引言：

7月3日晚間，人樂(lè)退（人人樂(lè)）（002336.SZ）發(fā)布《關(guān)于公司股票終止上市暨摘牌》的公告，公告稱(chēng)：人人樂(lè)連鎖商業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“公司”）股票已被深圳證券交易所決定終止上市，公司股票于 2025 年 6 月 13 日進(jìn)入退市整理期，在退市整理期交易十五個(gè)交易日，最后交易日期為 2025 年 7 月 3 日，將在 2025 年7 月 4 日被摘牌。

同時(shí)公司擬聘請(qǐng)開(kāi)源證券股份有限公司擔(dān)任主辦券商，并將盡快與其簽訂《委托股票轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，聘請(qǐng)其提供股份轉(zhuǎn)讓服務(wù)，代理公司在證券交易所市場(chǎng)登記結(jié)算系統(tǒng)股份退出登記，辦理股票重新確認(rèn)及全國(guó)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)股份登記結(jié)算等事宜。

至此，被稱(chēng)為“民營(yíng)超市第一股” 的人人樂(lè)（002336.SZ）因連續(xù) 4 年虧損，資不抵債，最終未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，以退市而慘淡收?qǐng)?。這家承載著無(wú)數(shù)記憶的老牌零售企業(yè)，在資本市場(chǎng)的舞臺(tái)上，已經(jīng)落下帷幕。即便是以后曾屬于人人樂(lè)的股票代碼重新登陸，但屬于人人樂(lè)曾經(jīng)的奮進(jìn)、輝煌、落寞也將隨著時(shí)間的推移慢慢暗淡而被大多數(shù)人遺忘，但曾經(jīng)為人人樂(lè)傾情付出的員工，被人人樂(lè)無(wú)情坑害的供應(yīng)商，留給他們的回憶，也許今生都無(wú)法釋?xiě)选?/p>

如果說(shuō)人人樂(lè)退市是資本騰挪，未能成為其保殼的最后一顆救命稻草，那么人人樂(lè)作為著名的連鎖超市，連年巨虧的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，是其走向消亡的根本所在。

01生于困境，亡于困境的百億企業(yè)

人人樂(lè)創(chuàng)業(yè)的初期，可以說(shuō)是生于困境。時(shí)間回溯到1996年，何金明在深圳南山區(qū)創(chuàng)立了人人樂(lè)，首家門(mén)店南油人人樂(lè)開(kāi)業(yè)，日銷(xiāo)售穩(wěn)定在6萬(wàn)左右。然而，不久后法國(guó)家樂(lè)福在距離南油人人樂(lè)僅2.5公里的地方開(kāi)設(shè)新店。家樂(lè)福開(kāi)業(yè)僅一周，人人樂(lè)的銷(xiāo)售便大幅下滑，日銷(xiāo)售量從6萬(wàn)降至2萬(wàn)。面對(duì)家樂(lè)福的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，何金明親自前往家樂(lè)福進(jìn)行市調(diào)，甚至在附近的米粉店租下一張桌子，方便記錄市調(diào)心得。經(jīng)過(guò)37天的蹲店市調(diào)，他記錄了400頁(yè)的心得筆記。通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和策略調(diào)整，人人樂(lè)在經(jīng)過(guò)一年半的努力后，南油人人樂(lè)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了驚人的增長(zhǎng)，日銷(xiāo)售量從2萬(wàn)提升至60萬(wàn)，而家樂(lè)福的業(yè)績(jī)則直接下滑了一半。這一成就打破了家樂(lè)福所到之處3公里內(nèi)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的神話。

