導語：

當零售商以"寬類窄品"的鐵腕理念重構貨架格局，突然而來的生存危機向無數(shù)非一線品牌席卷而來。“裸采、直采、寬類窄品”三座大山壓得無數(shù)廠家和經(jīng)銷商喘不過氣，處處都充斥著世界末日般的唉聲嘆氣聲。在這場貨架資源爭奪戰(zhàn)中，品牌再也不能像過去那樣靠支付"進店費、陳列費"獲取鋪貨位置、靠“群狼戰(zhàn)術”獲取貨架競爭優(yōu)勢。沒有了主流商超賣場的支撐，首當其沖的便是非一線品牌：被下架后銷量從哪里來，如何凸顯品牌？這是所有非一線品牌必須要去面對和解決好的問題。

企業(yè)是“削足適履”，拼命擠進那道越來越窄的門，還是重新開始尋找并建好屬于自己的那片“新大陸”。逃無可逃，退無可退，對于開工沒有回頭箭的許多企業(yè)而言，這不僅是一場關乎生存的突圍之戰(zhàn)，更是一場引導品牌回歸本質(zhì)——為用戶創(chuàng)造獨特價值的偉大遠征！

（萬字長文，深度解析，耐心看完）

01

新零售浪潮下

”窄門“與”非“主流的困境

“王經(jīng)理，我們這款新品的口感和包裝都做了全面升級，您看……”，某調(diào)味品牌的營銷總監(jiān)李總，正對著某大型連鎖超市的采購經(jīng)理卑微的征詢著。

采購經(jīng)理禮貌地打斷了他，指著電腦屏幕上的表格，語氣平靜卻不容置疑：“李總，感謝您的努力。但根據(jù)我們總部最新的商品策略，調(diào)味菜這個品類，我們只保留四個核心SKU——其中兩個是市場占有率最高的國民品牌，另一個是我們正在全力打造的自有品牌，還有一個是目前行業(yè)唯一公開承諾零添加所有生物與化學防腐劑的高原美食品牌----攆飯記。所以……實在抱歉?！?/p>

這個虛構但無比真實的場景，正是當前中國快消品行業(yè)無數(shù)品牌方每天都在經(jīng)歷的殘酷現(xiàn)實。一場以“寬類窄品”為核心的零售革命，正以前所未有的力度席卷而來。這場變革，對于消費者而言，或許意味著更清爽的貨架、更輕松的決策和更高的性價比；但對于那些在夾縫中生存的品牌而言，這無異于一場“生死之戰(zhàn)”。

什么是“寬類窄品”？簡單來說，這是零售商為提升運營效率和顧客體驗而采取的一種商品管理策略。它意味著，零售商雖然會經(jīng)營足夠多的商品品類（寬類）以滿足顧客的一站式購物需求，但在每一個具體的品類之下，卻只精選少數(shù)幾款最具代表性、最高性價比或最具特色的商品（窄品）進行銷售。

這一策略的背后，是零售商經(jīng)營理念的根本轉(zhuǎn)變：從過去依賴向上游品牌收取條碼費、陳列費等“通道費用”的“貨架出租”模式，轉(zhuǎn)向以商品力為核心，通過“賣好的商品、賣對的商品”來吸引和留住顧客的“價值經(jīng)營”模式。以胖東來為代表的區(qū)域零售標桿，其成功的商品結構調(diào)整，正加速推動這一趨勢在全國范圍內(nèi)的普及，2025年被行業(yè)視為“商超調(diào)改元年”。

在這場變革中，首當其沖的便是所謂的“非主流品牌”?！胺恰弊?，在漢語中的本義即為“相違背”，引申為“不是”或“錯誤”。因此，我們可以將“非主流品牌”精準地定義為這樣一類品牌：它們“非”品類中的絕對領導者，“非”消費者心智中的首選，也“非”具備不可替代的獨特性。在過去，它們尚能通過支付高昂的渠道費用，或依靠人海戰(zhàn)術般的終端導購，在龐雜的貨架上爭得一席之地。然而，在“寬類窄品”的新規(guī)則下，這些傳統(tǒng)手段正迅速失效。貨架的大門正在變窄，它們面臨著被系統(tǒng)性“清退”的生存危機。

面對這道看似無法逾越的“窄門”，非主流品牌是否只能坐以待斃，最終在時代的浪潮中銷聲匿跡？本人是樂觀主義者，不太接受這種悲觀的論調(diào)。我們認為，任何變革都蘊含著危機與機遇，當舊的通路被堵死，新的大陸必然會在別處浮現(xiàn)。

02

深度解析：當貨架成稀缺資源

傳統(tǒng)優(yōu)勢將被瓦解

“寬類窄品”策略并非簡單的商品數(shù)量削減，它是一場深刻的零售底層邏輯重構。這場重構從根本上改變了品牌、渠道、消費者三者之間的權力關系和互動模式，導致過去品牌廠商賴以生存的諸多“優(yōu)勢”在一夜之間土崩瓦解。要找到突圍之路，必先深刻理解這場“大廈崩塌”的內(nèi)在機制。

