理想不再“追星”華為。

作者|景行

編輯|文昌龍

「市象」獲悉，近期，理想汽車廢棄此前的PBC績(jī)效管理模式，將重新回歸OKR模式。

有接近理想的人士表示，廢棄PBC管理方式，回歸過去的OKR模式，意味著簡(jiǎn)化考核管理，重視反饋，減少員工焦慮，值得支持。但也有聲音認(rèn)為，從PBC再次回歸OKR，浪費(fèi)了兩年的寶貴窗口期。

PBC即個(gè)人承諾績(jī)效模式，最早由IBM提出，要求員工從結(jié)果目標(biāo)、執(zhí)行措施、團(tuán)隊(duì)協(xié)作三個(gè)維度，對(duì)個(gè)人績(jī)效作出承諾，在考核期內(nèi)必須要達(dá)成某些績(jī)效目標(biāo)，以支持部門總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而IBM此舉的目的，則是為整個(gè)公司打造可量化、追蹤到個(gè)人的績(jī)效評(píng)估體系。

此后，華為引入PBC模式并加以改良推廣。從正面看，PBC模式有利于讓全體員工把精力聚焦到工作上，提升自我驅(qū)動(dòng)力；但同時(shí)，PBC也和末位淘汰制一起，成為華為狼性文化的重要注腳。

引入PBC模式，曾是理想汽車全面學(xué)習(xí)華為的縮影。

2022年，問界M7攻勢(shì)兇猛，理想受到重壓。理想汽車CEO李想后來在微博發(fā)文表示：

“2022年三季度，問界M7的發(fā)布和操盤，直接把理想ONE打殘了，我們從來沒遇到過這么強(qiáng)的對(duì)手，很長(zhǎng)一段時(shí)間我們毫無還手之力，最終理想ONE只能選擇提前停產(chǎn)，并給供應(yīng)商支付了10億的賠償。”

李想透露，為此理想管理層拼命研究華為，管理團(tuán)隊(duì)每人購買華為公開書籍不低于十本：“我們驚奇的發(fā)現(xiàn)，我們?cè)诋a(chǎn)品研發(fā)、銷售服務(wù)、供應(yīng)制造、組織財(cái)經(jīng)等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前就解決了，甚至二十年前就解決了。學(xué)！學(xué)！學(xué)！”

評(píng)論區(qū)有人勸李想“不成長(zhǎng)也可以求穩(wěn)，以防守為主。”李想的回答是：“不成長(zhǎng)，毋寧死。”

從2022年開始，理想開始像素級(jí)學(xué)習(xí)華為，將公司向矩陣型組織升級(jí)。2023年2月，原華為全球HRBP管理部部長(zhǎng)李文智任職理想汽車CFO辦公室負(fù)責(zé)人。一個(gè)月后，理想宣布原有的OKR管理方式的升級(jí)為PBC績(jī)效模式。

但外界對(duì)理想學(xué)華為一事有所爭(zhēng)議。浙江吉利控股集團(tuán)高級(jí)副總裁楊學(xué)良評(píng)價(jià)稱：愛學(xué)習(xí)是好事，但學(xué)到精髓挺難的，華為是個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，但時(shí)代變了。

這次回歸OKR，某種程度上是“去華為”的縮影。同樣被討論的還有理想銷售與服務(wù)群組負(fù)責(zé)人鄒良軍。作為前華為榮耀終端市場(chǎng)營銷部部長(zhǎng)，鄒良軍于2023年4月加入理想改革銷售團(tuán)隊(duì)，并將理想全國零售團(tuán)隊(duì)劃分為26個(gè)戰(zhàn)區(qū)管理，并鼓勵(lì)內(nèi)部賽馬。

但《21汽車》報(bào)道顯示，各大區(qū)為完成指標(biāo)，存在壓縮員工成本、惡性降價(jià)等問題：“不再關(guān)注如何獲得銷售線索、如何拓展銷售人群，而是想著要把想買車的人趕緊拉到我這里來成交?！?/p>

2024年，在狂熱追逐銷量的背景下，理想汽車的歸母凈利潤(rùn)同比下滑了31.37%。2025年理想汽車兩次下調(diào)銷量目標(biāo)，以保障利潤(rùn)。今年6月27日，鄒良軍卸任理想銷服群組負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)為公司顧問，由理想總裁馬東輝接任。

從像素級(jí)學(xué)習(xí)華為，到懸崖勒馬，理想汽車，正在拋棄“華為思維”，嘗試走自己的路。