在華為有這樣一位領(lǐng)導，他是唯一敢跟任正非唱反調(diào)的小徐總。

也是敢跟員工公開叫板的低調(diào)領(lǐng)導，更是華為輪值董事的前三人。

在為華為工作的三十年時光里，除了與工作相關(guān)的資料幾乎查不到任何關(guān)于他本人的信息。

做人低調(diào)，做事卻雷厲風行，與余承東一起加入華為后，就一直擔任他的領(lǐng)導，沖鋒在外的余承東也得喊徐直軍一聲大哥。

為何在媒體前露面較少的徐直軍能超過余承東，穩(wěn)坐第一把交椅呢？

這個低調(diào)的男人對于前途卻是有著像“鷹”一樣的野心，考入大學后，徐直軍本該像其他人一樣，畢業(yè)找個穩(wěn)定的工作，當個老師，養(yǎng)家糊口。

但徐直軍卻有著更大的夢想，他不甘于一輩子留在自己的家鄉(xiāng)，他想去見證一下外面的世界。

從益陽師范畢業(yè)后，他又靠著自己的努力進入了華東工學院，用5年的時間攻讀了碩士和博士，完成了身份的轉(zhuǎn)變，成了當時少有的博士畢業(yè)生。

未來的徐直軍可以說是前途一片光明，但在這時他卻跟其他人做出了不太一樣的決定，他沒有步入穩(wěn)定的在編單位，反而是躋身于民營企業(yè)，成了華為的“C&C08”的研發(fā)團隊的一員。

當時的華為還只是一個尚在襁褓中的民營企業(yè)，既沒有什么名氣也沒有很好的市場認可。

但此時的徐直軍卻是掌握技術(shù)的名校畢業(yè)生，卻甘于為正處于困境中的華為效命。除了任正非人格魅力對他的感染外，徐直軍也是一個有理想且敢想敢干的人。

當時的華為因為耗巨資研發(fā)的JK1000項目質(zhì)量問題正慘遭顧客詬病。雖然華為當時為此提供了更周全的安裝服務(wù)以及價格上的讓步，也沒能換來市場的認可。

這次研發(fā)的失敗，讓華為內(nèi)部幾乎就此癱瘓，任正非為了營救華為，將全部的希望寄存于“C&C08”數(shù)字交換機的研發(fā)，為此，任正非也以高福利的待遇引進了更多專業(yè)的人才。

徐直軍就是其中一位。

值得慶幸的是，雙方都賭對了。徐直軍靠著自己穩(wěn)扎的專業(yè)知識為產(chǎn)品的研發(fā)做出了巨大的貢獻，華為也因為“C&C08”的成功研發(fā)，起死回生。

1994年8月，帶有華為“C&C08”稱號的數(shù)字交換機在江蘇成功運行。這臺交換機不但制作成本低廉，性能也比市面上的產(chǎn)品高出不少。

靠著超絕的性價比優(yōu)勢，華為憑借“C&C08”產(chǎn)品大殺四方，僅僅4個月的時間，銷售額就增長了8個億，1995年的年銷售額也幾乎翻了近一倍。

可以說“C&C08”的成功直接奠定了華為在電信基礎(chǔ)市場的重要地位，華為也從幾近滅亡的危險邊緣上峰回路轉(zhuǎn)。

徐直軍在這次產(chǎn)品的研發(fā)中做出的巨大貢獻，也因此順利升職，成功擔任了產(chǎn)品研發(fā)的項目經(jīng)理，此時的華為也百廢待興，員工也擴充到了近1200人。

人員壯大后，華為也重新劃分了自己的組織架構(gòu)，成立了專門的研究院，下設(shè)了四個專業(yè)的業(yè)務(wù)部門，其中徐文偉擔任基礎(chǔ)部業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，徐直軍擔任智能業(yè)務(wù)部經(jīng)理。

一年的時間過去，徐直軍就從華為的技術(shù)崗位開始全面轉(zhuǎn)為管理崗。1996年，徐直軍開始全面接管對俄羅斯市場的管控。

從擔任海外市場的副總裁開始，徐直軍就啟動了專攻俄羅斯的交換機市場計劃。此時的華為在國外市場還沒有什么名氣，根本沒人相信華為能制作出比美國技術(shù)還硬的交換機來。