1、渠道話語權易主：從“付費入場”到“價值準入”

在過去的二十多年里，中國零售渠道的核心商業(yè)模式在很大程度上是“賣貨架”。品牌商為了獲得寶貴的貨架空間、顯眼的陳列位置（如端架、地堆），不得不向零售商支付名目繁多的費用，包括條碼費、進場費、陳列費、促銷費、節(jié)慶費等。有數(shù)據(jù)顯示，某知名洗發(fā)水品牌的渠道成本占比曾高達42%，其中18%為各類陳列費用。在這種模式下，渠道話語權實際上掌握在愿意且能夠支付更高費用的品牌方手中，貨架資源成為一種可被“購買”的商品。

然而，隨著線上電商的沖擊和消費者行為的變遷，線下零售商發(fā)現(xiàn)這種“收租模式”已難以為繼。它們必須回歸零售的本質(zhì)——為消費者提供價值。于是，選品權被重新收歸零售商手中，準入規(guī)則也從“誰給的費用高”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢l能為我的門店和顧客創(chuàng)造獨特價值”。

這一轉(zhuǎn)變直接導致了非主流品牌生存空間的急劇壓縮。根據(jù)行業(yè)觀察，調(diào)改后的商超商品結構正朝著一個理想模型演進：“50%自有品牌 + 25%差異化品 + 25%一線名品”。在這個結構中：

一線名品：是引流的保證，地位穩(wěn)固，但數(shù)量被嚴格控制。

自有品牌：是零售商打造差異化、提升利潤的核心武器，其戰(zhàn)略地位日益重要。

差異化品：則成為非主流品牌唯一可能擠入的賽道。但這里的“差異化”要求極高，必須是功能、場景、人群上的“唯一性”或“最優(yōu)選”，而非簡單的包裝或口味變化。

對于絕大多數(shù)既非“一線”，又缺乏“唯一性”的非主流品牌而言，這意味著它們在新的貨架準入規(guī)則下，幾乎沒有了立足之地。在“寬類窄品”策略下，超市貨架這一物理空間成為品牌競爭的“窄門”，每一寸都彌足珍貴。

2、品牌資產(chǎn)的“賣場失靈”：從“觸點飽和”到“連接中斷”

過去，品牌方在賣場內(nèi)的運營邏輯是“飽和式攻擊”。通過多SKU鋪貨、搶占多個陳列位置、設置促銷堆頭、安排導購員進行攔截式推銷，品牌得以在消費者購物的“最后一米”內(nèi)，最大化地創(chuàng)造觸點，影響其購買決策。這種策略的核心是，只要能出現(xiàn)在消費者面前，就有機會完成銷售。

然而，“寬類窄品”帶來的“無導購、無堆頭、無集中陳列”的三無局面，徹底打破了這一邏輯。品牌在賣場內(nèi)精心構建的營銷體系瞬間失效。這帶來的影響是雙重的，也是致命的：

1.銷量直接下滑：沒有了導購的臨門一腳和堆頭的視覺沖擊，消費者的注意力完全被貨架上有限的商品所吸引。如果你的品牌不在那少數(shù)的“天選之子”中，就意味著直接失去了銷售機會。

2.品牌連接中斷：比銷量下滑更可怕的是，品牌失去了與主流消費群體在線下最重要的溝通和互動場景。正如一篇行業(yè)分析所指出的，“失去了通過商超觸達用戶的機會，也就失去了運營用戶的抓手”。品牌無法再通過終端感知消費者的變化，也無法向他們傳遞新的品牌信息，品牌資產(chǎn)的積累過程被硬生生切斷。

此外，品牌過去常用的“產(chǎn)品線延伸”策略也宣告破產(chǎn)。以往，大品牌傾向于推出大量SKU，用“貨架暴力”的方式擠占競爭對手的陳列空間。學術研究表明，零售門店的SKU數(shù)量從1990年代的平均7000個激增到如今的3萬至5萬個。但在“窄品”原則下，即便是大品牌，也只能有極少數(shù)的代表性SKU上架。非主流品牌原先“多生孩子好打架”的幻想，在精簡高效的貨架管理面前，顯得不堪一擊。

3、供應鏈的倒逼重塑：從“層層分銷”到“系統(tǒng)性動搖”

零售終端的變革如同一場地震，其沖擊波會迅速沿著供應鏈向上傳導，引發(fā)整個渠道體系的動搖。傳統(tǒng)的“品牌方 → 全國總代 → 省級經(jīng)銷商 → 地市級分銷商 → 終端門店”的多層級分銷體系，在“寬類窄品”和“裸價直采”的沖擊下，正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

