當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展新階段，而央國企作為國家戰(zhàn)略支柱，需在多元化、跨領(lǐng)域經(jīng)營中不斷承擔(dān)起推動(dòng)創(chuàng)新與深化改革的重任。隨著業(yè)務(wù)格局多元延展，協(xié)同管理的重要性愈發(fā)凸顯，然而在現(xiàn)實(shí)中，央國企內(nèi)部多業(yè)務(wù)板塊各自為政、溝通壁壘、流程脫節(jié)、數(shù)據(jù)割裂等問題普遍存在，嚴(yán)重制約了央國企的戰(zhàn)略落地和核心競爭力提升——如何突破多業(yè)務(wù)協(xié)同困局、構(gòu)建高效一體化的運(yùn)作體系，成為央國企實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型的當(dāng)務(wù)之急。

一、央國企多業(yè)務(wù)協(xié)同管理的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

央國企多元布局是實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)升級(jí)和風(fēng)險(xiǎn)分散的重要舉措。隨著國企改革三年行動(dòng)計(jì)劃深入推進(jìn)，國資委強(qiáng)調(diào)以“兩個(gè)一以貫之”為指導(dǎo)，推動(dòng)企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度和市場化經(jīng)營機(jī)制，大力提升運(yùn)營效率和協(xié)同能力，然而在實(shí)際運(yùn)作中，央國企的多業(yè)務(wù)協(xié)同卻面臨諸多棘手挑戰(zhàn)：

其一，目標(biāo)分散與戰(zhàn)略協(xié)同難度大。多數(shù)央國企設(shè)有能源、金融、地產(chǎn)、工程、制造等多元化業(yè)務(wù)板塊，各自追求自身KPI或短期業(yè)績，往往與集團(tuán)戰(zhàn)略全局脫節(jié)，導(dǎo)致資源分散、協(xié)同效益難以釋放，比方說“工程板塊追求項(xiàng)目快速交付”、“地產(chǎn)板塊更關(guān)注利潤回報(bào)”，而“金融板塊則專注風(fēng)險(xiǎn)控制”，這將導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)的分歧難以形成一盤棋。

其二，溝通障礙與部門壁壘普遍存在。這主要是因?yàn)檠雵髿v史沿革悠久、組織層級(jí)眾多，業(yè)務(wù)條線縱向深、橫向?qū)挘煌鍓K在文化、流程、信息系統(tǒng)等方面各自獨(dú)立，跨部門溝通常因術(shù)語不通、信息滯后、職責(zé)模糊而低效冗長，進(jìn)而引發(fā)“流程銜接不暢”的問題，甚至出現(xiàn)推諉扯皮的狀況，這在跨業(yè)務(wù)協(xié)同項(xiàng)目中尤為突出。

其三，流程斷裂與協(xié)作機(jī)制缺失。多業(yè)務(wù)板塊各自為政，流程設(shè)計(jì)以本部門為中心卻缺乏端到端的協(xié)同優(yōu)化，比如工程與運(yùn)營之間、制造與供應(yīng)鏈之間、金融與投資之間，一旦工作涉及跨部門流程時(shí)便會(huì)出現(xiàn)信息傳遞延遲、責(zé)任交接模糊、工作重復(fù)等問題，嚴(yán)重影響整體效率與客戶體驗(yàn)。

其四，數(shù)據(jù)孤島與信息不對(duì)稱問題突出。央國企各業(yè)務(wù)板塊往往自建IT系統(tǒng)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、口徑不統(tǒng)一，導(dǎo)致信息孤島、數(shù)據(jù)割裂，令管理層難以獲得全面、實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)全景數(shù)據(jù)，最終影響科學(xué)決策與風(fēng)險(xiǎn)防控。同樣以項(xiàng)目管理為例，數(shù)據(jù)孤島將導(dǎo)致財(cái)務(wù)、采購、工程等系統(tǒng)數(shù)據(jù)無法有效集成，從而使項(xiàng)目進(jìn)度與成本難以一體化監(jiān)控。

