合資 “重新” 造車，學(xué)新勢(shì)力對(duì)抗新勢(shì)力。

文丨郭瑞嬋 龔方毅

編輯丨龔方毅

制圖丨黃幀昕

2023 年 4 月，時(shí)任日產(chǎn)全球 CEO 內(nèi)田誠(chéng)帶領(lǐng)幾乎整個(gè)執(zhí)行委員會(huì)，抵達(dá)廣州花都的東風(fēng)日產(chǎn)研發(fā)中心。這是疫情后日產(chǎn)總部高管首次到訪中國(guó)，他們希望親眼確認(rèn)過(guò)去三年中國(guó)汽車市場(chǎng)發(fā)生了怎樣的變化。

研發(fā)中心的試車跑道停放著 20 幾輛自主品牌的電動(dòng)車，有比亞迪、吉利這樣的傳統(tǒng)車企，也有蔚來(lái)、小鵬、理想、問(wèn)界等新品牌。他們還特別提出要看中國(guó)生產(chǎn)的特斯拉，以便與美國(guó)版進(jìn)行對(duì)比。

過(guò)去類似的考察也會(huì)舉行，但通常是總部高管開(kāi)一圈車后禮貌地指出一系列不足 —— 他們是老師。一位接近東風(fēng)日產(chǎn)的人士表示，這一次的情況完全不同。試駕結(jié)束后，日產(chǎn)總部高管幾乎沒(méi)有提出太多批評(píng)意見(jiàn)，相反，他們認(rèn)可了很多車型的設(shè)計(jì)、空間利用、智能化體驗(yàn)，甚至駕駛感受，覺(jué)得 “這個(gè)也挺好”“那個(gè)也挺好”。

現(xiàn)場(chǎng)的考察讓總部管理層重新意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)變化的速度超出想象，也促使他們很快做出決定：放下此前堅(jiān)持的全球戰(zhàn)略，授權(quán)中國(guó)團(tuán)隊(duì)用一種更靈活、更激進(jìn)的方式重新投入競(jìng)爭(zhēng) —— 將車型的商企（商品企劃），研發(fā)，以及大部分的造型工作，都放在中國(guó)本土完成。

兩年后，這種調(diào)整帶來(lái)了直接的市場(chǎng)反饋。新模式下的首款產(chǎn)品東風(fēng)日產(chǎn) N7 上市 50 天大定破兩萬(wàn)，6 月銷量超過(guò) 6000 臺(tái)，在合資新能源總榜排名第一，在中大型純電轎車榜排第三。

不僅東風(fēng)日產(chǎn)，廣汽豐田的鉑智 3X 上市后也迅速走紅。新車上市 1 小時(shí)獲得了超過(guò) 1 萬(wàn)臺(tái)訂單，程序員當(dāng)晚緊急搶修服務(wù)器，供應(yīng)和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)加急增加產(chǎn)線保交付。一位合資品牌的高層說(shuō)，這是他們期盼已久的 “階段性小勝”，是從防守到進(jìn)攻的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

過(guò)去十年間，中國(guó)的自主品牌和新造車勢(shì)力迅速崛起，搭建起全球最完整的新能源產(chǎn)業(yè)鏈，并重新定義了消費(fèi)者對(duì)電動(dòng)汽車的認(rèn)知和期待。合資品牌和傳統(tǒng)豪華品牌曾經(jīng)的錯(cuò)誤，在于試圖以過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)去理解并應(yīng)對(duì)一個(gè)截然不同的新周期。事后來(lái)看，這種路徑依賴所導(dǎo)致的誤判，比簡(jiǎn)單錯(cuò)估形勢(shì)更嚴(yán)重。

但任何產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都有周期性的輪回。隨著電動(dòng)車市場(chǎng)逐漸成熟、智能化逐步走向標(biāo)準(zhǔn)配置，市場(chǎng)不再需要頻繁而劇烈的技術(shù)創(chuàng)新。這種狀態(tài)下，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)很可能重新回歸到更基礎(chǔ)的領(lǐng)域：成本控制、渠道布局以及管理效率。

合資品牌在這些領(lǐng)域擁有數(shù)十年積累，天然地適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)。而新造車勢(shì)力從誕生起便習(xí)慣于快速奔跑，它們未來(lái)面臨的風(fēng)險(xiǎn)是，如何避免將自己顛覆性的成功經(jīng)驗(yàn)，變成下一個(gè)周期里困住自己的路徑依賴。