首先，經(jīng)銷商的價值被削弱。在新的模式下，大型連鎖零售商傾向于繞過中間環(huán)節(jié)，直接與廠家進行“裸價買斷”合作，或者大力發(fā)展自有品牌。這使得經(jīng)銷商在KA渠道（重點客戶渠道）的分銷份額外流，利潤空間被嚴重壓縮。過去作為一線大牌分銷商，即便代理的產(chǎn)品本身不賺錢，但可以依靠其“帶貨”能力維持渠道網(wǎng)絡；如今，這些大牌在KA渠道自身難保，經(jīng)銷商的“帶貨”價值也隨之消失。

其次，經(jīng)銷商信心動搖，開始主動收縮。面對利潤下滑和前景不明，許多經(jīng)銷商選擇收縮業(yè)務范圍，放棄那些利潤微薄或價盤不穩(wěn)的品牌。市場上甚至出現(xiàn)了“一線大牌找不到接盤俠”的現(xiàn)象，這在過去是不可想象的。經(jīng)銷商的集體收縮，對于嚴重依賴傳統(tǒng)分銷渠道的非主流品牌來說，無異于釜底抽薪。

最后，品牌方陷入兩難困境。一方面，為了維持在傳統(tǒng)渠道的銷量，品牌方可能被迫采取壓貨、竄貨等手段，導致價格體系混亂（價盤崩塌），進一步損害經(jīng)銷商的利益，形成惡性循環(huán)。另一方面，如果要穩(wěn)定價格體系，就必須放棄短期銷量目標，進行渠道改革，但這又可能引發(fā)劇烈的陣痛。這種“穩(wěn)價盤”與“保銷量”之間的艱難抉擇，讓許多品牌方進退失據(jù)，疲于奔命。

03

突圍之路1：利基為王

從"非主流“到”小池塘里的大魚“

面對主流貨架的“窄門”，也許這是最根本的突圍思路，是戰(zhàn)略性地放棄在主流“紅?！笔袌龅恼娓偁帲D(zhuǎn)而尋找并占領一個被巨頭忽略或服務不足的“藍?！薄蠢袌?。與其在廣闊的海洋里做一條隨時可能被吞噬的蝦米，不如在一個小池塘里成為無可爭議的大魚。

1、利基市場戰(zhàn)略

“利基”（Niche）一詞源于法語，原意是壁龕，指墻壁上放置雕塑的凹進之處。在商業(yè)領域，它被引申為“針對企業(yè)的優(yōu)勢細分出來的，尚未得到令人滿意服務的，有盈利基礎的市場”。利基市場戰(zhàn)略的核心思想是專注與專業(yè)化。通過聚焦于一個特定的、邊界清晰的客戶群體，企業(yè)可以更深入地理解他們的獨特需求，并提供高度定制化的產(chǎn)品或服務，從而建立起強大的競爭壁壘。

哈佛商業(yè)評論的一篇文章指出，我們今天看到的許多大市場，最初都是從利基市場演變而來的。對于資源有限的非主流品牌而言，利基戰(zhàn)略并非無奈之舉，而是一種聰明的、以小博大的非對稱競爭策略。它能帶來諸多好處，如降低競爭強度、建立更高的客戶忠誠度，以及因其專業(yè)性而獲得更高的溢價和利潤率。

2、可執(zhí)行策略：發(fā)現(xiàn)、極致與占位

將利基戰(zhàn)略付諸實踐，可以分為三個關鍵步驟：

A. 尋找價值洼地：系統(tǒng)性發(fā)現(xiàn)利基市場

利基市場并非憑空想象，而是需要通過系統(tǒng)性的市場掃描和消費者洞察來發(fā)現(xiàn)。品牌可以從以下幾個維度進行切割，尋找潛在的“價值洼地”：

人群細分：聚焦于特定生理、心理或身份特征的人群。例如，不再做“所有人都能喝的牛奶”，而是開發(fā)“專為乳糖不耐受亞洲成年人設計的A2蛋白牛奶”；不做“大眾化狗糧”，而是開發(fā)“針對老年犬腎臟健康或骨骼健康的處方糧”。

場景細分：聚焦于特定時間、地點或用途的消費場景。例如，在方便面紅海中，開辟出“適合戶外徒步的高能量、輕量化、自熱即食”的場景；在零食市場中，創(chuàng)造“辦公室下午四點補充腦力、不臟手、獨立小包裝”的健康堅果棒。目前，攆飯記就正在為某方便面巨頭開發(fā)具有“高原特色”的零添加香辣風干蘿卜干和香辣貢菜包，迅速提升方便面的口感層次，增強產(chǎn)品競爭力。

功能/成分細分：聚焦于提供某種獨特功能或使用某種稀有、前沿成分。例如，在護膚品市場，不做泛泛的“保濕霜”，而是主打“利用專利發(fā)酵技術提取的、針對修復皮膚屏障的‘二裂酵母’精華”；在飲料市場，不做普通的“果汁”，而是推出“富含GABA成分、有助于緩解焦慮和改善睡眠的晚安水”。