其五，能力錯(cuò)配與激勵(lì)機(jī)制失衡。多元業(yè)務(wù)對(duì)人才的專業(yè)能力、管理經(jīng)驗(yàn)要求迥異，但央國企傳統(tǒng)人力資源配置、考核和激勵(lì)往往以部門為單位，難以適應(yīng)跨業(yè)務(wù)協(xié)同和項(xiàng)目制管理，導(dǎo)致部分業(yè)務(wù)人才短缺、部分業(yè)務(wù)人才冗余，激勵(lì)導(dǎo)向分散，進(jìn)一步降低了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的積極性。

這一系列挑戰(zhàn)不僅導(dǎo)致央國企資源利用率低下、管理成本上升，更影響戰(zhàn)略執(zhí)行力和市場響應(yīng)速度，成為高質(zhì)量發(fā)展的核心障礙。

二、央國企推進(jìn)一體化協(xié)同的典型案例借鑒

面對(duì)多業(yè)務(wù)協(xié)同的復(fù)雜挑戰(zhàn)，部分領(lǐng)先央國企已經(jīng)在一體化運(yùn)作體系建設(shè)上邁出了堅(jiān)實(shí)步伐，為行業(yè)提供了寶貴的實(shí)踐范例。這些企業(yè)通過頂層設(shè)計(jì)和數(shù)智化轉(zhuǎn)型的協(xié)同發(fā)力，逐步破解了部門壁壘和流程斷點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了跨業(yè)務(wù)板塊的高效協(xié)同，并且實(shí)踐表明：只有將戰(zhàn)略對(duì)齊、流程再造、組織優(yōu)化與信息化建設(shè)有機(jī)結(jié)合，才能真正推動(dòng)多業(yè)務(wù)協(xié)同落地并釋放整體價(jià)值。

以華潤集團(tuán)為代表的大型央企，在多元業(yè)務(wù)協(xié)同管理上進(jìn)行了系統(tǒng)性創(chuàng)新。華潤通過構(gòu)建集團(tuán)級(jí)協(xié)同管理平臺(tái)，將各業(yè)務(wù)板塊的目標(biāo)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略緊密銜接，形成了有效的戰(zhàn)略分解和執(zhí)行機(jī)制。并且，集團(tuán)還推動(dòng)流程標(biāo)準(zhǔn)化和端到端再造，積極引入ERP等信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、人力、項(xiàng)目等關(guān)鍵數(shù)據(jù)的統(tǒng)一集成，為跨部門協(xié)作提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)字化支撐。這種自上而下的協(xié)同管理，有效消除了“各自為政”的局面，提高了資源配置效率和組織響應(yīng)速度。

與此同時(shí)，中國建筑則在組織架構(gòu)和協(xié)作機(jī)制創(chuàng)新方面積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。其集團(tuán)推行事業(yè)部制和項(xiàng)目管理制，設(shè)立跨業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理辦公室（PMO），實(shí)現(xiàn)資源調(diào)度、人才配置和績效考核的多維聯(lián)動(dòng)。通過打破傳統(tǒng)條線壁壘、推動(dòng)流程端到端貫通，企業(yè)得以極大增強(qiáng)了多業(yè)務(wù)間的協(xié)作能力。此外，以類似舉措為基礎(chǔ)，中國建筑還進(jìn)一步加快了數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，構(gòu)建了集團(tuán)級(jí)大數(shù)據(jù)平臺(tái)，推動(dòng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)化管理和智能分析，幫助管理層實(shí)現(xiàn)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的實(shí)時(shí)掌控和科學(xué)決策。

這些成功案例充分顯示，央國企在推進(jìn)一體化協(xié)同過程中必須堅(jiān)持系統(tǒng)思維與創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，通過戰(zhàn)略、組織、流程、信息化和激勵(lì)機(jī)制等多維度協(xié)同發(fā)力，才能有效應(yīng)對(duì)多業(yè)務(wù)管理的復(fù)雜性、現(xiàn)高效協(xié)同和持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造。上述實(shí)踐不僅為行業(yè)樹立了標(biāo)桿，也為更多央國企探索數(shù)智化協(xié)同管理提供了可借鑒的路徑。