然而，人人樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)非家樂(lè)福一家。不久后，沃爾瑪又在距離人人樂(lè)僅150米的地方開(kāi)設(shè)了亞洲最大且最現(xiàn)代化的門(mén)店。在沃爾瑪開(kāi)業(yè)的第一周，人人樂(lè)通過(guò)降價(jià)和迅速裝修等策略成功與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)并一度令家樂(lè)福關(guān)店。在沃爾瑪開(kāi)業(yè)兩個(gè)月后，人人樂(lè)決定閉店擴(kuò)建。在閉店前十天，他們向沃爾瑪發(fā)起了全線價(jià)格攻擊，沃爾瑪被迫應(yīng)戰(zhàn)，對(duì)所有商品進(jìn)行調(diào)價(jià)。然而，就在第十天人人樂(lè)宣布關(guān)門(mén)裝修時(shí)，沃爾瑪卻措手不及。由于不得不采取價(jià)格慢慢調(diào)回的策略，沃爾瑪遭受了高額損失。而何金明在南油人人樂(lè)的裝修策略上巧妙地將通常需要3-4個(gè)月的裝修時(shí)間壓縮至僅21天，這種突然的開(kāi)業(yè)策略讓沃爾瑪措手不及，同時(shí)，在本地廣泛宣傳更是錦上添花。沃爾瑪中國(guó)前營(yíng)運(yùn)總監(jiān)李成杰坦言：“在中國(guó)，能夠與沃爾瑪進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)并持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，唯有人人樂(lè)”。

在于各路豪強(qiáng)的反復(fù)硬扛中，人人樂(lè)用打不死的小強(qiáng)一般的鋼鐵意志，不斷的發(fā)展與壯大，同時(shí)也練就了自己的鋼筋鐵骨。其憑借 “大賣(mài)場(chǎng) + 區(qū)域深耕” 模式在深圳站穩(wěn)腳跟后，將眼光和腳步邁向了全國(guó)市場(chǎng)。到 2010 年，人人樂(lè)迎來(lái)了又一個(gè)高光時(shí)刻，成功登陸 A 股。上市時(shí)門(mén)店覆蓋全國(guó) 10 余省市，年?duì)I收突破 113 億元，當(dāng)之無(wú)愧地成為民營(yíng)超市第一股，創(chuàng)始人何金明也成就了江西首富的商業(yè)神話。在零售行業(yè)中風(fēng)光無(wú)限。

成功上市后的人人樂(lè)，仿佛被注入了一劑興奮劑，開(kāi)啟了激進(jìn)的擴(kuò)張之路。2010 年上市后，創(chuàng)始人何金明提出 "五年萬(wàn)店計(jì)劃"，在西北、西南瘋狂開(kāi)店，光是西安就開(kāi)了 23 家，但西安門(mén)店平均毛利率比深圳低 15%。2011年，人人樂(lè)凈利潤(rùn)下滑28.52％。2014 年西北區(qū)虧損 3.2 億，不得不關(guān)掉 18 家。擴(kuò)張時(shí)借錢(qián)修路、建物流園，瘋狂燒錢(qián)，2015 年負(fù)債超 50 億，利息夠開(kāi)兩家新店。

從 2011 年到 2016 年，短短幾年間，新增門(mén)店數(shù)量高達(dá) 87 家。然而，急速的擴(kuò)張并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期中的高增長(zhǎng)，反而讓人人樂(lè)陷入了困境。營(yíng)收增速?gòu)淖畛醯?30.5% 急劇暴跌至負(fù) 11.7%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)也不斷攀升，現(xiàn)金流更是連續(xù)四年為負(fù)。此后，人人樂(lè)連續(xù)六年出現(xiàn)營(yíng)收下滑的態(tài)勢(shì)。2016年公司股票被“披星戴帽”。2016年9月，人人樂(lè)以4.36億元出售長(zhǎng)沙天驕福邸物業(yè)，為上市公司貢獻(xiàn)凈利潤(rùn)1.35億元，借此擺脫了退市的困局。但好景不長(zhǎng)，2017年、2018年，人人樂(lè)的業(yè)績(jī)?cè)俣认萑胩潛p。2018年度公司凈利潤(rùn)為虧損3.55億元，由于已連續(xù)兩年凈利潤(rùn)為負(fù)，公司股票簡(jiǎn)稱(chēng)變更為“*ST人樂(lè)”。人人樂(lè)瀕臨退市邊緣。自 2016 年起，人人樂(lè)陷入了一個(gè)令人無(wú)奈的 “虧損 — 賣(mài)資產(chǎn) — 摘帽 — 再虧損” 的惡性循環(huán)。