“合資反攻是先把自己的定價(jià)體系全打崩”

“合資反攻，是先把自己的定價(jià)體系全打崩?！?一位接近廣汽豐田的知情人士余逸（化名）這樣總結(jié)。

根據(jù)已公開(kāi)的信息，今明兩年豐田、本田、大眾及通用旗下 9 家合資車企將在中國(guó)市場(chǎng)推出至少 24 款電動(dòng)車型，涵蓋純電、增程和插混動(dòng)力。這些新車普遍有兩個(gè)共同特征：售價(jià)明顯低于上一代車型，并且放棄了過(guò)去基于車型尺寸和配置做差異化定價(jià)的模式。

以東風(fēng)日產(chǎn)為例，2022 年 9 月推出的純電 SUV 艾睿雅定價(jià)在 27.28 萬(wàn)-34.28 萬(wàn)元區(qū)間，基本是 Model Y 的定價(jià)區(qū)間。今年發(fā)布的 N7 車長(zhǎng)接近 5 米、軸距接近 3 米，屬于中大型轎車（C 級(jí)）尺寸范圍，但其定價(jià)卻在 11.99 萬(wàn)-14.99 萬(wàn)元之間，甚至低于自家燃油 B 級(jí)轎車天籟的經(jīng)銷商報(bào)價(jià)。

東風(fēng)日產(chǎn)管理層在接受采訪時(shí)提到，定價(jià)的過(guò)程非常糾結(jié)，因?yàn)樘濆X賣車很難說(shuō)服兩個(gè)股東方，但作為東風(fēng)日產(chǎn)轉(zhuǎn)型的首款車型，N7 必須要做出爆款才能破圈。

東風(fēng)日產(chǎn) N7。

同樣，廣汽豐田今年的鉑智 3X 起售價(jià)從上一款純電 SUV bZ4X 的近 20 萬(wàn)元直接拉低至不到 11 萬(wàn)元；廣汽本田新車 P7 的定價(jià)也與自家小一圈的傳統(tǒng)燃油車型相當(dāng)；奧迪國(guó)產(chǎn)新車型 A5L 系列同樣把預(yù)售價(jià)壓到了 25 萬(wàn)元級(jí)別，配備華為智駕技術(shù)的高配車型預(yù)售價(jià)也不超過(guò) 30 萬(wàn)元，基本是以前 A4 的定價(jià)區(qū)間。

電機(jī)在很大程度上抹平了傳統(tǒng)燃油車高低功率發(fā)動(dòng)機(jī)帶來(lái)的性能差異，帶給合資品牌的第二個(gè)明顯變化是簡(jiǎn)化配置差異，不再在動(dòng)力系統(tǒng)和機(jī)械配置上做明顯區(qū)分。

東風(fēng)日產(chǎn) N7 分為五個(gè)版本，大量核心配置如 400V 平臺(tái)、3C 快充都是標(biāo)配，作為賣點(diǎn)的自研云毯座椅在 4 個(gè)主力版本上均有搭載，不同版本間的差異清晰明了，只在續(xù)航、座艙芯片和輔助駕駛級(jí)別上有所不同。與同價(jià)格段的小鵬 MONA M03 相比，N7 在配置參數(shù)上已沒(méi)有明顯差距，甚至在車身尺寸、車機(jī)屏幕分辨率方面更勝一籌，還配備了小鵬 MONA M03 沒(méi)有的 3C 充電，可以選裝冷暖兩用冰箱。

廣汽豐田鉑智 3X 與一汽豐田 bZ5 也都推出了帶激光雷達(dá)高階輔助駕駛的車型版本，其中鉑智 3X 把激光雷達(dá)智駕版的起售價(jià)放到了 14.98 萬(wàn)元。余逸（化名）告訴我們，鉑智 3X 賣得最好的就是激光雷達(dá)版，超出了內(nèi)部的預(yù)期，導(dǎo)致激光雷達(dá)版的交付周期要遠(yuǎn)高于非智駕版。

廣汽豐田鉑智 3X 圖片來(lái)源：新出行

大眾擬于明年發(fā)布的 3 款新車也將高階輔助駕駛作為重要賣點(diǎn)，上汽通用別克推出的新能源品牌 “至境” 即將發(fā)布的 6 款新車會(huì)全面部署高階輔助駕駛。