三、多業(yè)務(wù)協(xié)同一體化運(yùn)作體系的核心要素

以現(xiàn)實(shí)中的典型案例為鑒，不難看出“構(gòu)建高效一體化運(yùn)作體系”已是央國企實(shí)現(xiàn)多業(yè)務(wù)協(xié)同破局的關(guān)鍵，而更加具體地說，該體系應(yīng)涵蓋以下核心要素：

一是戰(zhàn)略協(xié)同與目標(biāo)對(duì)齊。企業(yè)應(yīng)樹立“整體最優(yōu)”理念，推動(dòng)各業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略高效對(duì)齊，并通過制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和多業(yè)務(wù)協(xié)同目標(biāo)等一系列具體舉措，將目標(biāo)分解并落實(shí)到各板塊和項(xiàng)目，從而實(shí)現(xiàn)“上下同欲、橫向協(xié)同”。

二是組織架構(gòu)與協(xié)作機(jī)制優(yōu)化。企業(yè)需打破傳統(tǒng)職能型、煙囪式組織邊界，同時(shí)借鑒矩陣式、事業(yè)部制、項(xiàng)目制等先進(jìn)模式，設(shè)立集團(tuán)級(jí)協(xié)同管理部門或項(xiàng)目管理辦公室（PMO），統(tǒng)籌資源調(diào)配、任務(wù)分解與跨板塊協(xié)作。除此之外，企業(yè)還應(yīng)建立清晰的職責(zé)與權(quán)限體系，進(jìn)一步強(qiáng)化跨部門溝通和快速響應(yīng)機(jī)制。

三是流程再造與端到端協(xié)同。在建設(shè)多業(yè)務(wù)協(xié)同一體化運(yùn)作體系時(shí)，企業(yè)還要系統(tǒng)地梳理各業(yè)務(wù)板塊核心流程，識(shí)別跨部門協(xié)同的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并在這一過程中運(yùn)用流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化方法，消除流程斷點(diǎn)和重復(fù)環(huán)節(jié)、明確責(zé)任交接與信息流轉(zhuǎn)機(jī)制，進(jìn)而提升整體效率和客戶體驗(yàn)，比方說將項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、采購、施工、交付到售后服務(wù)的全過程打通，實(shí)現(xiàn)信息一體化流轉(zhuǎn)。

四是數(shù)據(jù)整合與信息化支撐。央國企應(yīng)建設(shè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，整合各業(yè)務(wù)板塊的核心數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化和實(shí)時(shí)共享。為此，企業(yè)可以選擇引入紅海云數(shù)字平臺(tái)等信息系統(tǒng)，由此實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間的深度集成、打破數(shù)據(jù)孤島，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一體化管理和智能分析，為集團(tuán)決策提供有力支撐。

五是人才能力建設(shè)與協(xié)同激勵(lì)。具體來說，企業(yè)應(yīng)建立跨業(yè)務(wù)板塊的人才流動(dòng)與培養(yǎng)機(jī)制，推動(dòng)復(fù)合型、項(xiàng)目型人才隊(duì)伍建設(shè)。優(yōu)化績效考核與激勵(lì)機(jī)制，將多業(yè)務(wù)協(xié)同指標(biāo)納入評(píng)價(jià)體系，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、板塊與集團(tuán)整體目標(biāo)的利益綁定，激發(fā)員工協(xié)同創(chuàng)新積極性。

通過上述五大核心要素的系統(tǒng)集成，央國企可以逐步實(shí)現(xiàn)從“多頭管理”到“一體運(yùn)作”的根本轉(zhuǎn)變。

四、數(shù)智化平臺(tái)賦能央國企多業(yè)務(wù)協(xié)同

1）戰(zhàn)略數(shù)字化分解
在央國企多業(yè)務(wù)協(xié)同過程中，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳導(dǎo)至各業(yè)務(wù)板塊至關(guān)重要，而依托紅海云等數(shù)智化平臺(tái)，集團(tuán)可以將整體戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營任務(wù)，通過系統(tǒng)自動(dòng)分解并下達(dá)至各級(jí)單位和崗位，杜絕目標(biāo)傳遞中的信息失真與分散。此外，紅海云平臺(tái)還支持多級(jí)目標(biāo)樹的構(gòu)建與動(dòng)態(tài)調(diào)整，幫助央國企實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明化、量化和可追溯。這樣一來，不同業(yè)務(wù)板塊在執(zhí)行過程中就能夠始終圍繞集團(tuán)核心戰(zhàn)略，保持目標(biāo)一致，提升多業(yè)務(wù)協(xié)同的戰(zhàn)略黏性。