到了 2024 年，人人樂(lè)更是以令人咋舌的 13 元 “白菜價(jià)” 打包出售 13 家子公司門(mén)店，并出售物流中心，雖然通過(guò)這一系列操作，最終實(shí)現(xiàn)了賬面盈利 4.1 億元，但扣除非經(jīng)常性損益后，實(shí)際虧損卻超 5 億元。截至 2024 年末，人人樂(lè)應(yīng)付賬款達(dá)12.7億元，較2019年增長(zhǎng)89%，門(mén)店數(shù)僅剩 32 家，較巔峰時(shí)期縮水超 90%，全年關(guān)閉 45 家門(mén)店，轉(zhuǎn)讓 15 家。而2024 年財(cái)報(bào)顯示：人人樂(lè)期末凈資產(chǎn)為 - 4.04 億元，審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告出具 “無(wú)法表示意見(jiàn)”，內(nèi)控報(bào)告被 “否定”，直接觸發(fā)退市紅線。

行業(yè)中有人說(shuō)：人人樂(lè)是成長(zhǎng)于困境的斗士，消亡于傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型過(guò)程中的迷失。其實(shí)，注定人人樂(lè)失敗的關(guān)鍵，在于其公司管控的疏松和粗放而過(guò)時(shí)的經(jīng)營(yíng)模式。

02堡壘被家族式有攻破的

（一）粗放式發(fā)展埋下禍根

人人樂(lè)崛起于大賣(mài)場(chǎng)模式在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“黃金時(shí)期”，依托于中國(guó)城鎮(zhèn)化初期消費(fèi)爆發(fā)與商業(yè)地產(chǎn)擴(kuò)張。其核心盈利模式是“地產(chǎn)+聯(lián)營(yíng)”，通過(guò)低價(jià)租賃場(chǎng)地，將優(yōu)質(zhì)區(qū)位高價(jià)招商（租金覆蓋總成本），生鮮等難管品類(lèi)外包聯(lián)營(yíng)，同時(shí)向供應(yīng)商收取入場(chǎng)費(fèi)、貨架費(fèi)等延長(zhǎng)賬期，并轉(zhuǎn)移人力成本。這種模式在渠道稀缺時(shí)代形成“高定價(jià)-高費(fèi)用”的畸形生態(tài)。然而，過(guò)度依賴(lài)門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)的粗放模式，在電商逐漸興起后逐漸暴露其弊端—商品同質(zhì)化嚴(yán)重、運(yùn)營(yíng)效率低下，難以應(yīng)對(duì)消費(fèi)升級(jí)需求。

（二）戰(zhàn)略短視耗費(fèi)資源

人人樂(lè)試圖通過(guò)多元化業(yè)態(tài)布局來(lái)尋求突破，先后嘗試了 Le super 精品超市、會(huì)員店、社區(qū)生鮮等多種業(yè)態(tài)。然而，這種多元化戰(zhàn)略并未經(jīng)過(guò)深思熟慮和充分準(zhǔn)備，只是盲目跟風(fēng)市場(chǎng)熱點(diǎn)，資源分散嚴(yán)重，未能形成有效的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于缺乏明確的戰(zhàn)略定位和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃，在不斷跟風(fēng)試錯(cuò)中消耗了大量資源，卻始終未能找到適合自己的發(fā)展道路。

（三）家族式管理造就畸形文化

2010年，人人樂(lè)上市后，除25%的公眾持股外，其余75%的股權(quán)由董事長(zhǎng)何金明與其妻子宋琦掌控，后者為人人樂(lè)副董事長(zhǎng)。人人樂(lè)上市一年后，出現(xiàn)了包括CEO李彥峰、采購(gòu)總監(jiān)王牛崽等大批高管離職的現(xiàn)象，此后又有超市事業(yè)部副總裁李寬森離職，2014年公司副總裁曾凡宏、財(cái)務(wù)總監(jiān)廖志勇又陸續(xù)離職。一位人人樂(lè)已離職的前高管透露，盡管人人樂(lè)上市之前未向高管做過(guò)股權(quán)激勵(lì)的承諾，但上市后大批高管認(rèn)為自己的價(jià)值并未得到物質(zhì)肯定而離開(kāi)人人樂(lè)，這些有過(guò)沃爾瑪從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和伴隨著人人樂(lè)走向巔峰的老臣子的離去，動(dòng)搖了人人樂(lè)經(jīng)營(yíng)的根基。CEO李彥峰辭職之后，宋琪之弟宋濤擔(dān)任人人樂(lè)連鎖超市事業(yè)部執(zhí)行總裁。變更后的高核心管理層大多為何氏成員，何氏家族高度集權(quán)，核心高管的年薪薪也遠(yuǎn)遠(yuǎn)拉開(kāi)了與其他管理層的差距。2011年何金明、宋琦收入均為132萬(wàn)元，時(shí)任常務(wù)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官蔡慧明也拿到91.50萬(wàn)元的高薪。這種肥水不流外人田的做法，助長(zhǎng)了人人樂(lè)派系林立互相爭(zhēng)斗，內(nèi)耗貫穿了經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。

