日前，原菲律賓市場(chǎng)負(fù)責(zé)人馬凱思（Kais Marzouki）正式出任雀巢大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

接棒后的馬凱思，將管理雀巢超過(guò)400億的中國(guó)生意，并領(lǐng)導(dǎo)超過(guò)1.8萬(wàn)名在華員工。

履新的第一天，在雀巢工作已有30年的馬凱思對(duì)雀巢在華員工們表示，“領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)像大中華區(qū)這樣充滿活力并快速發(fā)展的市場(chǎng)，我倍感自豪的同時(shí)也深感責(zé)任之重大。”

01.巨頭轉(zhuǎn)身

雀巢中國(guó)迎來(lái)關(guān)鍵換帥時(shí)刻

2025年4月25日，雀巢集團(tuán)宣布了一項(xiàng)重大人事調(diào)整：現(xiàn)任大中華區(qū)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人張西強(qiáng)將于7月1日卸任，原菲律賓市場(chǎng)負(fù)責(zé)人馬凱思（Kais Marzouki）將正式出任雀巢大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

這一任命不僅標(biāo)志著雀巢高層戰(zhàn)略的又一次關(guān)鍵轉(zhuǎn)向，更將馬凱思推至全球快消行業(yè)矚目的舞臺(tái)中央。

過(guò)去五年時(shí)間里，中國(guó)快消品市場(chǎng)經(jīng)歷了前所未有的變革。消費(fèi)升級(jí)與健康化趨勢(shì)并行，本土品牌崛起與新零售渠道沖擊交織……雀巢中國(guó)在張西強(qiáng)執(zhí)掌期間雖穩(wěn)住了咖啡、寵物食品等核心品類(lèi)的基本盤(pán)，但面對(duì)伊利、農(nóng)夫山泉等本土對(duì)手的猛烈攻勢(shì)，其市場(chǎng)份額增速逐漸放緩。

而此次換帥，被視為雀巢總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)“二次創(chuàng)業(yè)”的信號(hào)。

馬凱思的履新，不僅承載著雀巢全球CEO馬克·施奈德（Mark Schneider）對(duì)中國(guó)戰(zhàn)略的厚望，更被外界解讀為雀巢試圖通過(guò)“本土化實(shí)戰(zhàn)派”掌門(mén)人重塑競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵一步。

02.光鮮履歷

從份額逆襲到消費(fèi)習(xí)慣重構(gòu)

據(jù)《新零售財(cái)經(jīng)》了解，2019年，馬凱思臨危受命執(zhí)掌雀巢菲律賓業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，菲律賓市場(chǎng)因經(jīng)濟(jì)增速放緩、本土品牌價(jià)格戰(zhàn)沖擊，雀巢份額連續(xù)三年下滑，團(tuán)隊(duì)士氣低迷。

馬凱思上任后，迅速推行三大戰(zhàn)略：精準(zhǔn)切入下沉市場(chǎng)、本土化產(chǎn)品創(chuàng)新和數(shù)字化基建賦能。這些舉措不僅讓雀巢重奪菲律賓市場(chǎng)第一寶座，成為菲律賓最大的快消品公司，占據(jù)包裝食品飲料零售市場(chǎng)17%的價(jià)值份額，更被雀巢視為“新興市場(chǎng)轉(zhuǎn)型范本”。

更令人矚目的是，這一過(guò)程中，馬凱思帶領(lǐng)雀巢在菲律賓實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額超過(guò)200個(gè)基點(diǎn)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，讓菲律賓消費(fèi)者人均每日雀巢產(chǎn)品消費(fèi)量從0.9份提升至1.1份。

這份“新興市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)成績(jī)單”，正是雀巢總部對(duì)他在中國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)寄予厚望的關(guān)鍵籌碼。

馬凱思在菲律賓的成功，恰與中國(guó)市場(chǎng)的痛點(diǎn)高度契合：如何在下沉市場(chǎng)挖掘增量？如何平衡健康化與本土口味？如何通過(guò)數(shù)字化降本增效？這些問(wèn)題，或?qū)⒃谒蜗碌娜赋仓袊?guó)找到答案。

盡管馬凱思的菲律賓經(jīng)驗(yàn)為雀巢中國(guó)帶來(lái)想象空間，但中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性遠(yuǎn)超東南亞。雀巢中國(guó)的400億版圖，如今正面臨前所未有的多維挑戰(zhàn)。

