夏天就快過去，冷飲戰(zhàn)場上的硝煙卻還未散去。最近，冷飲圈子上演了一出“辭舊迎新”大戲。

“雪糕刺客”祖師爺哈根達斯，一度傳出了出售中國地區(qū)業(yè)務的傳聞。到了8月份，又有消息稱高盛集團打算以150億歐元的估值收購哈根達斯在美國和歐洲的冰激凌業(yè)務。

盡管種種收購仍是傳聞狀態(tài)，但哈根達斯在中國各大商場的失勢確是肉眼可見。

截至2024年底，哈根達斯已經(jīng)在中國關(guān)閉了將近五分之一的門店，很多城市甚至連一家都沒有了。

哈根達斯虎落平陽，但有一個國產(chǎn)“冰激凌新勢力”卻異軍突起，成為各大商場的新寵兒。

這個叫“野人先生”的冰激凌品牌，以迅雷不及掩耳之勢占領(lǐng)了北上廣的各大商場B1層，但凡去大型商場逛逛街，都能在B1層領(lǐng)到野人先生的試吃。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計，今年2月份，野人先生的全國門店就達到400多家。到了7月份，野人先生門店數(shù)已經(jīng)突破900家，5個月開店500多家。

要知道，巔峰時期的哈根達斯在全國門店數(shù)也僅有400多家，野人先生相當于半年不到就開出了一個哈根達斯的規(guī)模。

都說如今的年輕人“苦雪糕刺客已久”，冷飲賽道越來越不好混，為何野人先生還能有如此爆發(fā)力？

人設(shè)坑慘哈根達斯

曾經(jīng)的“冰激凌界愛馬仕”哈根達斯，如今已經(jīng)快被遺忘在角落了。

不少80、90后，在兒時都多多少少饞過哈根達斯，畢竟這玩意只有在考試考滿分了之后，父母才有可能破費帶自己去大吃一頓。

但如今的哈根達斯門店，早就不再擠滿雙眼充滿渴望的小孩哥和小孩姐，反而變得門可羅雀，隔壁野人先生和DQ都在大排長龍的時候，哈根達斯甚至打折都難賣出去。

要想搞懂野人先生這些后浪是如何崛起的，就得先知曉哈根達斯是如何一步步把自己逼進死胡同里的。

自打在1996年把首店開到上海后，哈根達斯在中國市場已經(jīng)摸爬滾打?qū)⒔?0年，梳理其歷史，基本可以劃為三個階段。

頭十年是哈根達斯的“蟄伏期”，目的只有一個：立住高端人設(shè)

這階段的哈根達斯并沒有急于開店，畢竟在城鎮(zhèn)居民人均月工資還不到1000元的中國市場，哈根達斯25元一個的冰淇淋球著實過于奢侈。

哈根達斯靠著駐扎機場和五星級酒店，以及和LV、Gucci做鄰居，再加一句“愛她，就請她吃哈根達斯”，成功把自己變成了冰激凌界奢侈品。

等到2004年，中國消費者錢包漸鼓，眼看時機成熟的哈根達斯終于加快了開店節(jié)奏，進入了發(fā)展期。

當年，哈根達斯就把中國地區(qū)的門店開到40多家，遍布全國各大一線、新一線城市。這階段的哈根達斯在中國地區(qū)的業(yè)績仿佛開了掛一樣瘋漲，年均銷售額平均漲幅高達23%。

到了2017年，中國市場已經(jīng)成為哈根達斯最重要的“金礦”——哈根達斯全球900多家門店中，有400多家開設(shè)在中國，幾乎提供了全球一半以上的營收。

哈根達斯冰淇淋球的價格也從25元漲到了40元左右，對普通人來說雖然不算是“天價”，但仍然會讓嘴饞年輕人錢包一緊。

當然，哈根達斯也打造了不少中國市場的“特供品”，比如1997年推出的冰激凌月餅，已經(jīng)被打造成了中秋硬通貨，一度占有哈根達斯中國全年業(yè)績的28%，消費者甚至還得花天價找黃牛代購。

2018年，哈根達斯在中國地區(qū)的高端冰激凌營收高達8億美元，它沒意識到，此刻已經(jīng)是自己在華發(fā)展的巔峰了。此后，哈根達斯不可避免地陷入了第三階段：下坡路時期。

