八月初的零售市場，傳來一聲沉重的回響。

曾被視為中國本土會員制超市“破局者”的盒馬X會員店，終于走到了全線謝幕的時刻。

北京、蘇州、南京的門店在七月底悄然關閉，而最后堅守的上海森蘭店，也將在八月三十一日結束它的最后一役。

去年底，盒馬CEO百合的一封內(nèi)部信已有類似的信號傳出，說的內(nèi)容只有一個：盒馬正在重新審視它的戰(zhàn)場。

怎么審視呢？現(xiàn)在看，似乎是那些“不賺錢的業(yè)態(tài)”連續(xù)被收縮，資源或者是要聚焦回盒馬鮮生與盒馬NB這兩個更具確定性的業(yè)態(tài)之上。

而另一方面，盒馬又不斷調(diào)整它的會員策略——非常積極地融入阿里生態(tài)，借力淘寶88VIP這座流量巨塔，“一起做大會員體系”。

這一切的變化，都似乎暗示著，中國零售的競爭，已經(jīng)從“模式創(chuàng)新”走向“生態(tài)協(xié)同”。

對于曾經(jīng)支付258元甚至658元年費的消費者來說，最關心的莫過于會員權益如何退場。

據(jù)盒馬客服的回應：未到期費用可退，但將根據(jù)已享權益的比例折算。

四家門店、四年光陰、一度被寄予厚望的“中國Costco夢”，正在緩緩合上幕布。

但這并不是終局，而是另一種開始。

盒馬正在用它的轉(zhuǎn)身告訴我們：零售的本質(zhì)從來不是業(yè)態(tài)的復制，而是在時代的巨浪中，找到最適合自己的姿勢。

他們的進，是時代的探索者；他們的退，是行業(yè)的清醒者。

而這，又何嘗不是中國商業(yè)進化史上最真實的一頁？

1. 行業(yè)在風口上躁動

2020年，中國零售業(yè)正站在一個前所未有的十字路口。

隨著居民收入水平提升和消費觀念變化，市場呈現(xiàn)出明顯的品質(zhì)化、分層化趨勢。

也正是在這樣的背景下，倉儲式會員店這一源自歐美的商業(yè)模式，開始受到國內(nèi)零售企業(yè)的高度關注。

全球領先的會員制零售企業(yè)Costco和山姆會員店在中國市場的穩(wěn)健發(fā)展，為其提供了可參照的樣本，不少企業(yè)認為這可能是破解同質(zhì)化競爭、提升盈利能力的新路徑。

在當時的環(huán)境下，無論是傳統(tǒng)商超還是新興電商，紛紛將目光投向會員經(jīng)濟，試圖通過建立深度鏈接提升用戶忠誠度，開辟可持續(xù)的利潤來源。

大型零售企業(yè)如盒馬、家樂福、大潤發(fā)等率先展開嘗試。

盒馬推出“X會員”計劃，整合生鮮、餐飲與到家服務；家樂福則匆忙跟進，對外宣布全面升級會員系統(tǒng)；大潤發(fā)也嘗試構建付費會員體系，希望借此提升復購率。

不僅線下商超動作頻頻，電商平臺如阿里、京東等早已布局多年，例如京東Plus和天貓88VIP通過聯(lián)合多品牌權益整合，將會員服務推向生態(tài)化運營。

一時間，仿佛不做會員制，就會被時代拋下。

行業(yè)的高速擴張也伴隨著大量盲目跟風和短期投機行為。

不少企業(yè)并沒有真正理解會員經(jīng)濟的本質(zhì)，只是將“會員”當作又一種促銷工具或綁定客戶的手段。

部分超市和門店強行推銷會員卡，引起消費者反感；一些平臺過度依賴“拉新返利”推動增長，卻忽視供應鏈能力和服務體驗的建設。

特別是在社交電商領域，某些平臺一味追求店主數(shù)量擴張，導致同質(zhì)化競爭嚴重、服務質(zhì)量參差不齊，最終引發(fā)監(jiān)管關注和用戶信任危機。

很多企業(yè)并未真正把握會員店的運營本質(zhì)，一系列的舉措都是在見招拆招，摸石過河，行業(yè)一片迷茫與焦慮，能真正實現(xiàn)健康盈利和良性循環(huán)的企業(yè)并不多見。

究其原因，倉儲會員模式的成功依賴于一系列核心能力的支撐：強大的全球采購和自有商品體系、精準的會員需求洞察、高效的庫存周轉(zhuǎn)和成本控制，以及長期建立的品牌信任。