2）組織協(xié)同與流程貫通
打破部門壁壘、促進(jìn)跨業(yè)務(wù)板塊高效協(xié)作，是提升協(xié)同效率的核心。對(duì)此，數(shù)智化平臺(tái)選擇通過支持矩陣式組織和多業(yè)務(wù)線管理，為央國企提供靈活的組織建模能力——紅海云平臺(tái)內(nèi)置流程引擎，能夠?qū)α㈨?xiàng)、采購、工程、運(yùn)營等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行端到端標(biāo)準(zhǔn)化與自動(dòng)化處理，實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)流轉(zhuǎn)和責(zé)任清晰交接。借助移動(dòng)端與PC端無縫協(xié)作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門可隨時(shí)發(fā)起、審批和協(xié)作流程，有效消除協(xié)作盲區(qū)，進(jìn)一步地提升了整體響應(yīng)速度。

3）數(shù)據(jù)整合與智能分析
整合分散在各業(yè)務(wù)板塊和系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)資源，是實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同的基礎(chǔ)。基于這一需求，紅海云平臺(tái)具備的強(qiáng)大數(shù)據(jù)集成能力使其能夠?qū)禹?xiàng)目管理等系統(tǒng)，形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)湖。通過標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)治理，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)化、實(shí)時(shí)化和共享化。與此同時(shí)，平臺(tái)還內(nèi)嵌智能分析引擎，能夠自動(dòng)生成多維報(bào)表和經(jīng)營分析，為管理層提供全局視角下的決策支持，使數(shù)據(jù)孤島被有效打破，業(yè)務(wù)洞察更加精準(zhǔn)，助力集團(tuán)科學(xué)管理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判。

4）協(xié)同激勵(lì)與人才賦能
多業(yè)務(wù)協(xié)同的持續(xù)推進(jìn)離不開科學(xué)的激勵(lì)體系和復(fù)合型人才隊(duì)伍建設(shè)，而紅海云平臺(tái)支持將協(xié)同績效指標(biāo)與考核、晉升、薪酬等機(jī)制深度關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)多業(yè)務(wù)協(xié)同成果的利益分配自動(dòng)化，這將令協(xié)同表現(xiàn)突出的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人能夠獲得及時(shí)認(rèn)可和激勵(lì)，激發(fā)組織協(xié)作創(chuàng)新的內(nèi)生動(dòng)力。并且，平臺(tái)還支持人才流動(dòng)與能力提升規(guī)劃，推動(dòng)跨業(yè)務(wù)板塊的復(fù)合型人才成長，進(jìn)而為組織長期高效協(xié)同提供堅(jiān)實(shí)的人才保障。

五、結(jié)論

總的來說，多業(yè)務(wù)協(xié)同一體化運(yùn)作體系是央國企高質(zhì)量發(fā)展的核心支撐，而數(shù)智化平臺(tái)則是驅(qū)動(dòng)協(xié)同變革的關(guān)鍵引擎。隨著國資國企改革持續(xù)深化，央國企多元化布局將更加廣泛，協(xié)同管理的復(fù)雜性和重要性日益提升。因此，唯有借助數(shù)智化平臺(tái)的深度賦能，央國企方能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、流程、數(shù)據(jù)、人才的全面協(xié)同，打造敏捷、高效、創(chuàng)新的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，在全球競爭中贏得主動(dòng)——紅海云將持續(xù)以專業(yè)賦能、技術(shù)創(chuàng)新和行業(yè)洞察，助力央國企構(gòu)建高效一體化運(yùn)作體系，推動(dòng)多業(yè)務(wù)協(xié)同與數(shù)字化轉(zhuǎn)型深度融合，為中國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展貢獻(xiàn)更大力量。