作 者：汪瀟 西浦國際商學(xué)院博士生導(dǎo)師

鐘立晨 蘇州宏知慧數(shù)字科技公司聯(lián)合創(chuàng)始人

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

“為什么年終獎翻倍了，年輕人還是撂挑子不干？”許多企業(yè)管理者近來都有這樣的困惑。一邊是公司祭出豐厚獎金、晉升機會試圖激勵員工，一邊是Z世代員工卻頻頻跳槽，甚至裸辭不干。曾經(jīng)被視為留人法寶的物質(zhì)激勵，在新生代身上正面臨失靈。

作為互聯(lián)網(wǎng)原住民、在物質(zhì)富足環(huán)境下成長起來的Z世代（通常指1995～2009年出生）步入職場后，展現(xiàn)出截然不同的職業(yè)觀：他們注重個人興趣、情感訴求和自我實現(xiàn)，相較于物質(zhì)回報更看重價值認同；他們更加追求工作與生活的平衡，不愿再為薪水和頭銜犧牲生活，當(dāng)工作與生活嚴重沖突時便毅然選擇離職。不少管理者誤以為這屆年輕人“玻璃心”“難管理”，給他們貼上“草莓族”的標(biāo)簽。

如果企業(yè)仍沿用舊有的激勵思維，不僅難以調(diào)動新生代員工的積極性，反而可能導(dǎo)致人才流失和組織活力下降。與其抱怨“這屆年輕人不行”，不如反思我們是否真正理解了Z世代的職場新邏輯。唯有直面激勵失靈的現(xiàn)實，重新審視年輕員工看重的價值，企業(yè)才能找到破解之道。

一、Z時代畫像：理想主義與現(xiàn)實挑戰(zhàn)的交匯點

在當(dāng)下職場生態(tài)中，一股前所未有的“青年離職潮”正悄然成型。獵頭機構(gòu)Randstad在2024年的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，年薪30萬以上的中高端崗位中，25-28歲年輕群體的主動離職率同比激增47%，其中Z世代（通常指1995-2010年出生群體）成為其中的主力軍。

更具指標(biāo)意義的是，獵聘《2024青年職場行為趨勢報告》指出，00后員工的平均跳槽周期已縮短至8.3個月，遠低于90后群體的13.6個月。這意味著，新一代職場人的職業(yè)流動性、價值觀沖突與組織融合難度，正在迅速上升為企業(yè)管理者不得不正視的現(xiàn)實性挑戰(zhàn)。

在許多傳統(tǒng)管理者眼中，Z世代似乎充滿了矛盾與難以理解的特征。一方面，他們教育程度普遍更高、表達欲望更強、技術(shù)適應(yīng)力極高，展現(xiàn)出遠超以往新人的工作能力和學(xué)習(xí)潛力；

另一方面，他們又頻繁跳槽、抗拒加班、對權(quán)威不再盲從，甚至被部分企業(yè)貼上“玻璃心”“不能吃苦”“情緒化”的標(biāo)簽。然而，若試圖用“是否吃苦耐勞”去評判Z世代，恰恰是誤解管理癥結(jié)的開始。

事實上，Z世代并不畏懼勞動本身，真正令其抵觸的是“無意義勞動”。

以某知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例：2024年通過校招入職的00后新員工中，竟有15%在試用期內(nèi)選擇主動離職。一位員工的反饋極具代表性：“參加了短短一周的培訓(xùn)后，我才意識到所謂的‘算法優(yōu)化’崗位，實際工作內(nèi)容不過是機械重復(fù)的數(shù)據(jù)標(biāo)注，與此前的崗位宣傳大相徑庭?！边@一強烈的心理落差背后，隱藏的是Z世代對“工作意義感”的高度敏感。相比機械重復(fù)的任務(wù)堆砌，他們更在乎工作的創(chuàng)造性、成長性與內(nèi)在成就感。

這種職業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，直接塑造出他們與上一代職場人在工作觀、組織期待與激勵訴求上的根本差異。而管理困境的深層癥結(jié)，并不僅僅是簡單的代際心理差別，而是教育體系、家庭環(huán)境、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)與組織邏輯之間深刻的系統(tǒng)性張力開始集中顯現(xiàn)。

二、激勵為何失靈，從“躺平”現(xiàn)象看敬業(yè)度困境

越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)行之有效的物質(zhì)激勵和規(guī)章制度，如今對年輕一代員工的驅(qū)動力明顯減弱。許多企業(yè)即使祭出加班費、年終獎等“大招”，依然難以換來00后員工的滿腔熱忱。員工主動性下降、離職率上升、“混日子”等問題層出不窮，讓管理者不禁疑惑：激勵為何不管用了？我們需要了解的是，00后。