這是十幾年前中國(guó)自主品牌在燃油車市場(chǎng)顛覆合資品牌的邏輯 —— 越級(jí)配置。當(dāng)時(shí)，自主品牌通常以低價(jià)格提供更高一級(jí)別車型，比如在 10 萬(wàn)元級(jí)別，自主品牌握住了中國(guó)消費(fèi)者偏愛(ài)三廂、有 “屁股” 轎車這一特點(diǎn)，拿出車長(zhǎng) 4.8 米、軸距超過(guò) 2.9 米的三廂轎車，而合資品牌則主要以兩廂車型應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，如福特的?？怂?。

等到合資品牌在 2010 年后開(kāi)始引進(jìn)更多海外同步車型并主動(dòng)降價(jià)時(shí)，大量市場(chǎng)已被自主品牌占據(jù)。2011 年李書(shū)福曾公開(kāi)表示，“上世紀(jì) 90 年代國(guó)家對(duì)汽車制造的壟斷反而給了民企生存空間，因?yàn)橄M(fèi)者需要價(jià)格更低、配置更高的產(chǎn)品。”

這一次輪回中，合資品牌意識(shí)到需要打破過(guò)去根深蒂固的經(jīng)營(yíng)邏輯，而真正推動(dòng)這種變化得以實(shí)現(xiàn)的，正是背后的放權(quán)——全球總部向中國(guó)本土團(tuán)隊(duì)放權(quán)，允許他們按照中國(guó)市場(chǎng)的邏輯重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品與定價(jià)。

放權(quán)，從定產(chǎn)品到定價(jià)格都放在中國(guó)

在燃油車時(shí)代的黃金歲月里，合資車企占據(jù)先發(fā)和品牌優(yōu)勢(shì)，只要引入海外車型、略加本土適配、拓展經(jīng)銷商渠道，就能保證銷量。中方團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)普遍權(quán)力有限，核心任務(wù)是將海外的全球車型進(jìn)行本土化適配，以滿足中國(guó)的法規(guī)要求和一些淺層的消費(fèi)偏好。

他們可以為引入的車型增加一些鍍鉻裝飾條，調(diào)軟懸掛以適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者，或者拉長(zhǎng)車身、優(yōu)化后排空間。但基本無(wú)權(quán)決定產(chǎn)品的核心形態(tài)、技術(shù)路線和市場(chǎng)定位。

此前一位接近上汽大眾的人士告訴我們，以往即使對(duì)車型的細(xì)微本土化改動(dòng)，也要逐一向德國(guó)總部匯報(bào)，技術(shù)決策權(quán)始終在大眾總部。上汽通用旗下的泛亞汽車技術(shù)中心已經(jīng)是其中較特殊的存在，較早構(gòu)建了屬于合資體系的研發(fā)和設(shè)計(jì)能力。

據(jù)我們不完全統(tǒng)計(jì)，近 5 年來(lái)越來(lái)越多全球車企在中國(guó)增設(shè)、擴(kuò)建研發(fā)中心。這類研發(fā)中心并非只是特定的電池或軟件公司，而是希望模仿泛亞建立獨(dú)立、完備的智能電動(dòng)車研發(fā)能力，反哺全球。

但是這輪放權(quán)真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，可能是在合資品牌第一批全球電動(dòng)車型在中國(guó)市場(chǎng)集體遭遇滑鐵盧之后。東風(fēng)日產(chǎn)艾睿雅上市當(dāng)年月均銷量低于 500，售價(jià)更低的豐田 bZ4X 2022 年在兩家合資公司的月均銷量不過(guò) 2500 臺(tái)。慘淡的銷量和落后的配置讓外方總部意識(shí)到，繼續(xù)沿用舊模式無(wú)異于放棄中國(guó)市場(chǎng)。

其中，核心變化是中方團(tuán)隊(duì)獲得了從 0 到 1 主導(dǎo)開(kāi)發(fā)懸掛主品牌標(biāo)志車型的權(quán)力。豐田中國(guó)今年初第一次有了由中國(guó)人擔(dān)任的副董事長(zhǎng)與總經(jīng)理，在廣汽豐田和一汽豐田施行 “中國(guó)首席工程師（RCE）體制”，由中國(guó)工程師擔(dān)任車輛研發(fā)的負(fù)責(zé)人，且不只有新一代電動(dòng)車由中國(guó)工程師主導(dǎo)，下一代卡羅拉等豐田經(jīng)典車型研發(fā)也采用了 RCE 體制。

