fā)的重復，重復，再重復的過程。某種程度上，也就沒有今天這個產品研發(fā)效率提升30%的轉變，更沒有這個從量變到質變的迭代過程。

當大量情緒造車的新勢力，都在使勁鼓吹著自己低于20個月的研發(fā)周期，來強調和標榜自身所謂效率運營的這個特點時。大家唯一能拿上臺面的依據(jù)，就是宣揚自己是如何用仿真技術，包括CAE仿真軟件，通過在電腦上模擬來計算汽車的性能，以呈現(xiàn)不同設計方案的優(yōu)劣。以此試圖去證明自己的產品開發(fā)過程中，自身是具有降低試錯成本和降低整個產品研發(fā)周期的能力。

但實際情況卻是，除了淘汰賽已經卷出的前幾家規(guī)模新勢力，旗下仿真團隊規(guī)模能超過80-100人。直到今天，絕大多數(shù)的企業(yè)，仿真團隊的人數(shù)還停在個位數(shù)上。

甚至有些已經規(guī)?；钠髽I(yè)，還在在通過外包，去完成產品研發(fā)時早期的模擬工作。以理想汽車2023年的公開數(shù)據(jù)為例，其內部的CAE仿真團隊在職的崗位數(shù)量，當時還只有90人。

即便仿真技術一定程度上，能夠幫助了企業(yè)在車型結構設計，NVH分析，零部件的疲勞測試中提效。但具體到模具精度的依賴假設、使用環(huán)節(jié)的還原程度、物理硬件的結構分析存在的誤差，都決定了，車企想要完全避開要各種極端環(huán)境和長期使用條件的驗證幾乎是一件不可能的事情。

意味著，任何一家企業(yè)的產品開發(fā)，在加上高寒、高溫、高原等環(huán)境測試以及百萬公里級里程驗證環(huán)節(jié)。能夠在20個月以內完成產品的驗證的產品，必然會暴露出耐久性、可靠性等方面這樣或者那樣問題。

據(jù)J.D. Power調查，2024年國內市場，每百輛車問題數(shù)就上升至190個，影響車輛耐久性和使用安全的問題，占比已經超過95%。這些問題，一定程度都是都是今天，國內新車發(fā)布節(jié)奏過快、開發(fā)周期被壓縮帶來的結果。

相比新勢力“玩兒命硬造”，上汽大眾提效的原則:進度可以壓縮，但過程一定不能被簡化！當然，能實現(xiàn)產品開發(fā)周期壓縮，除了相應國內與日俱增的產品快遞迭代需求。離不開大眾將研發(fā)中心，完成了從狼堡平移到中國！

2年前，VCTC開始了在中國的籌建工作。作為德國總部全球范圍內最大的研發(fā)中心，VCTC在中國的使用，讓跨國企業(yè)在中國與本土供應商合作提效。

也為后來，上汽大眾能確保并聯(lián)化研發(fā)模式的有效運行提供了可能。除了導入虛擬測試技術、優(yōu)化零部件采購流程、進行本地化研發(fā)，研發(fā)、采購、生產團隊進行本地化協(xié)同，使得歐洲速度提升30%，物流效率提高98%。顯示系統(tǒng)開發(fā)周期和成本降低37%。

回頭看，2年是VCTC從規(guī)劃籌建到投入使用再到成果交付的時間；也是大眾旗下首款增程車型ID.Era從研發(fā)到投產的研發(fā)周期。過程證明了結果的價值。有原則、有底線的提效背后，是上汽大眾按照全球的標準和規(guī)則打造任何一款產品。讓產品從圖紙到實車的時間縮短32個月，4年的改變，上汽大眾不是拼造車速度，拼的是一個從量變到質變的性感造車故事！

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上汽大眾的「加減法」

從54個月到24個月的轉變，人們還應該看到上汽大眾希望在產品、服務更貼近用戶需求、市場訴求的結果。

傳統(tǒng)汽車時代，汽車開發(fā)通常需要3-5年的時間；相比之下，在新汽車時代，隨著技術的迭代升級與市場競爭的加劇，新產品的開發(fā)周期普遍壓縮至30個月以內，甚至部分新勢力的產品節(jié)奏縮短至9-18個月。

不同于一些企業(yè)通過流程或標準的「閹割」推動產品的快速上新，圍繞兩個階段的切換和轉承，圍繞整個產品開發(fā)效率提升，人們發(fā)現(xiàn)，上汽大眾圍繞其全球化的開發(fā)標準、驗證環(huán)節(jié)上卻沒有任何縮水。

如果總的來看，上汽大眾這一次將產品開發(fā)分為前期開發(fā)、批量開發(fā)、批量準備三個階段，并且在每一個階段的控制節(jié)點都嚴格遵守三重標準：

1、多達1500條的中國標準，其中強制標準接近500條，核心是保障消費者權益、維護市場規(guī)范秩序，例如制動系統(tǒng)性能標準必須要確保車輛在規(guī)定速度下和距離內平穩(wěn)剎停；

2、大眾集團的企業(yè)標準約2360條，核心是確保車輛的制造工藝、品質、性能，包括整車防腐試驗、整車高壓通過性、整車電子兼容試驗等；

3、包含“DIN/ISO/VDA” 等各類國際標準3850條，涉及汽車零部件的尺寸精度、材料性能等規(guī)范，從源頭把控質量。

對于一家質量「達標」作為統(tǒng)一底線的企業(yè)來說，質量冗余的「超標」才是對于用戶長期使用車輛、或極端情況負責的關鍵。

在這個過程中，單純追求「快」對上汽大眾來說不難；難的是，如何將這些流程和標準“塞”進24個月的既定周期內去做驗證。圍繞著這一問題，大眾給出的答案是，依靠整個體系的「系統(tǒng)性」優(yōu)化，來推動實現(xiàn)研發(fā)效率與產品品質的同步提升。