平等自由，拒絕盲從：互聯(lián)網(wǎng)原住民的思維使00后崇尚開放平等，不迷信權(quán)威。在職場上，他們希望被當(dāng)作平等的合作者，而非唯命是從的螺絲釘。繁瑣的規(guī)章、強制加班和形式主義讓他們反感，“準點下班、拒絕團建”成為流行語。00后對“996”加班文化持負面態(tài)度，近一半的人表示會堅決抵制。在他們看來，工作不應(yīng)以犧牲生活為代價，尊重個體權(quán)益、彈性安排工作才是應(yīng)有之義。

追求創(chuàng)新與參與感受：00后樂于提出新點子，希望參與決策而不僅是執(zhí)行。他們有強烈的主人翁意識，期待對工作環(huán)境和流程有所改進。一項調(diào)研指出，將近一半的00后新人入職三個月內(nèi)就主動提出過流程優(yōu)化建議。這種敢想敢說、渴望影響組織的心態(tài)，其實也是企業(yè)創(chuàng)新活力的重要來源。

理解了新生代訴求，再看許多企業(yè)沿襲的管理模式，就能明白激勵為何失靈。主要有三大錯位：

一是過度依賴物質(zhì)激勵，忽視公平與意義。高薪對不愁溫飽的00后吸引力有限，他們更在乎激勵分配是否公平、是否體現(xiàn)自身價值。如果薪酬論資排輩、獎懲缺乏公正透明，年輕人會覺得“干多干少一個樣”，自然缺乏干勁。此外，單純物質(zhì)獎勵缺乏使命感，也難以點燃立志追求理想的新生代的熱情。

二是晉升路徑刻板、管控僵化，讓年輕人望而卻步。讓00后像前輩那樣熬年頭等晉升，顯然行不通。他們厭倦看不到成長希望的職涯規(guī)劃，遇到壓抑自主性的嚴苛考勤、加班文化等舊制度，往往選擇用腳投票。對高壓管理，00后的回應(yīng)往往是：“不干就不干”。越想靠管束留人，反而加速人才流失。

三是激勵信號矛盾，導(dǎo)致信任坍塌。企業(yè)嘴上倡導(dǎo)創(chuàng)新卻懲罰失敗、宣稱重質(zhì)量卻獎勵銷量，這類前后不一的“混合信號”讓敏銳的00后倍感失望。當(dāng)管理層標(biāo)榜的價值觀與實際激勵背道而馳，員工只會選擇自保、不再投入。信任一旦崩塌，再多物質(zhì)激勵也換不回激情。

此外，睡眠障礙正成為影響Z世代敬業(yè)度的隱性變量。相關(guān)研究表明，Z世代中存在較高比例的失眠與睡眠不足現(xiàn)象，其中社交媒體使用、心理壓力、職業(yè)焦慮等因素交織，使其長期處于“低充電狀態(tài)”。睡眠質(zhì)量差顯著削弱員工的活力投入、專注度與成就感，而這些正是敬業(yè)度的關(guān)鍵心理維度。尤其是對于成長于即時反饋文化的00后而言，睡眠障礙不僅損耗其精力，更削弱其在組織中的成長韌性與工作滿意度。

面對激勵失靈，管理者首先需要理解Z世代員工內(nèi)心真正看重的東西。本世代在價值觀、工作動機上與過往大不相同。概括而言，Z世代的職場新邏輯主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 價值認同與使命感

Z世代希望工作具有更高的意義，能夠與自身價值觀產(chǎn)生共鳴。他們更愿意加入有使命感、注重社會責(zé)任的組織，而非僅看重物質(zhì)回報的企業(yè)。比起光鮮的頭銜和薪水，這代人更關(guān)心“我們?yōu)槭裁炊觥?/strong>，工作是否符合自己的理念、對社會有積極影響。

因此，企業(yè)文化與價值觀對他們的吸引力大于所謂的大牌公司；重視環(huán)保、包容和長期愿景的企業(yè)更容易讓他們產(chǎn)生歸屬感和成就感。對于Z世代而言，工作不僅是一份謀生的差事，更是實現(xiàn)個人價值、體現(xiàn)人生意義的平臺。

2. 成長機會與職業(yè)發(fā)展

“有沒有成長空間？”是Z世代衡量工作的重要標(biāo)準。他們渴望不斷學(xué)習(xí)新知識、獲得鍛煉提升的機會，希望看到清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。研究表明，相較于物質(zhì)待遇，Z世代員工更加注重自我能力的提升和職業(yè)前景，追求通過挑戰(zhàn)性工作來獲得成就感與認可。如果一份工作缺乏學(xué)習(xí)機會、看不到發(fā)展希望，年輕人往往不會久留。