余逸表示，過(guò)去豐田并?不了解?戶的需求，?是出于對(duì)全球其他地區(qū)需求的平衡，無(wú)法只為中國(guó)用戶做開(kāi)發(fā)，合資品牌也苦于這個(gè)狀況，?法 100% 響應(yīng)?戶訴求。“鉑智 3X 證明，只要中國(guó)團(tuán)隊(duì)掌握了?夠的?主決策權(quán)，瞄準(zhǔn)中國(guó)用戶群體，完全能做出貼合?戶需求的產(chǎn)品?！?/p>

東風(fēng)日產(chǎn) N7 是東風(fēng)日產(chǎn)造型團(tuán)隊(duì)首次主導(dǎo)設(shè)計(jì) “NISSAN” 品牌全新新能源車，并交由本土研發(fā)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)，一改過(guò)去中國(guó)市場(chǎng)的車型都是由全球團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的情況。

東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理周鋒告訴我們，中國(guó)團(tuán)隊(duì)得到日產(chǎn)全球造型中心高度授權(quán)，并表示對(duì)方十分愿意看到中國(guó)團(tuán)隊(duì)做出不一樣的全新設(shè)計(jì)，以 N7 采用日產(chǎn)首個(gè) LED 動(dòng)態(tài)發(fā)光車標(biāo)為例，按照日產(chǎn)全球品牌管理的傳統(tǒng)，前臉 Logo 應(yīng)該需保持全球一致，但這次 “日產(chǎn)總部果斷支持我們采用新 Logo”。

大眾中國(guó)的情況稍復(fù)雜些。他們一方面在合肥建立德國(guó)總部以外的最大研發(fā)中心 —— 大眾汽車（中國(guó)）科技有限公司（簡(jiǎn)稱 VCTC）—— 授權(quán)其研發(fā)決策權(quán)和采購(gòu)權(quán)，以直接對(duì)接三家合資公司的開(kāi)發(fā)需求，負(fù)責(zé)與地平線、小鵬汽車的合作。大眾針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的 A 級(jí)車平臺(tái) CMP 也由 VCTC 開(kāi)發(fā)。

同時(shí)，他們也在合資公司體系內(nèi)放權(quán)，如將電動(dòng)車型的產(chǎn)品定義權(quán)授予上汽大眾與一汽-大眾，由兩家合資公司參與產(chǎn)品定義的第一款新車將于明年上市，上汽大眾為六座增程 SUV，一汽-大眾則是緊湊型純電轎車。

放權(quán)的結(jié)果還體現(xiàn)在車型開(kāi)發(fā)速度的大幅提升上。過(guò)去合資品牌新車型開(kāi)發(fā)周期平均長(zhǎng)達(dá)四年，而中國(guó)本土品牌通常只需兩年甚至更短。如今廣汽豐田鉑智 3X、東風(fēng)日產(chǎn) N7 的開(kāi)發(fā)周期已縮短至不到兩年，向自主品牌靠齊。中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)擁有完整權(quán)限后，產(chǎn)品決策效率也明顯提升。據(jù)我們了解，去年 N7 原型車完成后，公司鼓勵(lì)員工參與評(píng)審和改進(jìn)意見(jiàn)征集，推動(dòng)新車外觀與配置方案與最初版本相比有較大提升。

這輪放權(quán)的最終形態(tài)，大概是賦予中國(guó)團(tuán)隊(duì)近乎完整的經(jīng)營(yíng)主權(quán)，使其能夠自主決定技術(shù)路線、構(gòu)建本土供應(yīng)鏈、制定市場(chǎng)策略乃至決定最終售價(jià)。一位接近上汽的知情人士告訴我們，目前上汽大眾的純電、混動(dòng)項(xiàng)目委托上汽研發(fā)總院開(kāi)發(fā)，沒(méi)有依賴外方的技術(shù)。除了產(chǎn)品定義權(quán)，上汽大眾也擁有了更高的定價(jià)權(quán)。