B. 極致產(chǎn)品主義：成為細分領域的“專家品牌”

一旦選定利基市場，下一步就是傾注所有資源，將產(chǎn)品或服務做到該領域的極致，建立起“專家”形象。這要求品牌具備“產(chǎn)品專精”（Product Specialisation）的思維。極致化可以體現(xiàn)在：

技術深度：在核心功能上建立技術壁壘。例如攆飯記“行業(yè)首創(chuàng)、極高科技含量的原料殺蟲殺菌滅酶系統(tǒng)”，不僅可以殺死原料中的蟲卵、細菌，還可以滅活引起食物變質(zhì)變色的氧化酶（如多酚氧化酶、過氧化氫酶等）、導致食物分解和變質(zhì)分解酶（蛋白酶、脂肪酶、淀粉酶等）、導致食物腐敗的微生物酶（如細菌、霉菌、酵母等）、影響食物的質(zhì)地和口感天然存在的酶（果膠酶、纖維素酶等），該系列專利的成功申報，讓攆飯記的“零添加技術”在行業(yè)中遙遙領先。

同時，攆飯記與日本專家團隊聯(lián)合攻關，徹底解決了高原風干蘿卜干、貢菜零添加防腐劑保脆保質(zhì)難的多項困擾行業(yè)發(fā)展多年的難題，將產(chǎn)品或服務做到該領域的極致，迅速建立起在該領域的“專家”形象，很快便引起了多家商超巨頭的高度關注。就連要求極高的航空佐餐菜和頭等艙休息室，也少不了攆飯記的存在。這就是“專家品牌”的魅力。

體驗優(yōu)化：在用戶體驗的每一個細節(jié)上精雕細琢。例如，如果做快充充電頭，就不僅要考慮功率，還要考慮多口兼容性、發(fā)熱控制、體積大小等，為擁有“蘋果全家桶”的用戶提供一站式完美解決方案。再以攆飯記的山東蒜香味高原風干蘿卜干為例，攆飯記憑借其先進的生物技術，成功去除了令人不悅的蒜臭味，只留下純粹的蒜香，讓喜歡吃蒜又怕蒜臭的“愛蒜族”們大呼過癮，體驗感直接拉滿。

供應鏈掌控：深入到原材料層面，建立獨特的供應鏈優(yōu)勢。例如，攆飯記的高原風干蘿卜干基地，種植在絕對不允許打農(nóng)藥的煙草土地上，數(shù)十年來土地未被農(nóng)藥污染，且基地本身就是出口日本的蘿卜基地。222項零農(nóng)殘檢測報告，讓攆飯記在問題層出不窮的農(nóng)產(chǎn)品農(nóng)殘檢測面前鶴立雞群。

3. 搶占“唯一性”心智：成為零售商的“必選項”

利基戰(zhàn)略的最終目標，是讓你在所選的細分領域中，從“一個選擇”變?yōu)椤拔ㄒ贿x擇”。當品牌在某個細分需求上建立了絕對的領導地位和心智認知后，就擁有了與渠道商談判的籌碼。

回到“寬類窄品”的貨架，當零售商在規(guī)劃那25%的“差異化商品”時，你的品牌需要成為其在某個細分品類上的“不二之選”。例如，當采購經(jīng)理需要引入一款“無麩質(zhì)、低升糖、適合糖尿病患者的餅干”時，如果你的品牌是這個領域的絕對專家和第一名，那么你就擁有了上架的“價值準入證”。你不再是求著渠道給你位置，而是渠道需要你來補全它的品類結構，滿足其特定顧客群的需求。此時，非主流品牌就完成了從被動到主動的華麗轉(zhuǎn)身。

04

突圍之路2：共生共建

從”博弈者“到”零售商戰(zhàn)略伙伴“

如果說利基戰(zhàn)略是“繞開”主流戰(zhàn)場的游擊戰(zhàn)，那么第二條突圍之路則是“融入”戰(zhàn)場，通過改變與零售商的關系，從傳統(tǒng)的、零和博弈的“對手”，轉(zhuǎn)變?yōu)樯疃冉壎?、價值共創(chuàng)的“戰(zhàn)友”。當品牌無法在貨架上獨立取勝時，幫助貨架的擁有者取勝，就成了另一種形式的勝利。

1、供應鏈協(xié)同與價值共創(chuàng)

傳統(tǒng)的廠商關系往往是緊張和對抗性的，雙方在價格、賬期、費用等問題上反復博弈。然而，現(xiàn)代供應鏈管理理論強調(diào)協(xié)同和伙伴關系的重要性。一個高效的供應鏈，應該是信息透明、風險共擔、利益共享的價值網(wǎng)絡。

對于非主流品牌而言，由于其規(guī)模較小，反而可能擁有大品牌所不具備的優(yōu)勢：靈活性和響應速度。這種“供應鏈敏捷性”使其能夠快速響應市場變化和渠道的定制化需求。將這種敏捷性賦能給零售商，幫助其解決痛點、創(chuàng)造增量價值，是構建新型廠商關系的關鍵。