相反，企業(yè)若能提供導(dǎo)師指導(dǎo)、輪崗鍛煉、晉升通道等成長支持，真誠幫助他們規(guī)劃職業(yè)藍圖，將更容易贏得Z世代的忠誠。對于這一代人來說，工作是成長和實現(xiàn)自我的載體，他們期待公司成為自己的“合伙人”，一同投資未來。

3. 即時反饋與認可

在社交媒體時代成長的Z世代習(xí)慣了即時反饋，走入職場后同樣渴望及時的肯定和指導(dǎo)。一項針對新生代員工的調(diào)研數(shù)據(jù)直觀地印證了這一點：64.48%的Z世代受訪者認為，來自主管的及時反饋和贊賞是激勵他們投入工作的最大動力，而選擇加薪或獎金的僅占4.44%。也就是說，對年輕員工來說，“被看見”和“被肯定”遠比物質(zhì)獎勵更能驅(qū)動他們努力工作。

他們希望上司能及時指出做得好的地方、給予建設(shè)性的意見，而不是一年一度的考核才匆匆評價。一句誠懇的表揚、一次在團隊會議上的認可，都可能比物質(zhì)獎勵更令Z世代振奮。相反，如果長期缺乏反饋、付出得不到回應(yīng)，年輕人的熱情很快就會消磨殆盡。

4. 平等尊重與自主

Z世代崇尚平等的互動關(guān)系，希望在組織中受到尊重、擁有發(fā)言權(quán)。他們的權(quán)威意識淡薄，不迷信頭銜和資歷，而更敬服有真才實學(xué)的領(lǐng)袖。對于命令式的管理和森嚴的等級，他們往往態(tài)度消極，甚至?xí)_質(zhì)疑權(quán)威。

相反，在開放包容的環(huán)境中，他們反而能展現(xiàn)責(zé)任感和創(chuàng)造力。當(dāng)經(jīng)理人愿意放下架子傾聽年輕人的想法，與其共同討論目標(biāo)而非發(fā)號施令，Z世代會感受到被信任，從而更主動地承擔(dān)責(zé)任。

研究建議，管理者應(yīng)適度授權(quán)，讓新生代參與決策、貢獻創(chuàng)意。給予他們一定的自主權(quán)并重視其意見，不僅滿足其自我主張的需求，也能激發(fā)主人翁意識和對組織的認同感。總之，尊重和平等的氛圍是激發(fā)Z世代工作熱情的必要前提，高壓管控只會適得其反。

5. 工作生活平衡與身心健康

與前輩們“拼了命加班換前程”的觀念不同，Z世代更加注重工作與生活的平衡和身心健康。在選擇工作時，Z世代非常看重企業(yè)能否提供彈性工作時間、充足的休假和健康保障。他們希望有時間發(fā)展個人興趣、陪伴家人，渴望一個尊重員工生活的公司氛圍。

同時，由于成長環(huán)境相對優(yōu)越，不少年輕員工抗壓能力較弱，更需要心理上的支持。如果長期超負荷工作或缺乏關(guān)懷，Z世代的心理狀態(tài)容易亮紅燈，進而影響工作表現(xiàn)甚至選擇離職。反之，企業(yè)關(guān)注員工福祉，營造“工作支持生活”的人性化文化，則更能贏得年輕人的心。

三、組織轉(zhuǎn)型：與Z世代共舞的管理新范式

要真正破解Z世代的激勵難題，企業(yè)所面臨的不僅僅是制度微調(diào)或福利優(yōu)化的問題，而是組織底層管理哲學(xué)的全面升級。激勵Z世代，已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的“管理新人”，而是一次深刻的管理范式遷移，需要從以控制為核心的工業(yè)時代邏輯，邁向以賦能為核心的數(shù)字時代組織進化。

1. 重塑激勵體系：公平且多元

首先，企業(yè)應(yīng)升級傳統(tǒng)的激勵體系，使之更公平、更靈活。薪酬待遇仍是留住人才的重要基礎(chǔ)，但必須體現(xiàn)公平和透明，做到“按貢獻定報酬”，讓年輕人感到回報與付出匹配。針對Z世代追求個性化的特點，激勵措施也應(yīng)多元化、定制化，突破過去單純以工資晉升為主的局限。

例如，在薪資之外增加多樣化的激勵元素：項目獎金、創(chuàng)新獎、彈性福利積分、帶薪休假、員工旅游甚至個性化的生活福利。同時，加強非物質(zhì)激勵，及時的表彰和榮譽激勵也很重要。豐富的激勵組合能夠更全面地觸動Z世代的神經(jīng)，讓不同類型的員工都能受到激勵。

2. 職業(yè)成長支持：共創(chuàng)發(fā)展路徑

其次，管理者應(yīng)當(dāng)在員工職業(yè)發(fā)展上投入更多精力，與Z世代“共創(chuàng)”他們的成長路徑。與其讓年輕人在迷茫中自行摸索，不如由公司提供明確的發(fā)展支撐。