這些能力的建設需要時間沉淀和系統(tǒng)投入，難以通過短期模仿實現(xiàn)突破。

盒馬X會員店的發(fā)展，一定程度上，是中國零售企業(yè)在新業(yè)態(tài)探索中突出的典型，其面臨的挑戰(zhàn)是如此相似：如何在借鑒國際經(jīng)驗的同時，找到適合中國消費者特點和市場環(huán)境的差異化路徑？

這一問題至今仍在考驗著每一位行業(yè)參與者。

2. 盒馬開始探索

盒馬也是在這樣的背景下入局。

作為阿里巴巴旗下新零售代表推出的新業(yè)態(tài)，該店從起步就備受行業(yè)矚目。

盒馬鮮生

數(shù)年間，盒馬陸續(xù)在上海、北京、蘇州、南京等城市拓展出約10家X會員店，初步形成了一定的規(guī)模布局。

上海浦東森蘭商都，盒馬X會員店就在2020年秋正式亮相。

在燈火通明、貨架高聳的門店映襯下，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅說：“我們要與Costco、山姆正面交鋒?！?/p>

與其說是戰(zhàn)略宣告，不如說是一封戰(zhàn)書——來自中國新零售先鋒對全球倉儲式會員制巨頭的挑戰(zhàn)書。

他身后，是整裝待發(fā)的盒馬團隊，眼前，則是一條無人走過卻萬眾矚目的新零售深水區(qū)。

侯毅是阿里系中罕有的“線下實戰(zhàn)派”，也是新零售浪潮中最早一批把互聯(lián)網(wǎng)基因注入傳統(tǒng)商超的改造者。

他其實知道盒馬雖以生鮮立命、以30分鐘配送成名，但若只困于“生鮮電商”的定位，天花板始終只是如故。

于是，他將目光投向了會員制倉儲店——這個由Costco和山姆主導、在中國尚未完全釋放潛力的賽道。

他不僅要學，還要超越。

“用互聯(lián)網(wǎng)思維重塑線下零售”，這是他口中的方法論，也是一條沒人驗證過的路。

X會員店從誕生之初就帶著強烈的對標色彩。

可我們都知道一個道理，商業(yè)理想的藍圖一旦撞進現(xiàn)實的土地，往往先揚起的不是捷報，而是塵埃。

盒馬X會員店的命運，把這個道理再一次擺在我們面前。

它試圖將Costco和山姆那套成熟昂貴的會員制模式移植到中國土壤，卻未曾料到，橘生淮北則為枳——模式的背后不僅是商業(yè)邏輯的差異，更是一場關乎效率、信任與消費文化的漫長較量。

Costco與山姆的會員制，建立在極致的供應鏈效率和數(shù)十年積累的消費信任之上。

它們的全球采購規(guī)模、自有品牌占比、極低毛利運營，構筑起一道寬闊的護城河。

而盒馬，卻試圖用互聯(lián)網(wǎng)最熟悉的“快迭代、試錯式”沖鋒去打一場本應屬于持久戰(zhàn)的零售戰(zhàn)役。

258元與658元兩檔會費，幾乎與山姆同步；大包裝、高復購的選品邏輯，瞄準的也是中產(chǎn)家庭、周末采購的典型場景。

在2021年，盒馬X會員店一度顯露出閃電般的擴張勢頭——從上海到北京，從南京到蘇州，門店數(shù)量快速爬升，短短一年內(nèi)多家新店落地，似乎印證著侯毅那句“快速提升能力”的豪言。

只是商業(yè)從來不相信速度神話，只相信模式本質(zhì)。

盒馬起源于生鮮，擅長的是小份量、快周轉(zhuǎn)、即時配送，它的基因里寫的是“鮮”“快”“輕”，而會員店的核心卻是“大”“慢”“重”。

一邊是追求今日買今日吃、高頻次低客單的城市新中產(chǎn)，另一邊是期望一周采購一次、一次性消費千元以上的家庭用戶——兩種消費邏輯在盒馬體系內(nèi)開始拉扯。

有些專家就說了：盒馬從海鮮水產(chǎn)起家，高損耗品類的特性要求其必須快速周轉(zhuǎn)、小規(guī)格包裝，這與會員店“量大價優(yōu)”的底層邏輯本質(zhì)相?！?/p>

也有人說：當一家公司試圖同時駕馭兩種截然不同的模式，往往不是共生，而是互蝕。

于是從2023年開始，搖擺逐漸變成收縮。

會員續(xù)費轉(zhuǎn)為線下，免運費門檻提升，多地門店相繼關閉……

這一系列動作背后，不再是對標全球巨頭的野心，反而更多是回歸到創(chuàng)業(yè)者最應該珍視的品質(zhì)：冷靜。

3. 盒馬的戰(zhàn)略回調(diào)就此開始

侯毅曾經(jīng)說“十年服務一億會員”，但在模式?jīng)_突與市場驗證面前，盒馬最終選擇了止損。

2024年3月，盒馬CFO嚴筱磊走馬上任，隨后盒馬宣布戰(zhàn)略聚焦：重新押注“盒馬鮮生”大店與“盒馬NB”超市兩條主線。

X會員店的光環(huán)正在褪去，而盒馬的整體經(jīng)營卻在調(diào)整后迎來轉(zhuǎn)機——2025財年GMV達到750億元，EBITA首次轉(zhuǎn)正。