2、可執(zhí)行策略：擁抱、共創(chuàng)與增值

從博弈者到伙伴，品牌方可以采取三種具體的策略：

A. 擁抱自有品牌：成為零售商的“金牌制造商”

面對零售商大力發(fā)展自有品牌的趨勢，許多品牌方的第一反應是恐懼和抵制，視其為洪水猛獸。但這其實是一個巨大的戰(zhàn)略誤區(qū)。正確的做法是：打不過，就加入。主動尋求成為零售商自有品牌的優(yōu)質(zhì)代工制造商（OEM/ODM）。

角色轉(zhuǎn)變：將自己定位為零售商的“產(chǎn)品研發(fā)部”和“高品質(zhì)生產(chǎn)線”。零售商擁有渠道和消費者數(shù)據(jù)，但往往缺乏深厚的生產(chǎn)技術和研發(fā)積累。這正是品牌制造商的核心優(yōu)勢。

實現(xiàn)雙贏：研究表明，當全國性品牌為零售商供應與其自身品牌質(zhì)量相當?shù)母叨俗杂衅放茣r，可以實現(xiàn)雙贏。制造商不僅能獲得穩(wěn)定的訂單，還能通過規(guī)模效應降低成本，甚至因為消費者對質(zhì)量的“損失厭惡”心理，反過來提升其自有全國性品牌的價格。

事實上，零售商因為對產(chǎn)品和行業(yè)的不完全了解，許多聯(lián)合開發(fā)的自有品牌并不成功，甚至遭到消費者的抵制。比如，在攆飯記早已突破零添加防腐劑保脆保質(zhì)技術的情況下，某著名品牌還在OEM兩種以上防腐劑的風干蘿卜干，在人人都先看配料表的今天，這個品牌遭到了眾多消費者的質(zhì)疑。與其宣傳的頭部、遙遙領先相差甚遠，嚴重影響了該品牌的信譽。

能力要求：這要求品牌方具備強大的柔性供應鏈能力，能夠根據(jù)零售商的需求，快速進行小批量、多批次的定制化生產(chǎn)，并確保穩(wěn)定的品質(zhì)控制。正如行業(yè)分析所指出的，“廠商攜手，聯(lián)合定制開發(fā)，打造柔性供應鏈”是未來的方向。

通過為零售商提供優(yōu)質(zhì)的自有品牌制造服務，非主流品牌可以從幕后走向臺前，實現(xiàn)與渠道的深度共生！B. 聯(lián)合開發(fā)差異化商品：成為零售商的“品類創(chuàng)新官”

除了代工自有品牌，品牌方還可以更進一步，主動與零售商進行聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)。

主動提案：基于自身對細分市場的洞察和技術儲備，主動向零售商的采購團隊提交“渠道專供”或“聯(lián)合品牌”的產(chǎn)品方案。例如，一個擅長發(fā)酵技術的酸奶品牌，可以向某某超市提報一款“添加了獨家專利菌種、專供某某渠道”的高端酸奶，共同打造市場獨一無二的爆款。

利益捆綁：聯(lián)合開發(fā)的產(chǎn)品通常是獨家銷售，這使得品牌方和零售商的利益被緊密捆綁在一起。雙方會共同投入營銷資源，共同分享成功帶來的收益。這種模式將品牌方從一個簡單的供貨商，升級為零售商在品類管理上的“創(chuàng)新引擎”和“品類顧問”。

風險共擔：在共建區(qū)域模式中，品牌與商超共同參與經(jīng)營與管理全流程，共享資源，取長補短，可以有效降低市場開發(fā)風險。

C. 提供數(shù)據(jù)增值服務：成為零售商的“貨架優(yōu)化師”

在產(chǎn)品之外，品牌方還可以利用自身的數(shù)據(jù)和專業(yè)知識，為零售商提供增值服務，從而鞏固自己在供應鏈中的戰(zhàn)略價值。

例如，一個專注于有機食品的品牌，可以利用其專業(yè)知識，幫助零售商建立一套有機食品的選品標準、陳列規(guī)范，甚至對店員進行相關知識培訓。通過這種方式，品牌幫助零售商提升了整個有機食品品類的專業(yè)度和銷售額，其自身的價值自然也水漲船高，遠非一個普通供貨商可比。這種超越產(chǎn)品的深度賦能，是建立長期、穩(wěn)定戰(zhàn)略伙伴關系的終極武器。

05

突圍之路3：DTC直營

繞開”窄門“，自建”私域流量池“

當前兩項策略——利基市場和渠道共建——仍然需要在零售商主導的體系內(nèi)進行博弈時，第三條道路則提供了一種顛覆性的可能性：徹底繞開傳統(tǒng)的零售渠道“窄門”，通過直接面向消費者（Direct-to-Consumer, DTC）的模式，建立屬于品牌自己的“主權領地”。