其一，品類(lèi)結(jié)構(gòu)失衡。

2024年雀巢大中華大區(qū)實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長(zhǎng)率2.1%，雀巢嬰兒營(yíng)養(yǎng)業(yè)務(wù)去年實(shí)現(xiàn)了高個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)，成為大中華大區(qū)增長(zhǎng)的最大貢獻(xiàn)者；咖啡業(yè)務(wù)、糖果業(yè)務(wù)均實(shí)現(xiàn)中個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)，雀巢專(zhuān)業(yè)餐飲業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了低個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)。

雀巢自身也指出，嬰兒營(yíng)養(yǎng)和糖果業(yè)務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)上取得了市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，不過(guò)調(diào)味品和奶品業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額有所降低。除此之外，像冰淇淋、高端飲料等品類(lèi)上，雖有創(chuàng)新、接地氣的產(chǎn)品，但對(duì)于銷(xiāo)售增長(zhǎng)仍難起到強(qiáng)有力的支撐作用。

其二，渠道變革陣痛。

從一季度財(cái)報(bào)來(lái)看，雀巢零售渠道的有機(jī)增長(zhǎng)率為2.5%，居家外渠道的有機(jī)增長(zhǎng)率為6.6%，電商銷(xiāo)售的有機(jī)增長(zhǎng)率為15.1%，達(dá)到集團(tuán)總銷(xiāo)售額的20.1%。

從中國(guó)市場(chǎng)來(lái)看，雀巢固有的傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)體系反應(yīng)滯后，類(lèi)似張西強(qiáng)時(shí)代曾大力推動(dòng)的“鎮(zhèn)興計(jì)劃”，也在下沉市場(chǎng)遭遇了本土品牌的強(qiáng)力狙擊。

對(duì)此，馬凱思在菲律賓通過(guò)“社區(qū)小巴移動(dòng)貨柜”覆蓋偏遠(yuǎn)地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，或可遷移至中國(guó)縣域市場(chǎng)；同時(shí)，借鑒其搭建智能供應(yīng)鏈的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化與新零售企業(yè)的合作，提升末端配送效率，或?qū)㈨槕?yīng)時(shí)代渠道端的變革，打個(gè)漂亮的翻身仗。

其三，品牌年輕化困境。

作為150年歷史的跨國(guó)巨頭，雀巢整體組織仍缺乏“小而快”的迭代能力，對(duì)年輕市場(chǎng)的快速變化反應(yīng)滯后，尤其在咖啡、即飲等快消領(lǐng)域，難以與瑞幸、三頓半等本土新銳品牌“敏捷作戰(zhàn)”。

市場(chǎng)上的新興品牌們深諳社交媒體玩法，通過(guò)社交媒體種草、聯(lián)名營(yíng)銷(xiāo)不斷搶奪Z世代，以極致單品和圈層營(yíng)銷(xiāo)不斷切割市場(chǎng)。相比之下，傳統(tǒng)巨頭的龐大體系顯得略為笨重，品牌觸達(dá)效率下降，錯(cuò)失年輕化流量入口。

值得關(guān)注的是，馬凱思的接任意味著雀巢中國(guó)戰(zhàn)略從“穩(wěn)健防守”轉(zhuǎn)向“積極進(jìn)攻”。

馬凱思在菲律賓的成功，核心在于他深諳“本地化生存法則”——這恰恰是破解雀巢中國(guó)困局的密鑰，這場(chǎng)由“東南亞戰(zhàn)將”主導(dǎo)的中國(guó)戰(zhàn)役，或?qū)⒅匦露x外資巨頭在華的生存法則。

從張西強(qiáng)時(shí)代的“穩(wěn)中求進(jìn)”，到馬凱思時(shí)代的“破局重構(gòu)”，雀巢中國(guó)的換帥不僅是人事更迭，更是一場(chǎng)關(guān)乎未來(lái)十年市場(chǎng)地位的豪賭。

新帥馬凱思能否將菲律賓的“逆襲劇本”改編為中國(guó)市場(chǎng)的“增長(zhǎng)神話”？答案或許就藏在下一杯更懂中國(guó)消費(fèi)者的雀巢咖啡里。