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“與農貿市場相比，‘硬折扣'超市能提供更穩(wěn)定的低價；與傳統(tǒng)商超相比，它極簡直接的風格疊加數字化能力，讓貨品匹配更精準、購物更高效。”

文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

外賣大戰(zhàn)的“到家”戰(zhàn)火還在燃燒，巨頭們又圍繞“到店”打了起來。

9月10日，阿里旗下的高德地圖上線“掃街榜”功能，當天就吸引了4000萬用戶涌入。這意味著，美團派系的大眾點評，在一天之內就丟掉了“國內最大美食榜”頭銜。

打“到店”之前，還有一處伏筆——巨頭們親自下場“開店”了。

8月中旬，京東在河北涿州開出首家“京東折扣超市”，緊接著29日，就在劉強東于街頭與群眾共飲散裝白酒的當天，京東又在宿遷連開4家新店。

京東折扣超市持續(xù)優(yōu)惠顧客盈門

幾乎同時，阿里將旗下的“盒馬NB”正式升級更名為“超盒算NB”。這里的“NB”取自“Neighbor Business”（鄰里商業(yè)），品牌煥新后，近期一口氣在江浙滬10座城市亮相，連開17家新店。

美團也不遑多讓，自營品牌“快樂猴”首店，選在了阿里總部所在地杭州。

雖然各自的表述略有不同，但三巨頭開店時都強調了“源頭直采”和“天天低價”，疊加“直營”的噱頭，這些新店人氣爆棚——據媒體報道，京東涿州店開業(yè)頭兩天就吸引了10萬人次，相當于當地主城區(qū)近六分之一的居民前來購物；美團快樂猴出現了“每15分鐘就要補一次貨”的火熱場面。

美團旗下折扣超市“快樂猴”全國首店

很快，商業(yè)觀察者們就判斷，這樣的開店方式，其實就是“硬折扣”模式在國內的本土化創(chuàng)新。

所謂的“硬折扣”，相對于短期促銷的“軟折扣”，是一種長期的“低價不低質”。

上半年是外賣大戰(zhàn)，最近又重啟團購大戰(zhàn)，這個不在聚光燈下的“折扣超市”戰(zhàn)，又是怎么一回事？

硬折扣店，為何火爆？

帶著好奇，小巴實地走訪了美團在杭州的首店及其周邊，有幾個發(fā)現：

直觀感受是，店面風格簡潔，大約1000平米的空間，沒有復雜裝修，貨架整齊利落。頭頂顯示屏滾動播放著蔬果農藥檢測結果，隨處可見的“9塊9”“X折”價格貼紙，粗暴卻醒目。

其次，是選品相對聚焦，布局暗藏心思。不同于傳統(tǒng)大賣場的琳瑯滿目，美團店一進門就是人流最密集的蔬果肉蛋區(qū)——“15分鐘補貨一次”大概就發(fā)生在這里，用低價生鮮引流意圖非常明顯。

再往里面走，是包裝零食、日用品區(qū)，客流會稍少些；而且能感受到，自營或定制產品占比不低。顯然，這類標品毛利更高，是平衡整體利潤的關鍵。最后的旁邊有一排自助結賬機器，設計不花哨，很接地氣。

圖源：小紅書

出店后，小巴還逛了周邊的農貿市場，這里人氣反差極大，冷清了不少——看來這種“天天低價”的超市，確實戳中了附近居民的需求。

有網友反饋，巨頭們賣的蔬果生鮮，能比當地常規(guī)零售價低15%—20%；甚至有人提到，家庭日常購物在這里能比其他店省近一半。

還有評論形容：這些店就像“把批發(fā)市場搬進了城里”——來這兒不是為了“逛”，而是為了“完成任務”，以最快速度、最低成本買齊日常生活必需品。

很自然的，這引出了一個關鍵問題：“硬折扣店”的長期低價，是如何實現的？

簡單點說，巨頭們用強大的數字化選品和供應鏈整合能力，大幅壓減甚至跳過了傳統(tǒng)零售的諸多中間環(huán)節(jié)，新建了一套“降成本體系”?！坝病钡暮诵模褪怯霉S價、精選商品、高效物流這套組合拳，把價格打下來。

