本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨景行編審丨橘子??????????????????????????????????

跟某食品飲料公司總裁聊天，作為行業(yè)前幾的存在，他覺得這幾年業(yè)務(wù)的基本操作越來越差，只會簡單的堆砌，而在這些表象背后是總部對區(qū)域管理的失控。

“以前說，人家聽；現(xiàn)在說，人家煩。以前是幫區(qū)域辦事，現(xiàn)在是求區(qū)域能配合做事”。某公司總部渠道經(jīng)理感嘆到?！鞍褯Q定權(quán)交給“聽到炮火聲的人”，結(jié)果就是政令不出總部辦公樓，總部做事缺少抓手”。

區(qū)域看總部，脫離實際

在快消品行業(yè)，總部與區(qū)域有著天然的對立性。區(qū)域從負責(zé)人到一線執(zhí)行者對總部的認知是：亂指揮、不了解市場、天天催表，看圖說話。在區(qū)域看來，總部就是做好后勤，把費用給到位，保證貨的供應(yīng)，最好連區(qū)總的KPI也由區(qū)域負責(zé)人自己制定才好。

“把決定權(quán)交給聽到炮火聲的人”，“總部做個甩手掌柜，無為而治才是最好的管理”。區(qū)域最常用的話術(shù)就是：我們區(qū)域有特殊情況，你不懂……

“小總部，大區(qū)域”“總部只有建議權(quán)，沒有管理權(quán)”成了越來越多企業(yè)的執(zhí)行標(biāo)配。一些總部的負責(zé)人做事也從“這個項目能給區(qū)域業(yè)務(wù)帶來什么幫助”變成“你需要為執(zhí)行負責(zé)嗎？你只要做好自己份內(nèi)的事，真正決定的是老板”；越來越多的總部項目變成了“我告訴老板我很忙，我有事干”而己。

甚至，你可以看到總部的管理者為了彰顯自己的“存在”，讓自己管理下的員工周六去做導(dǎo)購，幫業(yè)務(wù)整排面、理冰柜等等；反而，下面的大區(qū)辦員工在執(zhí)行雙休。寫這些，是想說現(xiàn)在管理與執(zhí)行的本末倒置，而不是讓快消公司效仿，安排大家周六上班。

企業(yè)執(zhí)行令是老板的話到總監(jiān)那里80%執(zhí)行，到區(qū)域總（分公司總）40%執(zhí)行，到省總20%不到，到辦事處基本就0%了，就不用想這政策往下的執(zhí)行度了。注意，這是老板講的話，至于其它的部門負責(zé)人的任務(wù)，根本就不用想出得了總部的辦公樓。

我們常說為什么快消企業(yè)到二代的時候就接不了上一代的班，創(chuàng)一代扶上馬，再帶一程，最后還是收回權(quán)柄，感覺是要累死在崗位上。實在是堅持不下去了，交給接班人，就真不管它“洪水滔天”了。為什么一些二代接班人上崗第一件事就想著把外面的大區(qū)總?cè)珦Q一遍，這背后既有二代接班人的任性，也有大區(qū)總確實是不把小老板的話放在心上。

區(qū)域認為，總部各職能部門是阻礙企業(yè)發(fā)展的最大枷鎖。在快速消費品前期的發(fā)展中，我們的區(qū)域總們年輕、有活力、有沖勁，市場充滿朝氣，企業(yè)是可以把權(quán)力讓給區(qū)域負責(zé)人們的，但當(dāng)下我們各個區(qū)域的負責(zé)人已經(jīng)五六十歲了，他們吸收新鮮事物的能力和心氣已經(jīng)不如新生代的人。對總部的人來說，“把決定權(quán)交給聽到炮火聲的人”，但到了自己這里，往往比總部更加“頑固守舊”。

舉兩個例子。一個飲料公司華南大區(qū)負責(zé)人被調(diào)到了華中大區(qū)，當(dāng)時，公司制定的策略是全國大幅度增加冰柜的投放。該大區(qū)負責(zé)人認為這冰柜店里都會自己準備的，因為華南的門店都是自己買冰柜，租給廠家，所以他認為與其浪費錢自己買冰柜投冰柜，還不如去租其它企業(yè)的冰柜，把費用用在其它方面。結(jié)果就是其它區(qū)域冰柜增加了幾千上萬臺，他還是在被催煩了才投了兩百臺。那一年，他的業(yè)績自然是落后，其后，該華中大區(qū)也從公司前三的大區(qū)變成了落后大區(qū)，一直不見好轉(zhuǎn)，兩三年后他被黯然下課，而接手他的人想再追上來，也已經(jīng)不太可能，因為其它廠家在加大投放力度，時間錯過，位置也錯過，就要追加更多的費用。