2019年是哈根達斯的轉(zhuǎn)折期，這一年有一個標志性的事件：雙十一期間，哈根達斯的線上銷量被中國“雪糕刺客”鐘薛高反超。

此后哈根達斯開始了持續(xù)地關(guān)店收縮，到了2024年，哈根達斯關(guān)閉了全國各地將近100多家門店，曾經(jīng)引以為傲的月餅業(yè)務，也在這一年暴跌80%。

禍不單行，哈根達斯在中國和國外不同定價的手段也被扒出來反復提及，不少消費者發(fā)現(xiàn)，自己在國內(nèi)“奉若明珠”的哈根達斯，在國外竟然是5.99美元一大桶的平民冰激凌。

幾十年辛苦樹立的奢侈品人設(shè)，轟然倒塌。

截至今年7月份，哈根達斯全國門店僅僅剩下了250多家，僅有巔峰期的一半左右。在年報里，哈根達斯無奈地寫道“中國地區(qū)門店客流量出現(xiàn)兩位數(shù)百分比下滑”。

哈根達斯用了30年，把自己從鼎盛逼到了角落，但早就被吊起胃口的中國食客，接下來會涌入哪家門店呢？

中國隊“黑馬”，接棒走上神壇

哈根達斯跌下神壇后，中國品牌一個接一個涌現(xiàn)，用各自的手段挑戰(zhàn)哈根達斯“冰激凌界奢侈品”的地位。

其中，有食材挑選比哈根達斯還要極致的鐘薛高，也有自帶“國酒”光環(huán)的茅臺冰激凌，美國品牌DQ也成了這場大混戰(zhàn)中最不可被忽視的一方勢力。

但沒想到，代表國產(chǎn)品牌的鐘薛高和茅臺冰激凌都在近幾年因為各自的問題草草退場，崩潰速度甚至比哈根達斯還要快。

直到去年，“中國隊”里的悍將——野人先生才真正露出獠牙，并且以驚人的速度開始追趕前輩。

其實野人先生并不算真正的新銳品牌，早在2011年，野人先生就在北京“宇宙中心”五道口開設(shè)了首店，最早名為“鮮果會”，主打鮮果冰激凌。

野人先生的創(chuàng)始人崔漸為曾在意大利的投資公司就職，對意大利的快消食品行業(yè)頗為了解，2015年，他將“鮮果會”改名為“野人牧場”，并且引入了風靡意大利的Gelato概念。

Gelato指的是一種意大利手工冰激凌，主打新鮮現(xiàn)做，空氣含量低于一般的美式冰激凌，吃起來更瓷實，但也經(jīng)不住長期存放。

而野人牧場更是在這基礎(chǔ)上打出了“當天現(xiàn)做，絕不隔夜”的口號，為了保證奶源供應還斥重金自建了牧場。

不過，野人牧場也有自己的蟄伏期，這一蟄伏就是十多年。

在哈根達斯、DQ和鐘薛高“神仙打架”的階段，野人牧場一直都在坐山觀虎斗，直到2023年才正式展開了開店擴張之旅。

當年，野人牧場先是開出了63家門店進行試水，到了2024年，達到160多家門店，順便把名字改為了野人先生。

此時的野人先生，已經(jīng)從五道口小店正式進化成了新銳網(wǎng)紅冰激凌。默默發(fā)育數(shù)十年，野人先生已經(jīng)把哈根達斯的高端冰激凌玩法，和中國網(wǎng)紅路線融會貫通，打出了自己的獨門秘籍。

哈根達斯過去靠著食材噱頭提升價值感，野人先生則通過食材賦予了更多文化價值。比如中國傳統(tǒng)口味的“五常大米”味，以及健身人群最愛的“羽衣甘藍青蘋果”味。

要是有好的選址噱頭，野人先生還是個“整活專家”，比如在北京首鋼園的門店，就曾推出過名為“鋼渣味”的黑芝麻口味限定款。

此外，Gelato品類自帶的“新鮮、健康、純天然”概念，以及拉絲冰激凌的視覺沖擊，也讓野人先生成了出片神器。

當然，單價30元左右的野人先生還是屬于“冰激凌刺客”的范疇，為了討好如今自嘲“窮鬼”的年輕人，野人先生還開展過晚9點后買一贈一的活動，吸引了不少晚下班的打工人。

“網(wǎng)紅產(chǎn)品+成熟思路”加持下，野人先生也在今年初開放加盟，進入“暴走模式”，半年不到就開出將近500多家門店。有消息稱野人先生的門店總量將近1000家，是巔峰哈根達斯的2倍，僅次于DQ和波比艾斯。

