這個夏天，有兩家主機(jī)廠對架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。只不過一個調(diào)品牌管理架構(gòu)，另一個調(diào)營銷架構(gòu)。兩者看似沒什么關(guān)系，實(shí)則深層次動因有著奇妙的關(guān)聯(lián)。

奇瑞理想，調(diào)整各有側(cè)重

調(diào)品牌架構(gòu)的是奇瑞。7月5日，奇瑞汽車低調(diào)宣布成立國內(nèi)業(yè)務(wù)“事業(yè)群”，整合旗下（星途、艾虎、風(fēng)云（參數(shù)丨圖片）、QQ），由奇瑞副總裁李學(xué)用兼任該事業(yè)群的總負(fù)責(zé)人。奇瑞同時成立營銷服務(wù)中心作為中臺部門，為四大事業(yè)部提供共同的數(shù)據(jù)服務(wù)支撐。而智界、iCAR和捷途品牌依舊保持獨(dú)立運(yùn)營。

8月14日，理想再次變更銷服架構(gòu)。3月份剛成立的“五大戰(zhàn)區(qū)”被撤銷，改由總部直管的全國23個銷服區(qū)域。今年3月，理想曾將全國26個銷服區(qū)改為“五大戰(zhàn)區(qū)”。不到半年，基本回歸原位。理想任命原中區(qū)負(fù)責(zé)人韓晞?chuàng)武N售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，直接向總裁馬東輝匯報(bào)。同時新增“銷售運(yùn)營”和“市場營銷”兩部門，負(fù)責(zé)人分別為范辰杰和馮威。

而奇瑞的動作也有前奏，今年5月，奇瑞將雄獅科技、大卓智能與研發(fā)總院三大研發(fā)體系合并為“智能化中心”，結(jié)束了智艙、智駕和E-E架構(gòu)分治的狀態(tài)，同時大力整合眾多智駕合作方案。

看上去，兩者的“夏季脈動“，都是今年一系列架構(gòu)變革的延續(xù)。

銷量承壓所致？

兩者動作，原因似乎和當(dāng)前面臨的銷量壓力有關(guān)，但這個解釋有點(diǎn)似是而非。

理想銷量的確承壓。理想汽車今年7月交付新車3.07萬輛，同比下滑39.7%，環(huán)比下滑15.3%，首次被擠出“新勢力銷量前三”。1-7月累計(jì)交付量為23.47萬輛，同比下滑2.21%，即便面對調(diào)整后的全年目標(biāo)（64萬輛），希望也不大。

當(dāng)初為了沖刺年初定下的銷量目標(biāo)（70萬輛），采取的沖刺行動（五大戰(zhàn)區(qū)），如果站在銷量角度，效果不佳?！按髴?zhàn)區(qū)模式”存在彼此競爭客戶和營銷資源的問題，因此改回總部直轄的分省區(qū)域，由新設(shè)的兩個運(yùn)營和營銷部門，統(tǒng)一調(diào)配資源。

但奇瑞的銷量看上去一片紅火，似乎不支持“動刀”改革。今年7月，奇瑞銷量22.44萬輛，同比增14.7%。新能源車增速44.1%。1-7月累計(jì)銷量突破148萬輛，出口超66萬輛，成為首個出口破500萬的中國品牌。

但是內(nèi)部苦樂不均。奇瑞旗下打造的高端星途品牌，7月銷量6822輛，1-7月累計(jì)6.95萬輛，未免有負(fù)眾望。

雖然奇瑞74.8%營收依賴燃油車，但新能源業(yè)務(wù)增速迅猛。整體看表現(xiàn)尚可，還頗有亮點(diǎn)，似乎局面并未到嚴(yán)峻的地步。

至于風(fēng)云A9L、星紀(jì)元ES與同平臺的智界S7之間，都存在內(nèi)部競爭，但一家大型車企，開發(fā)同平臺、面向細(xì)分群體的不同品牌產(chǎn)品，實(shí)屬常規(guī)操作，存在價(jià)格重疊或內(nèi)部競爭，也沒必要大驚小怪。

資本市場和消費(fèi)市場的信號彈

奇瑞當(dāng)前正處于沖刺港股IPO的關(guān)鍵時刻。而奇瑞的規(guī)模和品牌序列已經(jīng)很龐大。需要透過明確品牌邊界，減少內(nèi)耗，向資本市場傳遞降本增效的信號。事實(shí)上，資本市場反應(yīng)也比較積極，有券商上調(diào)奇瑞IPO定價(jià)，摩根士丹利也將“風(fēng)云獨(dú)立運(yùn)營效率”列為關(guān)鍵增值因子。

而當(dāng)前增程已成紅海，理想的主力增程產(chǎn)品面臨一大堆競品的爭奪，李想本人也說過“市場將出現(xiàn)5、6款類似L9的產(chǎn)品”，客觀上需要加快向純電切換的腳步。在這個當(dāng)口，在營銷端重拾“精細(xì)化”運(yùn)營，將大權(quán)收歸總部，恢復(fù)總部對市場的敏感度，有現(xiàn)實(shí)意義。理想盡管年收入過了千億，但仍是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的風(fēng)格，創(chuàng)始人意志可以無視內(nèi)部流程。拍板快、執(zhí)行快，轉(zhuǎn)舵也快。這樣好不好，見仁見智。