而貪腐加碼，又是這種畸形企業(yè)文化的延伸，上行下效，甚至是一個(gè)門(mén)店的基層員工都敢明目張膽的索取供應(yīng)商好處，因?yàn)橄胍?，就要有貢品，上面有人罩著，干啥都不怕，在人人?lè)的人際交往中，你是跟著誰(shuí)的或來(lái)自那個(gè)體系或門(mén)店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際工作能力。中國(guó)文化的糟粕在這個(gè)人人樂(lè)中顯示得淋漓盡致。

（四）管理缺失形成巨大損失

人人樂(lè)2015年1月28日晚間發(fā)布業(yè)績(jī)修正公告時(shí)自爆，2015年1月，人人樂(lè)財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)天津分公司所屬遷安購(gòu)物廣場(chǎng)存在財(cái)務(wù)人員利用職務(wù)便利，侵占公司財(cái)產(chǎn)的重大嫌疑，已于當(dāng)月向河北省遷安市公安機(jī)關(guān)報(bào)案并獲受理，經(jīng)人人樂(lè)財(cái)務(wù)部門(mén)初步統(tǒng)計(jì)造成公司財(cái)產(chǎn)損失金額約為3500萬(wàn)元。

此案件僅僅是人人樂(lè)曝光的一起案件，由此可見(jiàn)人人樂(lè)管理的松懈。而何氏家族成員成立的酒類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)公司與人人樂(lè)的相關(guān)交易，也曾被推上熱搜。人人樂(lè)的物流倉(cāng)庫(kù)，門(mén)店倉(cāng)庫(kù)中的各種損耗，高居不下。有曾經(jīng)人人樂(lè)門(mén)店的店長(zhǎng)直言不諱說(shuō)，作為店長(zhǎng)，他都無(wú)控制住一些非正常損耗，只能逼著供應(yīng)商補(bǔ)損，甚至采取一些技術(shù)手段控制盤(pán)點(diǎn)的損耗。而供應(yīng)商，在承擔(dān)了采購(gòu)端高達(dá)20%左右的高比例費(fèi)用，各種計(jì)劃外支出后，還要承擔(dān)門(mén)店的損耗及其他費(fèi)用。俗話說(shuō)，羊毛出在羊身上，這些費(fèi)用，最終都被加在了商品價(jià)格上。隨著電商平臺(tái)消除了價(jià)格信息差后，顧客離人人樂(lè)漸行漸遠(yuǎn)，也是必然的結(jié)果。

多位專(zhuān)家認(rèn)為，人人樂(lè)的退市并不意外，而其多年來(lái)業(yè)績(jī)低迷是多種因素共同構(gòu)成的，除了公司治理能力、高層變動(dòng)等主觀因素外，受到電商、新興業(yè)態(tài)的外部沖擊也是重要的因素，人人樂(lè)的退市，將大賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)困局，又一次推上風(fēng)口浪尖。

三、大賣(mài)場(chǎng)依然深陷迷途

人人樂(lè)的困境并非個(gè)例。數(shù)據(jù)顯示，2024 年，全國(guó)至少 782 家商超門(mén)店關(guān)閉。大潤(rùn)發(fā)，這個(gè)曾經(jīng)在零售行業(yè)中占據(jù)重要地位的企業(yè)，在 2021 年?duì)I收達(dá)到 1243 億元的峰值后，便陷入了持續(xù)下滑的困境。累計(jì)虧損 22 億元，關(guān)店數(shù)量也達(dá)到了 100 家。2024年遭遇阿里割肉甩賣(mài)，曾經(jīng)的輝煌逐漸黯淡，面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力。