于是，人們不該省略的是，基于本土化開發(fā)的專屬架構，上汽大眾目前在圍繞著新產品比如ID.REA的設計、開發(fā)過程中具備2個明顯的特征：1、跳過與國內市場需求進行適配的爭辯，直接對應中國需求開發(fā)；2、效率提升，「中德共創(chuàng)、本土主導」的開發(fā)模式，與傳統(tǒng)德系車型相比，開發(fā)時間縮短近三分之二。

在推進過程中，上汽大眾將過去很多「串聯(lián)」的部分掰開揉碎、重新排列，比如車輛的軟硬件同步進行，大大縮短再去進行適配調整的時間，從而大幅提升開發(fā)效率。同時，利用中德兩地的時差，還能夠形成一種全球化接力的協(xié)作體系，將時間、人力資源得到最大化利用。

此外，在產品測試階段，上汽大眾還引入了仿真模擬技術。簡單來說，就是利用數(shù)字虛擬測試替代實車進行各種模擬計算與分析，如白車身靜態(tài)剛度、白車身動態(tài)剛度、碰撞模擬及校核，在整個開發(fā)鏈中使用數(shù)字模型，在實現(xiàn)成本顯著降低和開發(fā)效率提升的同時，避免犧牲測試深度。

如果說過去，上汽大眾是在規(guī)?；燔囎裱氖且环N「做加法」的產品打造邏輯，圍繞著品質、標準等構筑護城河；如今，上汽大眾在尋求一種「做減法」的平衡，在造好車、賣好車的前提下進行一些簡化。

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倒逼產業(yè)升級，提效30%的大眾要再當一次「鯰魚」！

表面上，消費者看到的是上汽大眾在產品開發(fā)周期的顯著縮短；但更重要的，是圍繞上汽大眾的產品效率提升背后，帶來的整個汽車產業(yè)鏈的二次升級。

某種程度上，提效契合了當前國家政策圍繞新能源汽車發(fā)展的核心目的，即倒逼產業(yè)鏈升級的核心目標。

上世紀 80 年代，上汽大眾圍繞汽車產業(yè)鏈的帶動效應就已經得到過充分驗證。1983年，首輛桑塔納駛下生產線，但由于德國大眾的嚴苛標準與中國汽車產業(yè)鏈的落后，主要依賴CDK組裝生產，國產化舉步維艱。

彼時除了輪胎、喇叭、天線、標牌等簡單零部件能夠實現(xiàn)國產，發(fā)動機、底盤、車身等關鍵部件完全依賴進口，國產化率僅為2.7%。

如此環(huán)境下，通過對供應商的對口幫扶、建立國產化共同體等措施，以及產業(yè)鏈的自我迭代，上汽大眾倒逼起整個中國產業(yè)鏈的完善和搭建。

1986-1991 年間，符合德方標準的供應商從 1 家激增至 127 家。上汽大眾逐步建立起現(xiàn)代化汽車產業(yè)體系的完整產業(yè)鏈，尤其在零部件方面，中德合作伙伴共同建立400多家高質量的零部件企業(yè)，這些供應商為上汽大眾在車型的開發(fā)和量產提供幫助，也在后來成為中國汽車零部件體系的核心。

一個典型的案例就是供應商延鋒。為攻克彼時德方的嚴苛標準，延鋒借貸28萬美元，重金引進了德國PU30發(fā)泡技術以及先進的配套設備，經過一系列的技術攻堅，最終實現(xiàn)了方向盤的國產化供應。此后，以桑塔納國產化為軸心，延鋒陸續(xù)開發(fā)了100多個引進車型的內飾產品，徹底站穩(wěn)國內汽車零部件企業(yè)的頭部陣營。

如今，圍繞產品研發(fā)實現(xiàn)全面提效。上汽大眾再次擔當起了鏈條中的「鯰魚」角色。自身研發(fā)提效，不僅是自身生產研發(fā)效率的提升，更是對產業(yè)鏈效率的又一次深度倒逼和二次考驗。

相比于一些新勢力企業(yè)，上汽大眾一方面在終端市場的規(guī)模更大，一方面是合作供應商更優(yōu)質，如博世、采埃孚、福耀玻璃等。當上汽大眾主動提升標準與節(jié)奏，決定了，整個優(yōu)質供應鏈的隨之加速進化。

比如，通過系統(tǒng)性、標準化的質量提升舉措，上汽大眾的合作供應商華域皮爾博格泵技術內部的生產成本大幅下降，月平均工廢（由于操作不當、設備故障、工藝設計等原因造成的部件報廢）成本降低50%，產品在大眾動力總成的質量績效提升20%。

與此同時，大眾帶動著一批國際供應商的本土化布局，如尤其采埃孚在過去兩年產能和技術的雙落地，其線控轉向系統(tǒng)和線控制動均由本土工廠生產，向中國和全球市場供應。

今年上海車展期間，上汽?眾在與酷睿程、Momenta、寧德時代等10家深度合作伙伴簽約后，以用戶需求為核心，基于「開放合作+高品質要求」的雙輪驅動，共同打造具有全球競爭力的車型。

從桑塔納時代的蹣跚學步到如今引領「中國速度」，上汽大眾還在扮演著產業(yè)鏈升級的關鍵引擎。隨著這場效率革命的持續(xù)升級，大眾必然會在新汽車時代中再一次鍛造更強韌、更敏捷、更具全球競爭力的中國汽車產業(yè)鏈集群。