70多天沒露面，宗馥莉回到了她最熟悉的戰(zhàn)場。沒有豪言壯語，沒有苦情宣誓，一句“我還是我”的意思就夠了。

8月27日，《財經(jīng)雜志》公開了宗馥莉的最新專訪實錄。從公開的談話內(nèi)容中可以看出，她并沒有受到遺產(chǎn)案件等一系列事件的影響。理性、客觀是很多網(wǎng)友看了訪談實錄后對她的看法。

輿論的風(fēng)波還沒停，問題也沒少，但她顯然不打算拿“情緒化回應(yīng)”討好誰。她的選擇是回到公司，把手伸進(jìn)業(yè)務(wù)里，把該做的事一件件做起來。

這兩個月，圍繞她的猜測差不多把能寫的故事都寫了一遍。有人說她退了，有人說她頂不住，有人說她另有安排。

可靜下來想，宗馥莉過去二十年一直在一線摸爬滾打，不是一個只會站在聚光燈下的人。她一直強(qiáng)調(diào)“做事比講故事重要”，這回也是如此——用回歸公司、接受專訪來釋放信號：我在，別擔(dān)心。

這次訪談里，她沒有正面去辯論遺產(chǎn)這件事，而是把話題拉回到“怎么把企業(yè)管好”。被問到在風(fēng)口浪尖怎么穩(wěn)，她說“定海神針就是做自己，不因風(fēng)波改方向”。這話聽著樸素，但對一個正處在復(fù)雜局勢中的企業(yè)掌門人來說，挺罕見。因為最難的，就是不被喧囂牽著鼻子走。

當(dāng)然，現(xiàn)實擺在眼前：訴訟、信托、股權(quán)、市場情緒……任何一個都不輕。外界對娃哈哈實際控制權(quán)也有過各種猜測，尤其是職工持股會這塊的“看不清”。如今娃哈哈公司給出的信息明確了一點：

宗馥莉的29.4%股權(quán)已經(jīng)完成變更登記，職工持股會目前成員只有她自己。

換句話說，這條信息，至少把“誰說了算”的輪廓畫清楚了一些。對一個消費品牌來說，清晰的權(quán)責(zé)邊界，就是向供應(yīng)商、渠道和消費者傳遞“穩(wěn)定”的第一步。

說回她本人。這次她也把“接班一年”的感受攤開講了：沒有那么戲劇化。因為從2004年回國，她就直接去過生產(chǎn)線；2007年拿下宏勝集團(tuán)，當(dāng)總裁，做過采購、生產(chǎn)、銷售，打過仗也栽過跟頭。

這種路徑?jīng)Q定了她現(xiàn)在的工作更多是“延續(xù)+定盤子”。不同的是，今天的決策權(quán)更集中，責(zé)任也更實在——沒有人能再幫你兜底，必須自己把攤子端穩(wěn)，還要帶著團(tuán)隊往前走。

去年娃哈哈重回“十年前業(yè)績規(guī)?！?，外界看到了漂亮的數(shù)字；今年她自己也很直接，說銷售可能不如去年，但這是主動調(diào)結(jié)構(gòu)的過渡期。很多人不愛聽“長期主義”，因為短期數(shù)字更提氣。

但飲料行業(yè)就是這么一個慢功夫的買賣，產(chǎn)品力要靠反復(fù)驗證，渠道要靠一米一米鋪。去年因為關(guān)注度高，訂單有“情緒拉動”，今年回歸常態(tài)，恰恰能看出基本盤到底扎不扎實。

宗馥莉過去一年在產(chǎn)品和品牌上也在“穩(wěn)中有變”。一方面守住經(jīng)典品類，另一方面測試新口味、新場景，盡量避開“只靠營銷”的短命打法。

飲品行業(yè)的規(guī)律很殘酷：靠一個大單品吃十年不再現(xiàn)實，多元但不跑偏才是正解。對娃哈哈這種體量的企業(yè)，關(guān)鍵是減少“無效創(chuàng)新”，提高“中等成功”的密度，再靠渠道效率放大。你很難年年冒出“爆款”，但你可以年年少犯錯。

當(dāng)然，輿論的風(fēng)波對品牌的影響不可能沒有。遺產(chǎn)爭奪案剛起的時候，就有人統(tǒng)計過娃哈哈電商平臺的銷量波動。

信任是慢慢攢起來的，不可能一下子就修復(fù)。想要獲得消費者青睞，不是靠幾句公關(guān)話，而是靠“產(chǎn)品好喝、價格不作妖、發(fā)貨準(zhǔn)時、售后靠譜”的老四樣。消費者其實很現(xiàn)實：誰讓他省心，誰就能回到購物車。把這些樸素的事持續(xù)做好，比任何聲明都有效。

回望宗馥莉的性格，她不太像“流量型掌門”，更像“工程型掌門”：節(jié)奏冷靜，步子不大，但每一步踩在地上。她也不遮掩自己的鋒芒，愿意講效率、講邊界、講“我認(rèn)為什么是對的”。這種直給的風(fēng)格，有時會被解讀為“強(qiáng)硬”，可企業(yè)的方向就是這樣定出來的——你不定，市場就替你定；你猶豫，組織就散。

當(dāng)然，宗馥莉接下來要面對的難題不少，家事、公司事一大堆。但我們也不能低估娃哈哈的底子。幾十年的供應(yīng)鏈積累、自有工廠的質(zhì)量控制、在縣鎮(zhèn)市場的渠道滲透、品牌的代際記憶，這些都是能用的“舊力”。

在我看來，宗馥莉要想把舊力轉(zhuǎn)成新勢，需要做到兩點：一是把產(chǎn)品矩陣和場景更好地“配平”；二是把組織的反應(yīng)速度再提一檔。

飲料本質(zhì)是情緒消費+功能消費，誰能把“好喝+值得”的比例調(diào)到合適，誰就能在擁擠貨架上占一個穩(wěn)定的位置。我其實挺認(rèn)同她那句“把事情做成，比把故事講好更重要”。

在今天這個容易被“熱點”拖著走的時代，企業(yè)家講這句話其實不討巧。故事的泡沫不值錢，做成的事才有現(xiàn)金流。長期主義不是往墻上貼的標(biāo)語，是每天面對誘惑時的選擇題：要不要為一個漂亮的季度，犧牲掉下一年的彈性？要不要為一次傳播，透支品牌的信用？要不要為一款新產(chǎn)品，壓上渠道的耐心？

這回宗馥莉的回歸，不像“高調(diào)復(fù)出”，更像“回到崗位”。這才是一個掌門人的正位。她的表達(dá)沒有煽情，沒有追熱點，只有“我會按原樣做事”的承諾。市場也不需要她現(xiàn)學(xué)某種人設(shè)，娃哈哈的消費者也不需要她天天出鏡。

寫到最后，還是那句老話：企業(yè)的敵人從來不是風(fēng)波，是被風(fēng)波牽走的注意力。一個人能不能扛住，不看她說了什么，看她一天里把時間花在哪。把時間花在產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈、團(tuán)隊上，風(fēng)暴自然有一天會過去。等風(fēng)停了，留下的不是聲音，是留在市場上的那幾條線——復(fù)購率、客訴率、到貨率、毛利率。

我們每個人的生活也一樣。別人怎么議論你，不重要；重要的是你每天有沒有把該做的事做完。把步子邁穩(wěn)，把心收住，把重要的事排在前面，時間久了，世界一定會給你回聲。愿宗馥莉和娃哈哈把“長期”這兩個字走得更扎實。