1、DTC（Direct-to-Consumer）模式的崛起

DTC模式，顧名思義，即品牌不通過傳統(tǒng)的分銷商或零售商，而是利用自己的渠道（主要是線上網(wǎng)站、小程序、社交媒體等）直接與最終消費者進行溝通和銷售。這一模式最初由Warby Parker（眼鏡）、Dollar Shave Club（剃須刀）等數(shù)字原生品牌發(fā)揚光大，如今已成為越來越多快消品品牌尋求增長的戰(zhàn)略核心。

DTC模式的核心優(yōu)勢在于：

擺脫渠道依賴，掌握自主權：品牌可以完全控制自己的定價、營銷和品牌形象，不再受制于零售商的苛刻條款和政策變動。

擁有第一方用戶數(shù)據(jù)：這是DTC最寶貴的資產(chǎn)。通過直接互動，品牌可以獲得海量的、真實的消費者行為數(shù)據(jù)和偏好信息，用于驅(qū)動產(chǎn)品迭代、精準營銷和個性化服務。

更高的利潤率：砍掉了中間環(huán)節(jié)，品牌可以將原本被渠道侵蝕的利潤留給自己，或者讓利給消費者以提供更高的性價比。

建立直接的用戶關系：品牌可以直接與消費者對話，傾聽他們的聲音，建立深度的情感連接和品牌忠誠度。

對于在傳統(tǒng)渠道中被邊緣化的非主流品牌而言，DTC不啻為一次“出埃及記”，是從“渠道為王”的舊世界，走向“用戶為王”新大陸的方舟。

在新的商業(yè)環(huán)境下，探索DTC業(yè)務與傳統(tǒng)B2B業(yè)務的協(xié)同發(fā)展，成為品牌尋求增長的關鍵議題

2.可執(zhí)行策略：建矩陣、深耕關系與品銷合一

成功實施DTC戰(zhàn)略，需要系統(tǒng)性的規(guī)劃和執(zhí)行，而非僅僅是開個網(wǎng)店。

A. 搭建全渠道直營矩陣

品牌需要構建一個線上線下相結合的、立體化的直營渠道網(wǎng)絡。

線上核心陣地：建立功能完善的品牌官方網(wǎng)站或微信小程序商城。這是品牌的主權領地，是承載品牌形象、用戶數(shù)據(jù)沉淀和復購轉(zhuǎn)化的核心。

社交電商觸點：積極利用抖音、小紅書、B站等內(nèi)容平臺。這些平臺是品牌進行內(nèi)容種草、發(fā)現(xiàn)新用戶和實現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化的前沿陣地。品牌可以通過短視頻、直播、KOL/KOC合作等方式，生動地展示產(chǎn)品價值，并引導用戶到直營渠道完成購買。

線下體驗延伸：當線上積累了足夠的用戶基礎和品牌聲量后，可以借鑒DTC鼻祖Warby Parker的經(jīng)驗，有選擇地開設線下快閃店（Pop-up Store）或小型品牌體驗店。線下的價值不在于銷售額，而在于提供一個讓消費者真實觸摸、感受、體驗品牌的物理空間，實現(xiàn)線上線下（O2O）的閉環(huán)，強化品牌認知。

B. 深耕用戶關系，驅(qū)動長期價值

DTC的精髓不在于“一次性賣貨”，而在于與用戶建立長期關系，最大化其終身價值。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細化運營：利用DTC模式收集的第一方數(shù)據(jù)，對用戶進行分層、打標簽，實現(xiàn)千人千面的個性化溝通和產(chǎn)品推薦。例如，通過分析用戶的購買記錄和瀏覽行為，向其推送可能感興趣的新品或相關搭配。攆飯記在DTC的運營探索中，比如對于喜歡吃麻辣香辣口味的，就直接向其推薦相應產(chǎn)品，喜歡吃蒜香的，就推薦山東蒜香味，湖南的消費者，就向他們推薦湖南剁椒味或勁爆野山椒味，貴州的消費者就向他們推薦貴州豆豉味，而對于不愛吃辣椒的或?qū)W生和老年朋友，就向他們推薦酸甜味、學生專用口味或麻醬味，取得了非常好的顧客滿意度和忠誠度。

建立訂閱制模式：對于復購率高的快消品，訂閱制是鎖定用戶、創(chuàng)造穩(wěn)定現(xiàn)金流的利器。品牌可以設計不同周期的訂閱盒子，提供價格優(yōu)惠和專屬權益，將用戶從“單次購買”轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴L期訂戶”。

·社群化用戶沉淀：將購買過產(chǎn)品的用戶引導至品牌專屬的微信群、企業(yè)微信群或線上社區(qū)。在社群里，品牌不再是冷冰冰的賣家，而是可以與用戶實時互動的朋友和專家。通過持續(xù)輸出有價值的內(nèi)容、組織線上線下活動，將“顧客”真正轉(zhuǎn)化為品牌的“粉絲”和“擁護者”。