燃油車為電車輸血，電車帶動(dòng)燃油車銷量

兩年前，比亞迪董事長(zhǎng)王傳福曾預(yù)測(cè)，未來(lái)五年合資品牌市場(chǎng)份額將從 40% 下降到 10%。盡管這一預(yù)測(cè)尚未成為現(xiàn)實(shí)，但自主品牌近年來(lái)的市場(chǎng)擴(kuò)張確實(shí)明顯蠶食了合資品牌的市場(chǎng)空間。比亞迪在大眾市場(chǎng)發(fā)起的 “電比油低”“電比油快” 策略，以及理想、問(wèn)界等品牌在中高端市場(chǎng)的進(jìn)攻，都使合資品牌感受到越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

為維持市場(chǎng)份額，合資品牌自 2023 年起不得不大幅降價(jià)促銷。據(jù)乘聯(lián)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)崔東樹(shù)統(tǒng)計(jì)，今年主流合資燃油車的月均折扣維持在 20% 以上，豪華品牌的促銷幅度甚至超過(guò) 25%。但單靠降價(jià)，合資品牌難以阻止燃油車市場(chǎng)份額持續(xù)萎縮的趨勢(shì)，降價(jià)也進(jìn)一步侵蝕它們本已脆弱的利潤(rùn)。

短短五年間，燃油車在中國(guó)乘用車市場(chǎng)的份額從 2020 年的 94.1% 驟降至今年前 5 個(gè)月的 50.6%；主流合資品牌的市場(chǎng)份額從五年前的 61.6% 暴跌至去年的不足 35%。

在這種壓力下，合資品牌對(duì)新能源戰(zhàn)略的態(tài)度發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。從最初為了滿足 “雙積分” 政策而被動(dòng)生產(chǎn)電動(dòng)車，到 “有一款可以賣的電動(dòng)車就行”，再到如今對(duì)中方團(tuán)隊(duì)全面放權(quán)。對(duì)于現(xiàn)在合資品牌來(lái)說(shuō)，一款成功的、具有競(jìng)爭(zhēng)力的新能源產(chǎn)品的價(jià)值，超出了本身的銷量、銷售額，是維系整個(gè)商業(yè)體系穩(wěn)定的關(guān)鍵 —— 扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者心智、穩(wěn)定經(jīng)銷商的信心。

大眾、豐田、本田、日產(chǎn)和通用在中國(guó)擁有千萬(wàn)量級(jí)的客戶基本盤。當(dāng)這些忠誠(chéng)用戶產(chǎn)生換購(gòu)需求時(shí)，如果品牌無(wú)法提供一款合格且符合預(yù)期的電動(dòng)車型，用戶極有可能流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。近期廣汽豐田鉑智 3X 和東風(fēng)日產(chǎn) N7 的熱銷，很大程度上就得益于豐田和日產(chǎn)傳統(tǒng)車主的置換需求。

歷經(jīng)數(shù)十年建立的龐大、成熟的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，是合資品牌最寶貴的資產(chǎn)之一。2024 年，合資品牌和豪華品牌關(guān)閉了超過(guò) 1200 家傳統(tǒng)燃油車 4S 店，而同期新能源品牌卻增加了超過(guò) 2000 家門店。如果再?zèng)]有一款能賣得動(dòng)的電動(dòng)車來(lái)吸引客流、提振士氣，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的崩盤將是大概率事件。

隨著全新一代的產(chǎn)品的陸續(xù)上市，合資車企正在用各種方式減輕初期電車銷售可能給經(jīng)銷商增加的壓力。我們了解到，廣汽豐田在原有的經(jīng)銷商門店中設(shè)立了新能源專區(qū)，建立專門的電車銷售團(tuán)隊(duì)，在鉑智 3X 上市前后，付給門店補(bǔ)貼從國(guó)內(nèi)新能源品牌中挖角大量金牌銷售或主管級(jí)別以上的管理人員專賣電車，“每個(gè)月補(bǔ)貼不少于五位數(shù)，廠家也參與面試?！?/p>

一汽豐田選擇為經(jīng)銷商增收。一位接近一汽豐田市場(chǎng)部門的知情人士告訴我們，在華北地區(qū)，品牌方將更多的費(fèi)用投入到經(jīng)銷商的售后補(bǔ)貼中，“領(lǐng)取補(bǔ)貼的條件比以前更寬松，這是目前最直接的增收方式?！?/p>

目前，全球動(dòng)力電池裝車量前十企業(yè)中，中國(guó)企業(yè)占據(jù)六席；高階輔助駕駛技術(shù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；桓叮す饫走_(dá)成本也降至千元級(jí)別，極高的產(chǎn)業(yè)成熟度為合資品牌快速提升智能化配置提供了便利條件。一場(chǎng)更激烈、更殘酷的競(jìng)爭(zhēng)模式可能已經(jīng)在醞釀。

