作者 | 王小娟

編輯 | 黃昱

2025年的服裝行業(yè)，可謂冰火兩重天。

運動戶外品牌高歌猛進，傳統(tǒng)時尚服飾則面臨巨大挑戰(zhàn)。據(jù)銀河證券分析，戶外運動行業(yè)處于穩(wěn)健增長期，2024年市場規(guī)模達4089.10億元，同比增長5.95%，成長性高于其他服飾賽道。而另一邊，不少傳統(tǒng)的都市女裝業(yè)績開始下滑或者陷入停滯。

即便如此，定位都市生活的江南布衣則交出了一份不一樣的成績單。

近日，江南布衣發(fā)布的截至2025年6月30日止的年度（“2025財年”）財報顯示，其收入同比增長4.6%至55.48億元，凈利潤增長6.0%至8.98億元。 其中最亮眼的是其毛利率表現(xiàn)——穩(wěn)定在65.6% 的高位，顯示出強大的品牌溢價能力和成本控制能力。

分品牌看，成熟品牌JNBY收入增長2.3%至30.13億元，占收入總額54.3%；成長品牌組合（速寫、jnby by JNBY和LESS）收入微降0.5%至21.74億元，占比39.2%。

江南布衣近些年收購的新興品牌組合（POMME DE TERRE、JNBYHOME、onmygame及B1OCK）表現(xiàn)最為搶眼，收入同比大漲107.4% 至3.61億元，占比從3.3%提升至6.5%。

支撐江南布衣高質(zhì)量增長的，是其有著高黏性的核心會員體系。

財報顯示，江南布衣會員在2025財年所貢獻的零售額占零售總額逾80%，活躍會員賬戶數(shù)亦提升至逾56萬個（2024財年：逾55萬個）。2025財年購買總額超過人民幣5000元的會員賬戶數(shù)逾33萬個（2024財年：逾31萬個）。其消費零售額亦達到人民幣48.6億元（2024財年：人民幣44.9億元），貢獻了超過60%線下渠道零售總額。

江南布衣投資者關(guān)系總監(jiān)強一嵐在業(yè)績溝通會上指出：“通過自我孵化或并購的方式，我們將進一步優(yōu)化設(shè)計師品牌及品類組合，繼續(xù)提升前瞻設(shè)計與研發(fā)能力，全面提升品牌力，繼續(xù)培養(yǎng)新的粉絲?！?/p>

當(dāng)然，核心會員體系雖然穩(wěn)固，但高客單價和較少折扣在某種程度上也限制了用戶規(guī)模的擴張。不過，江南布衣并不打算通過價格來獲客。

強一嵐表示：“大家可能擔(dān)心在經(jīng)濟充滿不確定的環(huán)境下，是不是要給更多折扣才能吸引到更多的粉絲。但我們對于自己的核心用戶的理解是，他們并不是一群因為有特價和折扣所以愿意來購物消費的這群人，他們更希望品牌提供更高品質(zhì)感的服飾?！?/p>

江南布衣企業(yè)公關(guān)總經(jīng)理鄭丹丹也認為降價并不是一個好的尋求增長的辦法。她舉例：“Gucci在過去兩年大開奧萊店，推出很多的折扣，最后實際的運營效果也是不好的。我想奢侈品尚且如此，我們作為正在成長當(dāng)中的品牌要更加珍惜我們自己的品牌力。”

即使面對行業(yè)格局的變遷，江南布衣還是堅定向2026年百億銷售額的目標(biāo)邁進。在本次的業(yè)績溝通會上，江南布衣CFO范永奎表示，這樣的目標(biāo)符合江南布衣當(dāng)前整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

他認為，從發(fā)展的動機來講，過去30年江南布衣一直是以國內(nèi)的市場為戰(zhàn)場，精耕國內(nèi)的零售市場。從未來而言，主要戰(zhàn)場還是在國內(nèi)，但海外也有機會，未來希望通過海外來獲得更多增長。另一方面，新興品牌、成長品牌都是第二增長曲線，孵化出新的力量給未來提供很多的機會和空間。