在采購端，硬折扣店普遍采用F2C（即從工廠直達消費者）模式，直接對接產地或工廠。以生鮮果蔬等產品為例，通過源頭直采確保新鮮的同時，也砍掉了中間批轉費用；對于包裝商品，定制生產與自有品牌消除品牌溢價和渠道加價，可以從源頭控制成本——比如“超盒算NB”，其自有產品占比高達60%。

杭州盒馬供應鏈中心

其次，通過精準聚焦高頻剛需商品，規(guī)?；少弾淼凝嫶笥唵瘟颗c高度計劃性，把平攤到單品的原料、生產及人力成本壓縮到了極致。

到了門店運營環(huán)節(jié)，生鮮果蔬直接用周轉筐陳列，零食日用等商品就地開箱銷售；“去裝修化”的極簡風格，節(jié)省物料與開店成本的同時，也降低了后續(xù)理貨、維護的人工投入。

與這套邏輯相匹配，硬折扣店的核心目標人群，正是對價格敏感、又追求 “質價比”的普通日常家庭。而深入社區(qū)的選址，既能借助大量客流實現薄利多銷，還能憑借極高的商品周轉率——尤其是蔬果生鮮類，讓食材始終保持新鮮。

由此，一條清晰的商業(yè)正循環(huán)隨之形成：低價吸引客群，高周轉維持品質，好口碑進一步強化復購，最終實現“性價比”與“質量”的良性互促。

舊瓶如何裝新酒？

實際上，硬折扣在海外早已不是新鮮事物，以德國的ALDI、Lidl為代表，在歐美已經發(fā)展出成熟的商業(yè)模式。

2019年，ALDI進入上海，開局雖創(chuàng)下“上午開業(yè)、下午斷貨”的盛況，但熱度未能持續(xù)。隨后幾年，其增長明顯陷入瓶頸，未能實現規(guī)模化擴張。

上海ALDI超市內眾多顧客正購物

外國品牌的水土不服有多重因素。

◎首先是理念，對中國大部分社區(qū)老百姓而言，“便宜”之外，“高頻次、小批量、重鮮度”是普遍的購物習慣。同時，中國城市的格局和人口密度，也有別于海外的“地廣人稀”。

在歐美，硬折扣店的定位是“窮人超市”，選址偏遠、裝修簡陋，驅動低價靠90%的自有品牌。但到了中國，洋超市的自有商品，在老百姓心里抵不過海天、金龍魚等知名品牌。同時，開在社區(qū)商業(yè)中心走精致路線的Aldi，讓中老年人覺得“價格肯定貴”，讓年輕人又覺得不如盒馬、山姆“有格調”。

再加上，中國一線城市高企的租金與人力成本，國外硬折扣品牌既要兼顧進口商品，又要對接本地供應鏈，運營效率遠低于本土品牌。而較少的門店數、有限的采購量，讓缺失規(guī)模效應的它們難以降本，最終陷入“越低價越虧損”的惡性循環(huán)。

行業(yè)數據顯示，硬折扣本身利潤率極低，平均僅1.5%—5%。ALDI在華表現最佳時也僅5%，部分地區(qū)甚至低至2%—3%。

與之對應的，是沿用歐美“大包裝、低頻次、驅車囤貨”購物模式的山姆和Costco。它們將客群精準鎖定在追求“高品質生活”的中產偏富家庭，其選址于城市郊區(qū)，依托全球供應鏈保持品類齊全，并以“會員制+品質升級”為賣點。這種模式與主打“效率革命+社區(qū)普惠”的硬折扣店形成了顯著區(qū)別。

