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作者 | 王暉 來源 | 首席品牌觀察

最近，“星巴克鼻祖”Peet's Coffee賣身的消息傳出，讓人不勝唏噓。

殊不知，曾經(jīng)Peet's Coffee的創(chuàng)始人Alfred Peet帶出了三個(gè)學(xué)徒，將烘焙技術(shù)傾囊相授，三個(gè)年輕人學(xué)成后，創(chuàng)立了第一家星巴克；如今，星巴克已成為“全球咖啡之王”，Peet's Coffee母公司卻以157億歐元（約合人民幣1300億元）賣身給了來自美國的飲料巨頭KDP。

不過，更戲劇性的是，星巴克擬出售中國業(yè)務(wù)70%股權(quán)的消息早已經(jīng)傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。2025年財(cái)年三季度財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，星巴克董事長(zhǎng)兼CEO更是明確表示，將繼續(xù)推進(jìn)中國業(yè)務(wù)股權(quán)出售。

可以發(fā)現(xiàn)，今年夏天，外資企業(yè)在華“賣身”似乎是約定好的。迪卡儂、哈根達(dá)斯、宜家薈聚等曾經(jīng)在中國市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨的外資巨頭，紛紛開始拋售其在華業(yè)務(wù)的股權(quán)。

是棄車保帥，還是求新求變？可以肯定，一眾外資企業(yè)在華發(fā)展進(jìn)入了新階段。

星巴克的“無奈”

曾經(jīng)，外資品牌在中國市場(chǎng)無處不在。從咖啡、運(yùn)動(dòng)到零售、家居，幾乎所有細(xì)分消費(fèi)場(chǎng)景，都能看到國際品牌的標(biāo)志。它們?cè)窍M(fèi)升級(jí)的代名詞，也是大城市生活方式的象征。

這些跨國企業(yè)手握品牌優(yōu)勢(shì)和成熟供應(yīng)鏈，進(jìn)入中國后便開始高速擴(kuò)張，在大城市開設(shè)旗艦店，聘請(qǐng)明星代言，推出全球同款產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

就拿星巴克來說自1999年進(jìn)入中國，它不僅為中國消費(fèi)者帶來了全新的咖啡體驗(yàn)，還成功塑造了“第三空間”的概念，成為了人們社交、辦公、休閑的熱門場(chǎng)所。

? 圖源：@星巴克中國

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，星巴克曾一度拿下34%的市場(chǎng)份額。2017年，星巴克在華門店數(shù)達(dá)到3521間，市場(chǎng)份額高達(dá)42%。

那時(shí)的中國消費(fèi)者對(duì)星巴克為代表的外資品牌趨之若鶩。

然而，近年來，星巴克在中國市場(chǎng)卻逐漸陷入了困境。

從市場(chǎng)份額來看，曾經(jīng)占據(jù)中國咖啡市場(chǎng)重要地位的星巴克，如今份額不斷被壓縮。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2017年到2024年，星巴克在中國市場(chǎng)的份額從之前的42%暴跌至14%。

這一數(shù)據(jù)的背后，是中國咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的巨大變化。隨著瑞幸、庫迪等本土咖啡品牌的崛起，以及眾多新興茶飲品牌的跨界競(jìng)爭(zhēng)，星巴克面臨的壓力越來越大。

單從門店數(shù)量來看，截至2025年6月末，星巴克中國門店數(shù)增加到7828間，約占星巴克全球門店總數(shù)的五分之一。

? 圖源：@星巴克中國

但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顯然更勝一籌。根據(jù)財(cái)報(bào)，截至2025年第二季度末，瑞幸咖啡全球門店總數(shù)達(dá)26206家，其中中國市場(chǎng)26117家，幾乎是星巴克中國門店數(shù)量的3倍之多。

再看營收，2025財(cái)年第二季度，瑞幸咖啡實(shí)現(xiàn)總凈收入123.59億元人民幣，較去年同期大幅增長(zhǎng)47.1%，自營門店同店銷售增長(zhǎng)率達(dá)13.4%。

相比之下，星巴克中國2025財(cái)年第三季度的凈收入為7.9億美元（約合人民幣56.8億元），同比增幅僅8%，同店銷售增長(zhǎng)率更是只有2%。

尋找在華同盟

在這樣的背景下，星巴克決定出售中國業(yè)務(wù)部分股權(quán)的消息傳出，一度被認(rèn)為是星巴克在中國市場(chǎng)的敗退。

但事實(shí)真的如此嗎？

星巴克董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官倪睿安公開表示，中國市場(chǎng)的未來發(fā)展?jié)摿薮螅菊谠u(píng)估超過20個(gè)有強(qiáng)烈合作意愿的戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)，并且希望保留中國業(yè)務(wù)相當(dāng)比例的股權(quán)。

這說明一個(gè)問題，星巴克并沒有想要徹底撤出中國市場(chǎng)，而是在尋找一個(gè)強(qiáng)大的合作伙伴，通過股權(quán)交易實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)變革。

從星巴克的股權(quán)出售計(jì)劃來看，其計(jì)劃出售70%股權(quán)并保留30%控股權(quán)，且要求單一買家持股不超過30%。

在業(yè)內(nèi)人士看來，這樣的股份安排，既能確保星巴克在新的合資公司中擁有足夠的話語權(quán)，也能在未來的股權(quán)配置上進(jìn)退自如。