C. 實現(xiàn)品牌與銷售的合一

在傳統(tǒng)模式下，品牌建設和渠道銷售往往是兩個獨立的部門，目標甚至可能沖突。而在DTC模式下，兩者實現(xiàn)了完美的統(tǒng)一。

品牌的每一次營銷活動，都可以通過直營渠道直接轉(zhuǎn)化為銷售數(shù)據(jù)，效果可衡量、可優(yōu)化。每一次銷售，都是一次與用戶直接建立聯(lián)系、傳遞品牌價值的機會。品牌可以直接向消費者講述自己的創(chuàng)始故事、產(chǎn)品理念和價值觀，并從用戶的反饋中獲得最真實、最快速的市場洞察，用以指導下一步的產(chǎn)品開發(fā)和營銷策略。這種“創(chuàng)意-觸達-反饋-優(yōu)化”的敏捷閉環(huán)，是大品牌在傳統(tǒng)模式下難以企及的巨大優(yōu)勢。

06

突圍之路4：心智錨定

從”產(chǎn)品“到”精神圖騰“

如果說前三條路是“術”的層面，是戰(zhàn)術上的閃轉(zhuǎn)騰挪，那么第四條路則是“道”的層面，是品牌戰(zhàn)略的終極升維。當物理的貨架空間被無限擠壓時，品牌唯一且最廣闊的戰(zhàn)場，在于消費者的心智空間。通過強大的品牌文化和情感鏈接，實現(xiàn)“貨架上可能沒有我，但江湖處處有我的傳說”，是非主流品牌穿越周期、實現(xiàn)基業(yè)長青的根本所在。

1、心智份額與社群構建

營銷的本質(zhì)，不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是認知之戰(zhàn)。一個品牌真正的護城河，并非其產(chǎn)品功能或渠道優(yōu)勢——這些都可能被模仿或顛覆——而是其在消費者心智中占據(jù)的那個獨特而牢固的位置。當品牌成為某種價值觀、生活方式或情感寄托的代名詞時，它就擁有了對抗一切市場波動的免疫力。

構建強大心智份額的關鍵，在于從“經(jīng)營流量”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營人心”，核心抓手就是品牌社群。一個成功的品牌社群，是一個由對品牌懷有深厚情感連接的人們組成的、可以與品牌及同好者進行互動的空間。哈佛商學院的研究表明，強大的品牌社群能夠顯著提升用戶留存率，并將普通購買者轉(zhuǎn)變?yōu)槠放频闹覍崜碜o者和主動傳播者。66%的公司聲稱他們的社群對客戶留存有重大影響。

2、可執(zhí)行策略：講故事、建社群與做領袖

搶占心智是一項長期而系統(tǒng)的工作，需要品牌在敘事、互動和價值輸出上持續(xù)投入。

A. 講好一個“非你不可”的品牌故事

強大的品牌都擁有一個引人入勝且無法抗拒的故事。這個故事的核心，不是產(chǎn)品有多好，而是品牌代表了什么？

確立鮮明的價值主張：你的品牌為何而存在？它想為世界帶來什么改變？戶外品牌Patagonia是品牌敘事的典范。其創(chuàng)始人Yvon Chouinard從上世紀70年代起就傳遞著同樣的信息：“如果你能創(chuàng)造一個充滿誠實信息和真相的公司，你的顧客就會向你尋求正確的東西?！?。Patagonia最著名的口號之一竟然是“Don't Buy This Jacket”，通過倡導理性消費、環(huán)保和產(chǎn)品經(jīng)久耐用，它建立起了一種超越商業(yè)的、基于共同價值觀的深厚信任。

創(chuàng)造情感共鳴：故事需要與目標利基人群的內(nèi)在渴望、焦慮或夢想產(chǎn)生深度共鳴，讓他們感覺到“這個品牌懂我”。例如，一個面向新晉媽媽的母嬰品牌，其故事不應僅僅是“產(chǎn)品安全可靠”，而更應是“我們理解并支持你作為母親的每一次喜悅、疲憊與自我成長”，從而建立起強烈的情感紐帶。

B. 構建一個“有歸屬感”的品牌社群

社群的本質(zhì)是“歸屬感”。品牌需要創(chuàng)造一個讓用戶感覺自己是“圈內(nèi)人”的環(huán)境。

從“消費者”到“共創(chuàng)者”：美妝品牌Glossier的成功，很大程度上源于其獨特的社群共創(chuàng)模式。Glossier最初只是一個分享美妝技巧的博客“Into The Gloss”，在吸引了大量忠實讀者后，它將這個社群轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品開發(fā)的智囊團。Glossier邀請用戶分享她們的痛點和建議，許多暢銷產(chǎn)品都源于社群的集體智慧。當用戶感覺自己參與了品牌的創(chuàng)造過程，她們對品牌的忠誠度和擁有感會呈指數(shù)級增長。

社群即渠道：一個活躍的品牌社群，其本身就是最強大的營銷和分銷網(wǎng)絡。社群成員的口碑推薦和用戶生成內(nèi)容，比任何付費廣告都更具說服力和信任度。品牌可以通過激勵機制，鼓勵用戶分享他們的使用體驗，將社群的能量轉(zhuǎn)化為真實的增長。

