后臺(tái)回復(fù) 品牌 免費(fèi)送你《135本品牌營(yíng)銷必讀書》
作者 | 王暉 來源 | 首席品牌觀察
2025年夏末,娃哈哈的工商信息欄里,兩條“簡(jiǎn)易注銷公告”悄然上線——浙江娃哈哈健康管理有限公司、江山娃哈哈宏振飲用水有限公司,這兩家由娃哈哈商業(yè)股份有限公司全資持股、宗馥莉擔(dān)任董事的企業(yè),正式進(jìn)入注銷流程。
公告期從8月28日持續(xù)至9月16日,節(jié)奏迅猛得讓外界猝不及防。
? 圖源:企查查
這并非宗馥莉第一次對(duì)娃哈哈“動(dòng)刀”。
自2025年7月以來,浙江德清娃哈哈科技創(chuàng)新中心、桂林娃哈哈飲用水公司、浙江宏振智能芯片公司等四家企業(yè)已接連注銷。其中,浙江宏振智能芯片公司尤為引人關(guān)注,它是宗慶后親自拍板成立的“心血項(xiàng)目”,宗馥莉掛名董事僅一個(gè)月,便果斷關(guān)停。
?圖源:國(guó)家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)
一系列“減法”操作背后,娃哈哈的版圖看似在收縮,實(shí)則一場(chǎng)精心謀劃的“戰(zhàn)略清倉(cāng)”已然展開。
宗馥莉要?jiǎng)冸x的,是那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、拖累主業(yè)的“包袱”,將資金與精力重新聚焦到核心的飲料業(yè)務(wù)。與此同時(shí),她已推動(dòng)新建18條飲料生產(chǎn)線,一“退”一“進(jìn)”間,這位娃哈哈的新掌舵者,正以“斷腕式改革”,試圖為這家老牌企業(yè)注入新活力。
“注銷”娃哈哈背后
宗馥莉的三板斧
外界曾將宗馥莉的“關(guān)停潮”簡(jiǎn)單解讀為“豪門內(nèi)斗”或“去宗慶后化”,但透過表象不難發(fā)現(xiàn),每一步?jīng)Q策都藏著復(fù)雜的考量,既是商業(yè)邏輯的取舍,也是應(yīng)對(duì)多重壓力的自保。
首先,娃哈哈“瘦身”,是從“多元化”回歸“主賽道”。
巔峰時(shí)期的娃哈哈,憑借AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線等爆款,在飲料市場(chǎng)占據(jù)半壁江山。但過去十年,農(nóng)夫山泉、元?dú)馍?、可口可樂等?duì)手輪番沖擊,娃哈哈的市場(chǎng)份額持續(xù)下滑。
以飲用水業(yè)務(wù)為例,2025年華東市場(chǎng),娃哈哈純凈水市占率已跌至12%,被農(nóng)夫山泉遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。
? 圖源:娃哈哈官微
為求突破,娃哈哈曾嘗試跨界。2021年成立浙江娃哈哈健康管理有限公司,試圖切入大健康賽道,卻因缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力,成立四年未取得亮眼成績(jī);2019年入局芯片領(lǐng)域,組建浙江宏振智能芯片公司,最終也未能與主業(yè)形成協(xié)同效應(yīng),反而成為資金“黑洞”。
宗馥莉的改革思路很清晰,與其在非主業(yè)上“內(nèi)耗”,不如及時(shí)止損。她要做的,是讓娃哈哈從“多元化迷局”中抽身,集中火力深耕茶飲、瓶裝水、功能性飲料等優(yōu)勢(shì)賽道,在農(nóng)夫山泉、華潤(rùn)怡寶等強(qiáng)敵環(huán)伺的市場(chǎng)中,守住核心競(jìng)爭(zhēng)力。
? 圖源:娃哈哈官微
其次,遺產(chǎn)爭(zhēng)奪官司未定的當(dāng)下,簡(jiǎn)化資產(chǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