這一切似乎說明：放棄，有時比堅持更接近商業(yè)的本質(zhì)。

侯毅沒有輸?shù)暨@場“正面交鋒”，他只是換了一個戰(zhàn)場。

零售業(yè)的競爭從來不是單一模式的你死我活，而是誰能更快看清自己、更快適應市場。

盒馬X會員店這一頁，翻過去了嗎？

或許它從未被真正翻過，而是以另一種形式寫進了盒馬迭代的基因里。

4. 說在最后

盒馬X會員店的退場，很難說是這個行業(yè)里單一品牌的偶然失敗，在整個中國零售進化史中，也足以成為一堂必修課。

我們甚至可以這樣說：盒馬X會員店的收縮，不是故事的終結，而是一個真正故事的開始——它逼著我們重新審視，什么才是零售的本質(zhì)，什么才是真正可持續(xù)的商業(yè)創(chuàng)新。

其特殊性在于，盒馬生于一個非常好的時代，卻又撞上了一個非常壞的時機。

它誕生于互聯(lián)網(wǎng)巨頭賦能傳統(tǒng)零售的狂熱期，阿里巴巴對其傾注資源、流量與期待，試圖用“新零售”這把鑰匙打開下一代消費的大門。

但它也同樣困于后來的資本降溫與母公司的戰(zhàn)略搖擺。

當集團的耐心被盈利壓力與市場環(huán)境逐漸消磨，盒馬不得不從“舍命狂奔”轉(zhuǎn)入“謹慎求生”。

它選擇用互聯(lián)網(wǎng)最熟悉的“快節(jié)奏試錯”去攻打一個極度依賴慢功夫、長期主義和供應鏈深度的領域——會員制倉儲店。

明知這條路本就需要時間培育信任、打磨選品、壓低成本，而盒馬卻偏偏缺乏最需要的時間。

而其普遍性則在于，盒馬所遭遇的，是中國零售創(chuàng)新的一道經(jīng)典難題：模式可以一夜之間被復制，但內(nèi)核卻難以在短時間內(nèi)被超越。

會員制的本質(zhì)是什么？

它不是付費門檻，不是仿造的門店陳設，甚至不是看起來類似的商品，而是一場關于“信任與效率”的契約：消費者預先支付一年信任，而你承諾持續(xù)提供極具性價比的獨家價值。

這背后倚靠的是全球供應鏈的積累、自有品牌的開發(fā)、損耗與庫存的極致控制——這些“臟活累活”，缺一不可。

當這些基本功尚未扎實，所謂創(chuàng)新就容易淪為一場流于表面的模仿。

一旦消費者用腳投票，所有宏大的商業(yè)敘事都不得不退回原點：你是否提供了不可被替代的價值？

盒馬的這段經(jīng)歷，也給整個中國零售行業(yè)帶來更大的啟示：那個依靠模式搬運、資本催熟、規(guī)模通吃的“模仿式創(chuàng)新”階段正在結束，我們正在進入“本土化重構”的深水區(qū)——在這里，光有互聯(lián)網(wǎng)思維不夠，光有線下網(wǎng)點也不夠。

真正的錨點，在于你是否能吃透中國消費者的復雜需求，是否能構建起高效且可持續(xù)的供應鏈體系，是否愿意尊重零售行業(yè)利潤薄、周轉(zhuǎn)慢、需要長期積累的客觀規(guī)律。

侯毅曾感嘆“零售沒有捷徑”，這句話如今聽來，還是蠻像一句先知式告誡的。

盒馬X會員店離場，就有某某會員店進場，在失敗的廢墟里長出新的小樹，是一個再正常不過的現(xiàn)象了，它或者是一次代價沉重的試錯，但它也是這個時代留給所有玩家的共同注解：唯有回歸本質(zhì)，才能穿越周期。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

編輯/出品 | 東針-知識頻道（未經(jīng)允許，禁止轉(zhuǎn)載）

參考資料：

中國移動研究院：消費升級背景下的會員體系發(fā)展模式研究（2020）

瀟湘晨報：盒馬剝離X會員店，放下“中產(chǎn)夢”了？

封面新聞：已確認！盒馬X會員店將全部停業(yè)，258元一年的會員費能退嗎？客服回應