當(dāng)然，對于服裝零售而言，要想實現(xiàn)增長，就得高效運營，通過渠道策略的調(diào)整來實現(xiàn)具體的增長。

在過去的一年，江南布衣的渠道數(shù)量實現(xiàn)了進一步的增長。財報數(shù)據(jù)顯示，截至2025年6月30日，江南布衣在全球經(jīng)營的獨立實體零售店總數(shù)由2024年6月30日的2025家增加至2117家，其中2099家位于中國內(nèi)地、中國香港和中國臺灣，其余的分布在8個國家（俄羅斯、德國、馬來西亞、澳大利亞等）。

同時，面對零售環(huán)境和消費市場持續(xù)變化等諸多不確定性，江南布衣也在增加品牌的曝光度，并提供更多增長服務(wù)。到目前為止，成功打造了共22家“江南布衣+”多品牌集合店。

盡管行業(yè)面臨不確定性，但永遠都有消費者愿意為好的品質(zhì)和設(shè)計買單。江南布衣等品牌需要持續(xù)保持更新的設(shè)計，更高的品質(zhì)，才能擁有穿越經(jīng)濟周期的能力。

以下是華爾街見聞等與江南布衣CFO范永奎、江南布衣投資者關(guān)系總監(jiān)強一嵐、江南布衣企業(yè)公關(guān)總經(jīng)理鄭丹丹的對話（經(jīng)編輯）：

問：據(jù)財報顯示，江南布衣全年營收55.48億元，同比增長4.64%，在消費環(huán)境承壓下，這一增速主要由哪些品類或區(qū)域貢獻？

強一嵐：我理解你的問題，就想知道這4.64%的增長來源于哪里.如果比較概括的來講，一方面來源于我們有序的拓店，另外是來自于我們線上的高速增長。所以全渠道來看，我們?nèi)〉昧?.64%的增長.一方面我們在經(jīng)銷的優(yōu)勢區(qū)域有些新商場開業(yè)，我們考慮了適配度之后，也和經(jīng)銷商伙伴合作把握了入駐機會。同時成長的品牌也在空白的市場進行有序拓店，這是拓店的部分。前面分享環(huán)節(jié)當(dāng)中有提到線上有超過18%的增長，與此同時線上對于全盤收入貢獻占比超過20%，所以整體增長來源于這兩個部分。

問：江南布衣以高黏性會員體系著稱，但高客單價和較少折扣在某種程度上也可能限制了用戶規(guī)模的擴張，公司計劃如何平衡會員忠誠度與擴大市場份額之間的關(guān)系，是否會考慮通過更靈活的價格策略來觸達更廣泛的消費者？

強一嵐：大家可能有點擔(dān)心在經(jīng)濟充滿不確定的環(huán)境下，是不是要給更多折扣才能吸引到更多的粉絲。我們自己對于核心消費者有一個理解，他們并不是一群因為有很多特價和折扣所以愿意來購物消費的這群人，反而基于對他們的了解，他們更希望品牌提供更高品質(zhì)感的服飾，不斷創(chuàng)新和迭代這些產(chǎn)品，以及提供好的體驗，從而吸引更多喜歡個性化服飾的人群來擴大粉絲會員的基礎(chǔ)。

整體來講不是靠打折和低價去吸引客戶，還是更多從品質(zhì)和體驗上面去做功夫，這也是我們長期堅持的方向。我們也不是一個非常激進的公司，我們整體的風(fēng)格非常穩(wěn)健，也不會為了短期的納新目標(biāo)，用比較短期主義的方式去做事情，更多是長期去提升品牌力和提升會員體驗。

鄭丹丹：作為一家正在成長當(dāng)中的時尚品牌，我們其實很珍惜我們的品牌力，媒體很關(guān)心這個問題，你們可以學(xué)習(xí)研究一下行業(yè)里面比如Gucci在過去兩年大開奧萊店，推出很多的折扣，最后實際的運營成果也是不好的。我想奢侈品尚且如此，我們作為正在成長當(dāng)中的品牌要更加珍惜我們自己的品牌力，要去呵護它，讓它走得更長遠，是我們更堅定的方向。

問：整體毛利率65.6%，同比去年下降0.3個百分點，主要是因為渠道的調(diào)整，不知道后續(xù)集團在直營和加盟的平衡上會采取怎樣的策略？

范永奎：跟大家分享一下關(guān)于直營和經(jīng)銷的策略，公司一直有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，我們的標(biāo)準(zhǔn)是在一線城市以及重點二線城市采取直營模式，因為在這些城市往往走在時尚潮流的前沿，與此同時，在很多場地的投入、托管費用等投入比較高，采取直營的模式，可以更加堅定的做一些長期的投入，對于品牌的發(fā)展會更加的有利。