為了打破俄羅斯客戶的刻板印象，徐直軍選擇先融入俄羅斯的市場，1997年華為與當?shù)氐墓竞蟿?chuàng)了貝托—華為公司。

這家建在俄羅斯土地的公司，在徐直軍領(lǐng)導下，也建立了研發(fā)中心，在所有員工的努力下，在1999年成功拿下了本土第一單。

有了第一臺成功交易記錄，后續(xù)就有第二臺、第三臺的成功。俄羅斯電信市場也逐漸認可了華為造機的能力，到2003年，華為在俄羅斯的市場業(yè)務(wù)就達到了1億美元的銷售成績。

從研發(fā)技術(shù)崗到開拓市場管理崗，徐直軍用行動證明自己不僅能潛下心來做基層也能摘掉知識分子的帽子做管理。

2003年徐直軍升任海外市場總裁一職，和同年進入華為的余承東搭檔，兩個老伙計開始了搭伙過日子的階段。屆時，華為3C業(yè)務(wù)取得了新的進展。

兩人開始布局海外市場產(chǎn)品的銷售戰(zhàn)線，在新產(chǎn)品single RAN的助力下，華為也很快打開了歐洲市場。積攢了足夠管理經(jīng)驗的兩人，在2010年的華為組織架構(gòu)上成功入職董事會。

雖然余承東的名字在外傳聞更加火熱，但在董事會組織架構(gòu)上卻是排在徐直軍后面的，在華為實行輪值CEO制度的時候，徐直軍就是經(jīng)常輪崗的管理人員。

在2017年實行輪值董事長的制度后，徐直軍也是常年擔任核心管理崗位。在華為公司內(nèi)部不時還流傳著徐直軍管理的傳說。

任正非曾經(jīng)把他比作一只狡猾的狐貍，總能嗅出潛在的商機。在員工的評價中，小徐總就是帶著嚴厲手段的鐵腕霸總。

在員工質(zhì)疑伙食費貴且難吃的時候，小徐總沒有第一時間就安撫員工，反而是質(zhì)問員工對其他同事沒有同理心。

公司每月都會給員工補貼飯費，個人承擔價格也才350元。

這個價格對于大多數(shù)員工的工資來說完全可以負擔，食堂的員工每天工作也很辛苦。徐直軍更是直言研發(fā)人員和食堂員工都是員工，不能仗著職位高就要求其他部門絕對服從于你。

在大多數(shù)員工厭棄的末位淘汰制度中，徐直軍也是冷面發(fā)言，都拒絕做惡人，但如果都去做好人，那對好好工作的人來說就是不公平的。

即便現(xiàn)在罵聲載道，我也要做這個事，我不怕被大家罵，為了公司的良性循環(huán)，就必須有人充當這個壞人。

這樣幾乎“不近人情”的鐵血手段雖然讓員工怨聲載道，但底下的員工卻沒有一個不服他的。也許在外他沒有好的名聲，但在公司管理上，徐直軍卻是一名合格的掌舵人。

擁有這種獨特氣質(zhì)的徐直軍也正好和華為的企業(yè)理念相融合，在以美國為首的反華潮里，華為被視為最需鏟除的對手。面對大國抵制，惡意打擊，華為從不唯唯諾諾，反而更加勇猛，用先進的技術(shù)和手段進行反擊。

徐直軍就是這樣敢于沖鋒在前的勇猛干將，他們用實力證明中國制造就是最牛的，無須淪為誰的陪襯，他們敢于斗爭，也善于斗爭。

參考資料：

1.深科技《徐直軍為什么一直是余承東的領(lǐng)導？》

2.跨界標桿研習社《徐直軍：華為到底需要什么樣的干部？》

3.礪石商業(yè)評論《戰(zhàn)功赫赫，低調(diào)勇猛，穩(wěn)居華為權(quán)利核心15年，他才是任正非最信任的2號人物》

作者：楚晚寧

編輯：歌