電動(dòng)車的 OPPO vivo 時(shí)刻？

過(guò)去十年，中國(guó)自主品牌和新造車品牌憑借技術(shù)快速創(chuàng)新、智能化快速迭代以及供應(yīng)鏈快速完善，不斷超出市場(chǎng)預(yù)期，成為汽車產(chǎn)業(yè)最具活力的力量。而合資品牌一度錯(cuò)判了技術(shù)與市場(chǎng)發(fā)展的速度，陷入被動(dòng)。

但任何新產(chǎn)品都存在生命周期。當(dāng)一項(xiàng)產(chǎn)品的核心技術(shù)和供應(yīng)鏈逐漸完善，創(chuàng)新速度就會(huì)放緩，產(chǎn)品也會(huì)逐漸走向成熟、標(biāo)準(zhǔn)化形態(tài)。智能手機(jī)行業(yè)十年前的經(jīng)歷提供了可借鑒的先例。

2016 年以后，以互聯(lián)網(wǎng)模式和技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)潮流的小米，市場(chǎng)份額先后被 OPPO 和 vivo 反超。雷軍當(dāng)時(shí)接受采訪時(shí)說(shuō)，“我們花了很長(zhǎng)時(shí)間解決了整個(gè)供應(yīng)鏈的問(wèn)題，產(chǎn)品終于可以大規(guī)模供應(yīng)。之后就發(fā)現(xiàn)遇到了天花板，產(chǎn)品供應(yīng)不成問(wèn)題，但是渠道問(wèn)題出來(lái)了”。

這里的 “渠道問(wèn)題” 主要指 OPPO 和 vivo 線下的密集布局。它們深耕線下三至六線城市市場(chǎng)，開(kāi)出 20 萬(wàn)家手機(jī)品牌店，遍布城鄉(xiāng)的大街小巷，通過(guò)明星代言、大型廣告牌和各種線下促銷手段迅速抓住了消費(fèi)者的注意力。

而段永平的門徒之所以能在 2016 年而不是更早的時(shí)候超越小米手機(jī)，另一個(gè)重要因素是手機(jī)行業(yè)在經(jīng)歷快速技術(shù)迭代、供應(yīng)鏈完善之后，產(chǎn)品性能與配置趨同，價(jià)格相近的手機(jī)，硬件技術(shù)上也不會(huì)有天壤之別。

類似的競(jìng)爭(zhēng)邏輯也許會(huì)出現(xiàn)在在電動(dòng)車市場(chǎng)。如今電動(dòng)車的核心技術(shù)逐漸成熟，相近價(jià)格帶、不同產(chǎn)品間的續(xù)航里程、電池技術(shù)、輔助駕駛、智能座艙配置的差異化迅速收斂。

惠譽(yù)評(píng)級(jí)亞太區(qū)企業(yè)評(píng)級(jí)高級(jí)董事青山悟指出，合資品牌過(guò)去全球化模式帶來(lái)的規(guī)模效益與成本優(yōu)勢(shì)難以直接復(fù)制到新能源時(shí)代，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的高度聚集化供應(yīng)鏈需要不同于全球市場(chǎng)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式。

但一旦合資品牌能夠適應(yīng)這種模式，并借助本土供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)將有機(jī)會(huì)重新回到它們擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

對(duì)新造車品牌來(lái)說(shuō)，它們?cè)缙趹{借快速技術(shù)創(chuàng)新和敏捷的供應(yīng)鏈策略獲得了成功，如今則需要面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)邏輯，快速提升自身的供應(yīng)鏈整合能力、渠道效率和成本控制能力。競(jìng)爭(zhēng)模式的變化向他們提出新的挑戰(zhàn)。

人們熱衷于討論 “ xx 的 iPhone 時(shí)刻”，而中國(guó)汽車市場(chǎng)可能將進(jìn)入 “OPPO vivo 時(shí)刻” —— 一個(gè)考驗(yàn)所有品牌在更基礎(chǔ)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)能力的新階段。那些旨在創(chuàng)造歷史的新造車品牌，必須達(dá)到更快的宇宙速度，才能在新一輪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先。

題圖來(lái)源：Summit Fever