在這些城市之外的三、四線城市，在那些城市就以經(jīng)銷的模式為主。因為剛剛提到有一個詞叫“加盟”，稍微解釋一下，我們的經(jīng)銷可能跟大家理解的加盟會有一點不一樣，因為我們在選取經(jīng)銷商有一個顯著的特征，我們不會允許經(jīng)銷商只拿到一個代理權(quán)去發(fā)展他自己二線三線的經(jīng)銷商，我們所有的經(jīng)銷商都要求他在當(dāng)?shù)赜泻芎玫牧闶蹖嵙?，他自己要去?jīng)營管理這些店鋪，而不是簡單拿一個代理權(quán)。同時在開店上，從店鋪的選址到設(shè)計到裝修，我們公司也會統(tǒng)一全程去參與，這樣能夠保持所有店鋪的形象，店鋪的服務(wù)，直營跟經(jīng)銷是一樣的。在這種情況下，消費者走進店鋪里面，其實他是無感的，不會走進一家店鋪直觀的感覺這是經(jīng)銷商店，這是直營店，其實不會有這個感受的。未來也會保持一致的策略，對于經(jīng)銷跟直營相對占比來講，應(yīng)該是保持基本穩(wěn)定。

問：新興品牌收入同比激增107.4%，達到3.613億元，其中，收購B1OCK僅花費167.2萬元，未來是否會繼續(xù)通過收購或者孵化形式去拓展新興的品牌矩陣，目前有哪些規(guī)劃？

范永奎：剛剛提到B1OCK花費很低，確實很低的，這個品牌我們當(dāng)時公告過，是從控股方手上收過來的。在天目里孵化了大概三四年的時間，在可以實現(xiàn)規(guī)模增長和盈利的時候交給上市公司了。未來或者過去其實我們也一直堅持看外部的一些品牌，比如onmygame。未來我們也還會繼續(xù)看，相對來說大家可以感受到江南布衣整個在并購也好，還是孵化也好，相對來說還是比較謹慎的，這可能是設(shè)計師品牌的基因決定。當(dāng)我們要去做一個品牌的時候，先梳理品牌的定位，它的核心理念是什么？以及消費者畫像是什么？會做很多的工作，然后再去孵化，再去讓它成長，在這種模式上可能大家不會一下子看到公司在一年內(nèi)三個五個十個品牌冒出來，那種情況不太會出現(xiàn)，它是一個漫長而且持續(xù)的過程。

問：成長品牌收入同比微降0.5%，主要原因是線下客流量波動，公司如何應(yīng)對線下渠道的挑戰(zhàn)？

強一嵐：成長品牌的收入的確有微微的下滑，這個背后的原因我們認為主要是渠道結(jié)構(gòu)的一些調(diào)整。前面提到我們線下自營跟經(jīng)銷的整體布局戰(zhàn)略。一線和部分重點二線城市是自營為主，其他線城市是以經(jīng)銷為主，基于這個策略將非核心的城市從自營轉(zhuǎn)為經(jīng)銷。

與此同時，在這些區(qū)域也有新開一些經(jīng)銷店鋪，而經(jīng)銷的收入是以批發(fā)價確認，因此同比顯得收入有一些下滑。我們自己如果從運營端主要看零售規(guī)模，我們看下來除了速寫有小幅下滑之外，其他的品牌零售規(guī)模是繼續(xù)保持增長的，這是一個原因。當(dāng)然就媒體朋友說到的線下流量在下滑，這也的確是事實，我可以在這邊補充一下，面對流量的下滑，我們有哪些事情可以做。主要還是從4個方面去應(yīng)對：