未來一旦中國業(yè)務(wù)得以復(fù)蘇，星巴克只需回購一些股權(quán)，就可以輕松“贖身”。

? 圖源：@星巴克中國

這與Uber當(dāng)年出售中國業(yè)務(wù)形成鮮明對(duì)比。

2016年，Uber全球?qū)?yōu)步中國100%出售給滴滴，使得滴滴能夠在半年內(nèi)完成整合。假如Uber保留中國業(yè)務(wù)30%股權(quán)，整合過程可能會(huì)陷于無窮無盡的內(nèi)斗。

而根據(jù)星巴克透露。參與這場(chǎng)資本盛宴的玩家也都是大名鼎鼎，高瓴資本、信宸資本、凱雷投資、KKR等投資機(jī)構(gòu)都有意競(jìng)逐，市場(chǎng)預(yù)期估值可能突破100億美元大關(guān)。

這些潛在買家的參與，也從側(cè)面說明星巴克手里的中國業(yè)務(wù)，仍然有著巨大的價(jià)值和潛力。

那么，星巴克所謂“賣身”背后，葫蘆里到底賣的什么藥？我們可以窺探一二。

一方面，通過出售部分股權(quán)，星巴克可以獲得大量資金，緩解自身的財(cái)務(wù)壓力，同時(shí)也能將這些資金投入到更需要的地方，比如產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣等。

另一方面，引入本土資本作為合作伙伴，可以借助他們對(duì)中國市場(chǎng)的深入了解和豐富資源，幫助星巴克更好地適應(yīng)中國市場(chǎng)的變化，在本土化方面進(jìn)一步深耕。

這就好比一場(chǎng)足球比賽，星巴克原本是單個(gè)俱樂部上場(chǎng)踢球，很快發(fā)現(xiàn)自己有些力不從心。

于是，它決定找?guī)讉€(gè)實(shí)力強(qiáng)大的隊(duì)友一起上場(chǎng)，共同應(yīng)對(duì)比賽中的各種挑戰(zhàn)。這些隊(duì)友不僅能提供資金支持，還能憑借對(duì)中國市場(chǎng)這個(gè)“球場(chǎng)”的熟悉，為星巴克創(chuàng)造更多得分機(jī)會(huì)。

在華外資，以退為進(jìn)

前面提到，在華“賣身”的星巴克并不是個(gè)例。

當(dāng)?shù)峡▋z、哈根達(dá)斯、宜家薈聚等一眾外資巨頭不約而同放低姿態(tài)，到底有著怎樣的共同邏輯呢？

先看迪卡儂，作為全球運(yùn)動(dòng)零售領(lǐng)域的知名品牌，如今在中國市場(chǎng)也面臨著盈利壓力。

2024年，迪卡儂集團(tuán)凈利潤同比下滑15.5%至7.87億歐元，中國區(qū)雖未單獨(dú)披露利潤數(shù)據(jù)，但全鏈條模式的高投入與本土品牌的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，無疑壓縮了利潤空間。

此次出售30%股權(quán)，被外界解讀為迪卡儂“以輕資產(chǎn)模式加速擴(kuò)張”的戰(zhàn)略選擇。

? 圖源：迪卡儂官微

哈根達(dá)斯，曾經(jīng)的“貴族冰淇淋”，在中國市場(chǎng)也陷入了困境。

巔峰時(shí)期，哈根達(dá)斯在華400家門店，如今僅剩250余家，且客流量多季度呈兩位數(shù)百分比下滑。

隨著中國本土“質(zhì)價(jià)比品牌”的崛起，哈根達(dá)斯難以與之競(jìng)爭(zhēng)。通用磨坊考慮出售其在華門店業(yè)務(wù)，或許是希望通過引入新的投資主體，來改善經(jīng)營狀況。

? 圖源：哈根達(dá)斯官微

宜家薈聚，宜家母公司英格卡旗下的商業(yè)地產(chǎn)品牌，也在計(jì)劃打包出售國內(nèi)10座薈聚購物中心。

事實(shí)上，英格卡旗下的宜家薈聚在中國區(qū)域發(fā)展良好，但由于持有的商業(yè)地產(chǎn)維護(hù)成本較高，且同屬集團(tuán)的宜家中國，去年的銷售額較2019年降了30%，集團(tuán)整體面臨一定的財(cái)務(wù)壓力，出售薈聚購物中心，也很可能是出于緩解財(cái)務(wù)壓力的考量。

和星巴克一樣，這些外資巨頭的集體“動(dòng)作”，看似是在撤離中國市場(chǎng)，實(shí)際上更多的是出于戰(zhàn)略調(diào)整和利益最大化的考慮。

它們希望通過出售部分股權(quán)或資產(chǎn)，優(yōu)化自身的業(yè)務(wù)布局，降低運(yùn)營成本，同時(shí)借助本土資本的力量，更好地適應(yīng)中國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

這就像是一場(chǎng)棋局，它們?cè)诟鶕?jù)市場(chǎng)變化，重新布局棋子，以期獲得更好的發(fā)展。

比如麥當(dāng)勞和肯德基就是很好的例子。麥當(dāng)勞變身“金拱門”后，八年間門店數(shù)量擴(kuò)張3倍；肯德基近年把“瘋狂星期四”做的深入人心，營收、利潤也保持穩(wěn)健增長(zhǎng)。

未來，外資企業(yè)的角色可能不再是事無巨細(xì)的直接經(jīng)營者，而是更多作為品牌方和股東，繼續(xù)分享中國市場(chǎng)的紅利，這種調(diào)整恰恰是給未來發(fā)展預(yù)留了更大空間。

《三十六計(jì)》中最后一計(jì)是“走為上計(jì)”，以退為進(jìn)的策略，被這些外資玩明白了。

*編排 | 三木 審核 | 三木

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