值得稱道的是，野人先生成立至今并沒有進行過一輪融資，完全是靠自己的商業(yè)模式“硬橋硬馬”打天下。

就在不久前，野人先生還傳出了上市傳聞，似乎高端冰激凌賽道的“瑞幸”，就這么成了。

野人先生真能接過哈根達斯的棒，并跑出新成績嗎？

野人先生，沒必要操之過急

今年8月2日，野人先生的一條招聘啟事引發(fā)了整個市場的矚目，招聘網(wǎng)站顯示，野人先生正在招募上市審計員，不少人猜測這是在為上市做準備。

但隨后，野人先生的CEO、創(chuàng)始人崔漸為親自出面否認了這一傳聞，并稱：“（野人先生）短期內(nèi)沒有計劃上市，也不想制造噱頭，只想努力做好現(xiàn)制冰激凌產(chǎn)品?！?/p>

不著急上市的態(tài)度，對于新銳品牌來說確實難能可貴，畢竟現(xiàn)在的野人先生看似風頭無二，但如果過早上市，確實暗藏了不少風險。

首先就是冰激凌自帶的品類缺陷，讓野人先生的擴張?zhí)烊皇茏琛?/p>

與奶茶、咖啡不同，冰激凌天生自帶“季節(jié)Debuff”，在我國大部分地區(qū)幾乎只有夏天是旺季，尤其在野人先生發(fā)家的北京，冬天更是冰激凌的“禁區(qū)”。

為了應對這個情況，野人先生也在積極地拓展品類，可以看到，依托冰激凌產(chǎn)品背后的強大奶源供應鏈，如今的野人先生已經(jīng)把奶茶、鮮牛乳和蛋糕產(chǎn)品加入了菜單，這也是在為即將到來的“過冬”做準備。

但不管是牛乳還是蛋糕賽道都是強敵環(huán)伺，比如在鮮牛乳賽道，就有諸如蘭熊鮮奶這類老玩家。此外，喜茶、茶百道、霸王茶姬等大牌新茶飲也都有各自的鮮奶產(chǎn)品。不管是比拼規(guī)模還是供應鏈，野人先生都得面臨嚴峻競爭。

如今已經(jīng)完成“千店成就”的野人先生在進一步擴張之前，先得做好充足準備，確保能挺過千店后的第一個嚴冬。

其次，野人先生主打的新鮮現(xiàn)制、不過夜等賣點，也會因為開店數(shù)量的增加，遭受更多來自大規(guī)模的考驗。

首先承壓的自然是供應鏈。相比于咖啡、茶飲，Gelato對新鮮度的要求更加嚴苛，對鮮奶的保鮮以及冷鏈運輸?shù)囊蠖际指?，一旦有不新鮮甚至過夜的情況發(fā)生，帶來的不僅是更高的損耗，還可能面臨口碑弊端。

前文提到過，野人先生為了保證意式Gelato的新鮮質(zhì)感，在開啟連鎖模式之前，就斥重金打造了自己的牧場，保證鮮奶供應。

就目前來看，野人先生的供應鏈還能支撐得住千店規(guī)模，但隨著加盟店越來越多，野人先生還是需要向瑞幸等前輩學習“兵馬未動糧草先行”的打法。

此外，規(guī)模擴大帶來的運營壓力，也是野人先生必須面對的挑戰(zhàn)。

最近網(wǎng)上關(guān)于野人先生避雷、踩坑的帖子多了起來，大部分的吐槽都集中在幾點，一是分量小，二是門店操作混亂帶來的各種問題，諸如口味混亂、出餐效率低下等等。

對于連鎖餐飲來說，如果服務水平、供應鏈的發(fā)展速度沒有趕上規(guī)模擴張的腳步的話，很容易引發(fā)口碑危機乃至經(jīng)營危機。

今年陷入關(guān)店潮的上海精品咖啡店seesaw，還有去年因為“咖啡師潑顧客”事件上熱搜的Manner咖啡，就是因為開店速度過快，壓力傳導至門店才導致種種問題出現(xiàn)。

連鎖餐飲的規(guī)模既是輝煌的成就，也是甜蜜的負擔，而野人先生想要在保持“產(chǎn)品主義”的同時完成擴張的野心，認真打磨供應鏈和服務細節(jié)，才是重中之重。

對狂奔中的中國品牌來說，“穩(wěn)”永遠比“快”要寶貴。