1、持續(xù)強化我們的品牌力，通過整體產(chǎn)品的創(chuàng)新和設(shè)計溢價去增強消費者的認可度和復(fù)購的意愿。

2、拓展我們?nèi)蛄闶塾|點，大力發(fā)展銷售渠道，打破物理空間的限制，去觸達更廣泛的一些客群。

3、我們自己也自研智能推薦系統(tǒng)，依托這個系統(tǒng)去融合中心化的運營和個性化的服務(wù)，可以大幅提升私域轉(zhuǎn)化的效率。

4、基于會員去進一步深化會員的精細化運營，不斷擴大高價值粉絲規(guī)模和提升他們的忠誠度。

總體來講通過品牌、渠道、技術(shù)和會員這四輪驅(qū)動的模式去應(yīng)對整體比較波動的環(huán)境和線下下滑的客流。

問：本期存貨同比增加24.2%，達到9.326億元，存貨上升的原因是什么？是否與銷售節(jié)奏或者供應(yīng)鏈問題有關(guān)？

強一嵐：存貨的確看到有所上升，有兩方面的原因：

一方面是為支持業(yè)務(wù)的增長，也增加了新品的備貨，25秋冬貨品的入庫比去年同期有所提升。與此同時我們有收購兩個新品牌，他們的成長速度也非常的迅速，相應(yīng)備貨也推高了庫存的水平。另外一方面也是受去年暖冬天氣和零售環(huán)境波動的影響，2024秋冬貨品售罄率不及去年同期的，這個也會面臨賬面上的庫存有所增加。與此同時，目前也在去化這些過季貨品，因為本身八月份奧萊周年慶，我們看到這些庫存去化的態(tài)勢非常的好，整體超越我們的預(yù)期。

作為設(shè)計師品牌，考慮到我們產(chǎn)品生命周期有4年，不是說第一季售罄后，這些就變成永久庫存，不是這樣的。這些產(chǎn)品還是可以在奧萊、線上，通過過季貨品去化的形式，取得很可觀的一個盈利，所以整體我們也不追求過快的庫存周轉(zhuǎn)。因為有時候太快，某種意義上說明我們有點缺貨，所以整體對于我們這個業(yè)務(wù)模式來講，庫存周轉(zhuǎn)在150天—200天之間都是比較健康合理的狀態(tài)，這是關(guān)于庫存的問題。

問：未來如何規(guī)劃不同品牌的發(fā)展重心，特別是新興品牌的規(guī)?；窂剑?/strong>

范永奎：其實大家看我們品牌矩陣的話，不同的品牌還是有自己不一樣的DNA，雖然它們有一個共同相通的點，就是跟藝術(shù)關(guān)聯(lián)，對美的闡述。對于新興品牌規(guī)?；窂?，剛剛我也提到了，我們新興品牌階段還是先打磨好產(chǎn)品和形象，這里舉一個實際簡單的案例，比如對于新收購進來的童裝運動品牌onmygame，它現(xiàn)在是一個純線上的品牌，在進入到江南布衣體系之后，我們也會給它賦能我們的經(jīng)驗，對于產(chǎn)品的理解，同時在26財年就會開啟它的線下門店。從線上走到線下，然后開更多的店去實現(xiàn)規(guī)?；鲩L，當(dāng)然在規(guī)模化增長的路上也需要不斷去打磨。

問：公司認為未來3年內(nèi)，最主要的業(yè)績增長引擎來自于哪里？是現(xiàn)有會員的深度價值挖掘，新客群的獲取，還是通過并購快速擴大品牌矩陣？請談?wù)劸唧w的戰(zhàn)略優(yōu)先級和衡量指標(biāo)？

范永奎：大家可以看到過往這么多年對于并購市場還是非常謹慎的，我剛剛也提到我們一直在看很多機會，但是我們真正下手做并購還是非常謹慎，對于未來3—5年，整體的增長還是以現(xiàn)有的品牌為主導(dǎo)，現(xiàn)有的品牌里面分為成長品牌、新興品牌，新興品牌可能從增長速率來講會是最快的。

對于原有的品牌，大家可能也會關(guān)心我們開店的速度。從過往來看，我們開店速度也是比較穩(wěn)健的，更多還是在渠道規(guī)劃方面提升全域零售網(wǎng)絡(luò)為主，未來消費者在哪我們就會拓展到哪里去。如果門店增長不是那么快，那我們需要不斷地合理提升門店的銷售額，也就是說單店業(yè)績的增長。這里面我們會做一些內(nèi)容，比如持續(xù)地優(yōu)化多元消費場景，包括升級賦能門店的工具，提升門店的體驗，來面對整個行業(yè)能量波動的挑戰(zhàn)。

第二也在積極地推進全渠道的融合，大家慢慢也會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的消費者很難去給它固化說他是一個線上消費者還是線下消費者，他都是在動態(tài)地切換。我們要打造的就是線上線下一體化的融合消費體驗，為消費者打造一個無界的購物場域，這也是符合我們?nèi)驊?zhàn)略的方式。