2024年宗慶后去世后,娃哈哈陷入百億遺產(chǎn)糾紛的漩渦。香港法院暫時(shí)凍結(jié)了18億美元信托資產(chǎn),杭州法院關(guān)于職工持股會(huì)股權(quán)糾紛案的審理也牽動(dòng)人心。就在2025年8月27日,宗馥莉方因不滿審理進(jìn)度,向最高人民法院、最高人民檢察院提交投訴舉報(bào)材料,要求加速案件推進(jìn)。
家族博弈愈演愈烈之際,任何游離在核心業(yè)務(wù)之外的資產(chǎn),都可能成為訴訟中的“靶子”。注銷非主業(yè)公司、簡(jiǎn)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu),成了宗馥莉降低糾紛影響的無奈之舉。她必須在法律風(fēng)波平息前,讓娃哈哈的資產(chǎn)版圖更“干凈”,避免企業(yè)因遺產(chǎn)爭(zhēng)奪陷入更大動(dòng)蕩。
再次,一定程度上緩解“利益輸送”質(zhì)疑。
我們知道,杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持有娃哈哈46%的股份,作為重要股東,國(guó)資對(duì)企業(yè)關(guān)聯(lián)交易的敏感度極高。
2024年,宗馥莉掌控的宏勝集團(tuán)凈利潤(rùn)達(dá)47億元,而娃哈哈本部?jī)衾麧?rùn)僅1871萬元,巨大的差距引發(fā)“利益輸送”的質(zhì)疑,也讓娃哈哈與國(guó)資的關(guān)系變得微妙。
在這樣的背景下,關(guān)停邊緣公司、切割潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),成為宗馥莉緩和國(guó)資關(guān)系的關(guān)鍵一步。她需要用更透明、更聚焦主業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略,打消國(guó)資股東的顧慮,為改革爭(zhēng)取更穩(wěn)定的外部環(huán)境。
從“渠道”到“管理”全面洗牌
注銷公司只是宗馥莉改革的“冰山一角”。
上任以來,她以“鐵腕”推動(dòng)全方位變革,從經(jīng)銷商體系到內(nèi)部管理,從產(chǎn)能布局到品牌策略,每一步都充滿爭(zhēng)議,卻也透著破釜沉舟的決心。
一方面,渠道上全力“收權(quán)”,斬?cái)唷暗托Ъ~帶”。
娃哈哈傳統(tǒng)的“聯(lián)銷體”模式,曾依靠龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)占據(jù)市場(chǎng),但隨著電商、即時(shí)零售的崛起,這一模式逐漸失靈。
宗馥莉的做法是,直接對(duì)經(jīng)銷商體系“開刀”。
比如淘汰年銷售額300萬以下的小規(guī)模經(jīng)銷商,篩選優(yōu)質(zhì)合作伙伴;將剩余經(jīng)銷商合同逐步轉(zhuǎn)簽至宏勝集團(tuán)(由宗馥莉?qū)嶋H掌控);關(guān)閉18家非宏勝系工廠,整合產(chǎn)能,降低運(yùn)營(yíng)成本。
? 圖源:娃哈哈官微
這一系列“收權(quán)”動(dòng)作,引發(fā)不少經(jīng)銷商反彈,甚至出現(xiàn)“集體觀望”的情況。但宗馥莉不為所動(dòng),她深知,分散的渠道和低效的產(chǎn)能,早已無法適應(yīng)快消品市場(chǎng)的“速戰(zhàn)速?zèng)Q”,唯有集中掌控,才能快速響應(yīng)消費(fèi)者需求。
另一方面,管理上大“換血”,打破“家族式”慣性。
宗慶后時(shí)代的娃哈哈,管理模式帶有強(qiáng)烈的“個(gè)人色彩”,即決策高度集中,員工只需“聽話執(zhí)行”。而宗馥莉則主張“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”,她上任后迅速調(diào)整高層團(tuán)隊(duì),將不少老員工合同轉(zhuǎn)簽至宏勝集團(tuán),引入績(jī)效分紅機(jī)制,試圖用職業(yè)化、制度化的管理,替代傳統(tǒng)的“家族式”運(yùn)營(yíng)。