曾經(jīng)的千億企業(yè)永輝超市同樣未能幸免。從 2021 年到 2024 年，累計(jì)虧損近百億元。名創(chuàng)優(yōu)品接手后，為了尋求突破，被迫學(xué)習(xí)胖東來(lái)模式，對(duì)門(mén)店進(jìn)行調(diào)改。然而，關(guān)店300家，胖改200家，轉(zhuǎn)型之路充滿了陣痛，2025年第一季度業(yè)績(jī)依然不容樂(lè)觀。效果仍有待進(jìn)一步觀察。在市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，永輝超市努力掙扎，試圖找到新的發(fā)展路徑。

家樂(lè)福中國(guó)的處境更加艱難，到 2024 年底，門(mén)店數(shù)量?jī)H剩 4 家，2025年6月19日，ST易購(gòu)(002024)全資子公司蘇寧國(guó)際之控股子公司，分別以1元對(duì)價(jià)出售持有的寧波家樂(lè)福商業(yè)有限公司、杭州家樂(lè)福超市有限公司、株洲家樂(lè)福商業(yè)有限公司、沈陽(yáng)家樂(lè)福商業(yè)有限公司100%股權(quán)，本次交易標(biāo)的合計(jì)出售金額為4元。2025 年甚至有可能徹底退出市場(chǎng)。這個(gè)曾經(jīng)在中國(guó)零售市場(chǎng)中占據(jù)重要地位的品牌，如今已搖搖欲墜。

6 月 18 日，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布了 2024 年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)。超市行業(yè)23 家企業(yè)中 12 家銷(xiāo)售額同比實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，6 家實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額、門(mén)店數(shù)同比雙增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)漸有起色。剩下的 11 家企業(yè)還在泥潭中深陷，單店經(jīng)營(yíng)能力不足，面臨著成本高、利潤(rùn)薄、客源流失等諸多問(wèn)題，在這場(chǎng)零售大戰(zhàn)中，稍有不慎就會(huì)被擠出百?gòu)?qiáng)之列。銷(xiāo)售額和門(mén)店數(shù)實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)的有 10 家企業(yè)，分別是盒馬、鳴鳴很忙、萬(wàn)辰生物、7-11、開(kāi)市客、十足、比優(yōu)特、酷動(dòng)、芯果科技、老鄰居。這 10 家企業(yè)在過(guò)去的一年中脫穎而出。對(duì)于傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，可謂任重而道遠(yuǎn)。

結(jié)語(yǔ)：

退市，只是人人樂(lè)告別A股悲情故事的結(jié)束，截止2024年底，人人樂(lè)尚有31家門(mén)店繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，而存續(xù)的問(wèn)題，依然現(xiàn)實(shí)存在，現(xiàn)有門(mén)店的生存問(wèn)題、已閉店員工遣散費(fèi)用、供應(yīng)商各類(lèi)欠款、顧客購(gòu)物卡兌付問(wèn)題，都是操盤(pán)者需要妥善解決的問(wèn)題。

對(duì)于消費(fèi)者而言，人人樂(lè)的消失或許只是記憶里的一個(gè)符號(hào)；但對(duì)于行業(yè)而言，人人樂(lè)的教訓(xùn)告訴后來(lái)者：時(shí)代拋棄你時(shí)，連一聲再見(jiàn)都不會(huì)說(shuō)。在這個(gè)消費(fèi)者用手機(jī)投票的時(shí)代，墨守成規(guī)就是死路一條，任何試圖用老辦法解決新問(wèn)題的企業(yè)，都將被拋棄。下一個(gè)十年，零售行業(yè)的關(guān)鍵詞不再是規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)，而是效率創(chuàng)新”—— 這既是挑戰(zhàn)，也是所有幸存者的機(jī)會(huì)。而我們能做的，就是記住這個(gè)教訓(xùn)，期待零售業(yè)的下一個(gè)春天。

零售圈關(guān)注行業(yè)變遷，和大多數(shù)同行共同看到零售未來(lái)。對(duì)本文有建議或意見(jiàn)，評(píng)論區(qū)留言，共同探討。