C. 成為“內(nèi)容驅(qū)動”的意見領袖

在信息爆炸的時代，注意力是最稀缺的資源。品牌需要從一個“叫賣者”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€持續(xù)輸出價值的“內(nèi)容創(chuàng)造者”和“思想領袖”。

輸出專業(yè)價值：圍繞你的利基市場用戶的核心痛點和興趣，系統(tǒng)性地創(chuàng)造高質(zhì)量、有深度的內(nèi)容（如圖文、視頻、播客、白皮書等）。例如，攆飯記的“學生開味高原風干蘿卜干”，不應只宣傳零添加防腐劑的產(chǎn)品，更應成為“媽媽如何為寶貝選擇健康安全的佐餐食品”的權威知識來源，提供專業(yè)的產(chǎn)品鑒別方法甚至包括如何看懂配料表、哪些是防腐劑或添加劑的基本知識等等等等。

實現(xiàn)“心智預售”：內(nèi)容營銷的最高境界，是在用戶產(chǎn)生明確的購買需求之前，就通過持續(xù)的價值輸出，將你的品牌植入其心智，成為該品類的首選或唯一選擇。當他某天真的需要購買此類產(chǎn)品時，你的品牌會第一個從他腦海中跳出來。這是一種“先交朋友，后做生意”的長期主義策略，也是在物理貨架之外，構建永不陷落的“心智貨架”的唯一途徑。

07

在變革中重塑自我

迎接品牌新紀元

“寬類窄品”的零售革命，如同一場劇烈的地殼運動，它無情地摧毀了舊有的商業(yè)地貌，讓無數(shù)習慣于在傳統(tǒng)渠道生態(tài)中生存的非主流品牌瞬間失去了立足之地。然而，每一次舊秩序的崩塌，都必然伴隨著新大陸的崛起。這場變革并非品牌的末日，而是一場深刻的“物種篩選”，它淘汰了那些僅僅依賴渠道紅利、缺乏核心價值的品牌，同時為一種全新的品牌物種開辟了廣闊的生存空間。

最后再簡單總結非主流品牌在這一新時代下的四條突圍之路：

1.利基為王：這是戰(zhàn)略定位的重塑。放棄主流紅海，聚焦于一個被忽略的細分市場，通過極致的產(chǎn)品主義成為“小池塘里的大魚”，從而獲得與渠道談判的“價值準入證”。

2.共生共建：這是廠商關系的重塑。放棄零和博弈，通過擁抱自有品牌、聯(lián)合開發(fā)、數(shù)據(jù)賦能等方式，成為零售商不可或缺的“戰(zhàn)略伙伴”，將渠道的壓力轉(zhuǎn)化為共生的動力。

3.DTC直營：這是渠道模式的重塑。繞開擁擠的“窄門”，通過自建直營渠道矩陣，直接連接消費者，掌握用戶數(shù)據(jù)和品牌自主權，開辟全新的增長大陸。

4.心智錨定：這是品牌維度的重塑。在物理空間之外，通過品牌故事、社群構建和內(nèi)容營銷，搶占消費者心智中那個獨一無二的位置，構建最堅固的無形護城河。

值得強調(diào)的是，這四條道路并非相互孤立，而是可以相互組合、相互賦能的“組合拳”。一個品牌可以先通過利基戰(zhàn)略找到切入點，然后利用DTC模式建立早期的用戶基礎和社群；接著，以社群洞察反哺產(chǎn)品開發(fā)，并以此為籌碼與零售商進行共生共建的合作；在整個過程中，持續(xù)通過心智錨定的策略，不斷加深品牌文化，最終形成一個良性循環(huán)的增長飛輪。

展望未來，我們相信，能夠成功穿越這場變革的非主流品牌，將不再是“大品牌的縮小版”或“模仿者”，它們將進化成一種全新的品牌物種，具備以下鮮明特征：

更敏捷：擁有柔性供應鏈和快速決策機制，能迅速響應市場和消費者的細微變化。

更專注：深耕于某一特定領域，擁有“一米寬，一千米深”的專業(yè)壁壘。

更直接：與用戶建立直接、雙向的溝通渠道，將用戶視為品牌最寶貴的資產(chǎn)。

更有靈魂：擁有清晰的使命和價值觀，能夠提供產(chǎn)品之外的情感和文化認同。

“寬類窄品”時代關上了一扇機會主義的門，但為那些真正具備獨特價值、真正以用戶為中心的品牌，打開了無數(shù)扇通往未來的窗。最終的挑戰(zhàn)，不在于如何削足適履，拼命擠進那道越來越窄的門；而在于是否有勇氣和智慧，去尋找并建好屬于自己的那片“新大陸”。這不僅是一場關乎生存的突圍之戰(zhàn)，更是一場引導品牌回歸其本質(zhì)——為用戶創(chuàng)造獨特價值——的偉大遠征！