“我自己管理風(fēng)格跟我父親時(shí)完全不一樣的,我希望用團(tuán)隊(duì)去想辦法去解決或者是發(fā)現(xiàn)問題,但是我爸就希望他給指令你去執(zhí)行,你只要做好執(zhí)行就行了?!痹谝淮螌TL中,宗馥莉如此說到。
? 圖源:《至少1個(gè)小時(shí)》截圖
但這種“打破常規(guī)”,也讓她背負(fù)了“冷血”“去娃哈哈化”的罵名,甚至引發(fā)部分老員工維權(quán)。
不過,好在宗馥莉的內(nèi)核足夠強(qiáng)大,外界的質(zhì)疑,員工的不解,都沒能動(dòng)搖她改革的決心。此前在接受《財(cái)經(jīng)》雜志專訪時(shí),宗馥莉就直言“我的‘定海神針’就是堅(jiān)持做自己。以前我是怎樣的,現(xiàn)在還是怎樣,我不會(huì)因?yàn)轱L(fēng)波改變方向?!?/p>
內(nèi)憂外患娃哈哈
在爭(zhēng)議中前行
在《財(cái)經(jīng)》專訪中,宗馥莉還否認(rèn)了“宗馥莉時(shí)代”的說法,強(qiáng)調(diào)“企業(yè)不屬于某一個(gè)人,而是屬于所有努力的人”。
這份“定力”背后,是宗馥莉?qū)ν薰F(xiàn)狀的清醒認(rèn)知。如今的娃哈哈,身處“內(nèi)憂外患”的困局。
外部,農(nóng)夫山泉在飲用水市場(chǎng)步步緊逼,元?dú)馍謸屨寄贻p賽道,康師傅、統(tǒng)一在傳統(tǒng)茶飲領(lǐng)域堅(jiān)守;內(nèi)部,遺產(chǎn)糾紛尚未塵埃落定,經(jīng)銷商體系震蕩,核心產(chǎn)品增長(zhǎng)乏力。
但宗馥莉并未選擇“守成”。她關(guān)停非主業(yè)公司、整合渠道、試水新品,每一步都是在主動(dòng)求變。對(duì)她而言,“接班從來不是選擇題,而是必答題”,而這道題的答案,需要用業(yè)績(jī)來書寫。
比如面對(duì)元?dú)馍值刃落J品牌對(duì)年輕消費(fèi)者的“收割”,宗馥莉也在嘗試讓娃哈哈“年輕化”。她推出自有品牌“娃小宗”,主打潮流飲品;在產(chǎn)品端,發(fā)力無糖茶、新式冰紅茶等新品類,試圖擺脫對(duì)AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線等“老爆款”的依賴。
?圖源:娃哈哈
但轉(zhuǎn)型之路并不順暢。2025年二季度,娃哈哈的“王牌”AD鈣奶在華東市場(chǎng)銷量暴跌37%,新品尚未形成足夠的市場(chǎng)號(hào)召力,投資120億元的大健康產(chǎn)業(yè)園也已停擺。新舊業(yè)務(wù)的“青黃不接”,讓宗馥莉的品牌改革備受考驗(yàn)。
可以說,宗馥莉的每一步都走在“刀尖”上,她要對(duì)抗的不僅是市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng),還有家族、法律、輿論的多重壓力。注銷公司的“冷酷”,渠道改革的“強(qiáng)硬”,或許不是她的“本意”,而是在風(fēng)暴中維系企業(yè)穩(wěn)定的“無奈之舉”。
對(duì)娃哈哈來說,這場(chǎng)變革是一次“重生”的機(jī)會(huì),還是一場(chǎng)“豪賭”?沒有人能給出確切答案。
但可以肯定的是,這位“霸道女總裁”已經(jīng)按下了改革的“加速鍵”,無論外界質(zhì)疑聲多大,她都不會(huì)回頭。
畢竟,對(duì)宗馥莉和娃哈哈而言,現(xiàn)在早已沒有“退路”。
*編排 | 三木 審核 | 三木
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