第二個例子更真實，食品飲料的區(qū)域總、分公司總權(quán)利再大也沒有乳企的分公司總們權(quán)利更大的。阿米巴這一多少人向往又不可得的管理方式，在有些乳企的執(zhí)行是相當(dāng)?shù)轿坏??？偛磕憔拓撠?zé)安排財務(wù)來給分公司算賬，算他們交給公司的利潤和進貨價就可以了。其它的招聘、KPI等等，從人事到管理等一切的權(quán)力都交給分公司負責(zé)就可以了。這一套管理體系下，乳企在輝煌的時候，確實是業(yè)績一天一個樣，千億的銷售目標(biāo)說達成就達成了?？汕|以后呢？為何行業(yè)的兩大巨頭再難找到經(jīng)銷商，現(xiàn)在乳企的渠道可以說60%以上是“崩潰”的。誰愿意原價進貨？消費者不愿意原價買貨，經(jīng)銷商更不愿意原價進貨，最好的方式就是竄貨。

總部到區(qū)域，半身不遂

區(qū)域也認為其實自己的決定權(quán)不夠大，或者說哪有什么決定權(quán)。老板想換哪個負責(zé)人那是一句話的事，區(qū)總的KPI也掌握在總部手里，自己想賣啥，那也看公司給的費用?？偛渴抢觅M用、生產(chǎn)這雙大手在宏觀調(diào)控，自己就是蹦得再歡，也得在這“大手”的管理下。

話是沒錯的，理論也是這個理論。我們看有一些總部的管理者曾經(jīng)做的比喻，我們各個分公司、區(qū)域總們其實就是修建個平臺、建個高速公路?？偛康母髀毮懿块T想制定的政策、推出的新品，你都可以上我這網(wǎng)絡(luò)上、高速路上跑一跑，你跑不贏了，只能說你的政策、產(chǎn)品不行，沒有競爭力，不能怪區(qū)域的路。

但實際上，我們看區(qū)域的各個管理層其實就是高速的收費站，在第一級的收費站就把你的政策和產(chǎn)品給淘汰了，上不了路。我們說新品的成功率是一萬個里面能成功五個，現(xiàn)在還賣幾十年前的產(chǎn)品。是企業(yè)沒創(chuàng)新能力嗎?是傳統(tǒng)企業(yè)們都在衡量，我這產(chǎn)品能不能去高速路上跑一跑，我要費多少油，要給區(qū)域交多少過路費，最后又要花多少錢來處理這些產(chǎn)品的回收，基本上是產(chǎn)品沒上來先把問題設(shè)計好。

我們再看新消費品牌的創(chuàng)始人是怎么做新品的，在總部培養(yǎng)、在小紅書收集策略，前期是少生產(chǎn)但也一定要生產(chǎn)。很多新品第一批就生產(chǎn)5000箱，其實這個量無論什么售價都掙不回你生產(chǎn)一次的成本，但新消費這些老總們也會去做這個產(chǎn)品。我們說為什么現(xiàn)在這些新消費企業(yè)推個新品，一個月幾十個SKU也敢做，他們從0-1億最難，但突破5億后這個產(chǎn)品就基本穩(wěn)定了下來。

而傳統(tǒng)快消企業(yè)推個新品就難了，但從0-3億銷售則略簡單。因為，你能上這條路了，大家把排面給你擠一擠，陳列給你做一做，促銷打一打，你量起來了。但對不起，基本上你看一年或半年后，這個產(chǎn)品就消失了。想活下來才是最難的，表面上看產(chǎn)品是上路了，但卻跑不快，因為收費站太多了。

理論和實踐總是一體兩面，區(qū)域總煩總部做策略是“即要、又要、還要”。但其實在總部后你也會發(fā)現(xiàn)，可能總部只是“一個要”，但在區(qū)域執(zhí)行下來就成了“三個要”。在企業(yè)高速發(fā)展的時候，下面都是年輕人，你不要約束太多；但當(dāng)企業(yè)進入慢速通道時，總部有的時候是需要增加些權(quán)利，因為我們的大區(qū)總們已經(jīng)開始憑經(jīng)驗做事了，讓他們看到自己的問題基本是不可能的；讓他們吸收新知識、接受新事物也很難。

所以，這個時候你就需要用一些強權(quán)策略。