兩者都反映了，當(dāng)增量市場轉(zhuǎn)為存量競爭的時候，銳化組織、不斷磨亮品牌戰(zhàn)斗力，占據(jù)管理層不小的精力。兩者的架構(gòu)改革，都有“收權(quán)”、增強(qiáng)總部控制力的底色。目標(biāo)也是同一個，即在激烈的市場淘汰賽當(dāng)中，盡量搶奪更多的份額，提高生存力。

市場競爭維度變化所致

如果將視野放大一點(diǎn)，就會發(fā)現(xiàn)兩者面臨的局面實(shí)際上是同一個，即中國汽車產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入“中場戰(zhàn)事”。兩者動作揭示了同一個邏輯，即企業(yè)必須“重配”內(nèi)部價(jià)值鏈，應(yīng)對外部挑戰(zhàn)。

當(dāng)前業(yè)內(nèi)的技術(shù)競爭邏輯，表現(xiàn)為技術(shù)整合度不斷提升。電機(jī)“八合一”、“十合一”，甚至“十二合一”。電池PACK則與整車架構(gòu)不斷合并，從CTM（已被淘汰）到CTP、CTB，再到CTC。算力則從域控、跨域控制，再轉(zhuǎn)為中央域控。座艙和智駕，也有艙駕一體的趨勢。就像大模型有“訓(xùn)推一體”一樣。

技術(shù)整合趨勢，客觀上要求“硬件-算法-數(shù)據(jù)-軟件-生態(tài)-場景”全鏈路閉環(huán)，要求終結(jié)過去“部門墻”導(dǎo)致的技術(shù)割裂?！按笱芯吭后w系”有復(fù)活的趨勢，這種研發(fā)大聯(lián)合，催生了擁有足夠權(quán)威，能平衡內(nèi)部的“行政強(qiáng)人”，來統(tǒng)管統(tǒng)抓。

因應(yīng)技術(shù)集成，不但技術(shù)架構(gòu)需要整合，“軟硬一體”也要求銷售服務(wù)體系，必須與研發(fā)端密切配合。實(shí)現(xiàn)跨部門、跨品牌的協(xié)同。本質(zhì)上是市場上前沿工程技術(shù)組合變化太快，需要同時保證架構(gòu)和最高層對市場的敏感度。

兩個訴求，都需要任命一把手高度信任的高管，手握關(guān)鍵戰(zhàn)略資源，出任事實(shí)上的“總協(xié)調(diào)人”（不管職位名稱是什么）。在奇瑞，李學(xué)用就充當(dāng)了這個角色。而在理想，則是馬東輝。

這一趨勢，與應(yīng)用層開放引入生態(tài)伙伴，并不互斥。

馬東輝（左）和李想

從去年到今年，雖然新能源市場仍在擴(kuò)張（上半年新能源乘用車銷量增幅為35.5%），但已經(jīng)向結(jié)構(gòu)型市場轉(zhuǎn)化。突出表現(xiàn)為主流高端、豪華領(lǐng)域均出現(xiàn)“無突破死角”的競爭態(tài)勢。哪怕再小眾的市場，都有人做。還動不動顛覆認(rèn)知，在小市場做出大需求（比如小米SU7塑造轎跑市場）。

市場風(fēng)格轉(zhuǎn)換，促使企業(yè)重新傾向于集中力量，應(yīng)對市場“精細(xì)化分割”的現(xiàn)實(shí)。面對各個事業(yè)部爭奪內(nèi)部資源加劇的情況下，行政上整合就顯得必要?？倕f(xié)調(diào)人需要對運(yùn)營策略和資源配比做出決策。

奇瑞處于上市的門檻，而理想身處其中。相比消費(fèi)市場，資本市場更關(guān)注治理效率和戰(zhàn)略清晰度。架構(gòu)重組有助于厘清戰(zhàn)略資源，即對外要講清楚內(nèi)部資源投向的合理性。資本市場樂見品牌方砍掉重復(fù)投入、縫合部門間溝壑、形成統(tǒng)一的研發(fā)架構(gòu)、研產(chǎn)銷服價(jià)值鏈一體。這些動作，的確有取悅投資人的成分。這也是兩者同時設(shè)立“營銷支持部門”的理由，后者作為總協(xié)調(diào)人的“資源分配執(zhí)行機(jī)構(gòu)”行事。

奇瑞執(zhí)行副總李學(xué)用

優(yōu)化治理架構(gòu)，目標(biāo)無非是提升決策合理性。重點(diǎn)并非讓拍板的人看到更多情報(bào)（事實(shí)上決策者往往陷入信息過載，而非信息不足），而是讓情報(bào)鏈路變得更短，失真度更小。

這么看，這些不約而同的調(diào)整，遠(yuǎn)非短期銷量壓力的應(yīng)對之策，而是面向市場競爭的中期布局。嚴(yán)格說，市場競爭的方式和維度都變了，促使企業(yè)謀求建立新架構(gòu)?；谕贿壿?，近期我們還將看到更多企業(yè)積極革新研產(chǎn)銷服架構(gòu)。

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