具體而言，主管需要從新人入職開始就與其深入溝通職業(yè)理想和發(fā)展訴求，根據(jù)員工特長和興趣共同制定階段性的成長計劃。讓年輕人不斷積累新技能，保持新鮮感和成長感。職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃不應(yīng)停留在紙面，而要動態(tài)跟進：定期評估員工表現(xiàn)，適時根據(jù)其興趣與優(yōu)勢調(diào)整發(fā)展方向。

當(dāng)Z世代員工看到公司真心實意地在幫助自己成長，他們會對組織產(chǎn)生更強的忠誠度，也更愿意留下來長期發(fā)展。相反，如果企業(yè)對員工的職業(yè)前途漠不關(guān)心，年輕人才更可能把公司當(dāng)作“跳板”。與Z世代共同繪制未來藍圖，既滿足了其成長渴望，也實現(xiàn)了個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合。

3. 以人為本的文化：營造歸屬與關(guān)懷

再次，構(gòu)建以人為本的組織文化是激勵新生代的長遠之計。企業(yè)應(yīng)摒棄過度功利和壓榨式的文化，轉(zhuǎn)而倡導(dǎo)公平、尊重、創(chuàng)新、包容的核心價值觀。

當(dāng)年輕員工感受到組織對人的尊重和關(guān)懷時，才能發(fā)自內(nèi)心地投入，讓Z世代敢于提出想法和反饋而不必擔(dān)心被批評報復(fù)。建立起心理安全感后，員工才會積極參與創(chuàng)新和改進。與此同時，企業(yè)文化要強調(diào)團隊合作和使命感，引導(dǎo)Z世代認同公司的長期愿景。使其在過程中找到主人翁意識。

此外，組織應(yīng)重視員工的工作生活平衡和身心健康，當(dāng)組織不再懼怕員工跳槽、反而鼓勵他們探索自我時，Z世代對公司的信任和投入度會顯著提升。關(guān)懷還體現(xiàn)在對員工心理健康的支持上。對于壓力承受力較弱的年輕人，企業(yè)可以提供心理輔導(dǎo)資源、設(shè)立員工輔導(dǎo)計劃，讓他們在遇到困難時得到幫助。通過建立溫暖的人文關(guān)懷機制，企業(yè)能夠讓Z世代切身感受到“被支持”和“被善待”，從而愿意與組織同舟共濟。

4. 授權(quán)共創(chuàng)的領(lǐng)導(dǎo)：做導(dǎo)師型管理者

最后，組織轉(zhuǎn)型離不開領(lǐng)導(dǎo)方式的變革。面對Z世代，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從過去高高在上的指揮者，轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能型、導(dǎo)師型的引路人。這要求管理者具備更多的共情和信任，勇于放權(quán)，讓年輕人在實踐中成長。

領(lǐng)導(dǎo)者角色從監(jiān)督者轉(zhuǎn)為教練和顧問，更多地提供指導(dǎo)、反饋和精神支持，而非事無巨細地控制。管理者要做的是包容看待合理的試錯，為員工撐腰。同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)鼓勵Z世代參與到解決問題和決策中來，對他們的建議給予重視，從而極大增強年輕員工的主人翁意識和對團隊的認同感。

綜上，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)從權(quán)威支配轉(zhuǎn)向與員工協(xié)作共創(chuàng)，新生代的才能和創(chuàng)造力才能充分釋放。反之，用老一套的威權(quán)方式“管”年輕人，只會適得其反，削弱他們的動力。

四、結(jié)語

Z世代的崛起，對企業(yè)管理而言既是挑戰(zhàn)，更是契機。換個角度，這正是倒逼組織升級的良機，即動我們反思過時的管理模式，向更加以人為本、靈活共贏的方向演進。

可以預(yù)見，不久的將來Z世代將成為職場主力軍。那些固守舊制、拒絕改變的組織，注定會在新生代的人才爭奪戰(zhàn)中落伍；而勇于擁抱Z世代新邏輯的企業(yè)，則有望釋放出這一代人身上巨大的創(chuàng)造力與生產(chǎn)力。

正如管理界所言：“沒有用不好的員工，只有不會用的企業(yè)”。與其抱怨年輕人，不如學(xué)習(xí)如何激勵并成就他們。只要我們敞開心態(tài)，善用Z世代的特質(zhì)與優(yōu)勢，與他們建立真正的互信與共創(chuàng)關(guān)系，新生代完全可以成為組織持續(xù)創(chuàng)新、基業(yè)長青的源動力。讓我們以開放的胸襟迎接這場變革，在代際協(xié)作中共創(chuàng)未來的輝煌。

排版| 小禾| 允允主編| 孫允廣