山姆會員店顧客驅車進行囤貨

在國內，與硬折扣模式較為接近的，是同樣立足社區(qū)、瞄準家庭消費、強調“性價比”的永輝超市。然而，作為傳統(tǒng)商超代表，永輝走的是“大而全”路線，SKU多達數萬個，以滿足一站式購齊需求。其商業(yè)模式，主要依賴龐大渠道網絡向品牌方收取“攤位費”，并憑借采購優(yōu)勢提供折扣。相比之下，硬折扣則類似小而精的“工廠直營店”。二者之間的差異，堪稱一場“渠道為王”與“商品為王”的較量。

現階段，互聯網巨頭之所以在諸多模式的競爭之中選擇以硬折扣切入，可能也是感受到了供需的變化與科技賦能的趨勢。

中國消費者協會2025年報告指出，“性價比”已成為消費決策的首要考量，“可以買貴的，但不能買貴了”成了大眾的普遍心態(tài)。同時，市場還呈現出典型的“K型分化”：高端需求依然旺盛，而基礎日用消費則日趨理性。“該省省，該花花”成為年輕群體的消費態(tài)度，而硬折扣所主打的“低價優(yōu)質”，正好切中了這一結構性變化。

◎其次，供給與渠道能力接近就位。隨著數字化和AI技術不斷推進，互聯網巨頭積累了足以顛覆傳統(tǒng)零售的能力。借助大數據分析，門店可精準預測區(qū)域偏好，實現“千店千面”的精細化運營——這不僅大幅降低了試錯與滯銷風險，也對數字化能力滯后的傳統(tǒng)商超構成降維打擊。

更重要的是，硬折扣店并不止于線下銷售節(jié)點，還可成為即時零售的前置倉與履約樞紐。“店倉一體”模式，能提升外送效率、壓低末端運營成本，在戰(zhàn)略層面與三巨頭當前的“外賣大戰(zhàn)”形成呼應。

盒馬的配送員

圖源：網絡

或許是參考了外國品牌的水土不服，本土玩家在入場時也主動迭代，推出了規(guī)模更小、成本更低、更聚焦高頻剛需的新店模型，用極致性價比應對市場“K型分化”。

根據相關機構的研究報告，從潛力來看，當前中國硬折扣店滲透率僅8%，遠低于德國的42%、日本的31%，增長空間可觀。目前市場上，除了ALDI，還有鳴鳴很忙等零食硬折扣品牌，以及浙江聯華福德超市這類區(qū)域性代表，但尚未形成全國性龍頭。

不過，藍?？臻g的釋放并非易事，無論是品類拓展，還是下沉市場擴張，都繞不開對本土成本結構、消費文化與競爭生態(tài)的深度適配。

又又又是這三家

不難預見，如果下沉市場的爆發(fā)力和適應性得到初步驗證，巨頭們會加速復制和擴張。那么到時候，美團、京東、阿里（盒馬）在硬折扣賽道又各自有什么優(yōu)勢和短板？

先看京東，它在三者中門店面積與SKU數量最為突出，核心優(yōu)勢源于深厚的自營采銷體系和龐大的物流基礎設施。試水階段，京東將門店設于下沉市場中心商圈，意圖依托物流樞紐實現高效運營，并與京東七鮮等業(yè)態(tài)形成互補。

京東物流智能物流樞紐

不過，“大店模式”也意味著更高的租金成本與運營復雜度，需要極高客流和周轉率才能維持盈利。而在下沉市場，消費者對價格往往極為敏感。

盒馬的優(yōu)勢，在于生鮮領域的長期積累與高占比的自有品牌，以及阿里生態(tài)的流量支持與餓了么的配送能力。截至目前，從“盒馬NB”升級而來的“超盒算NB”門店總數已接近300家，擴張迅速。

它的挑戰(zhàn)在于，如何實現“超盒算NB”與盒馬鮮生等原有業(yè)態(tài)的協同與差異化定位，避免“左右互搏”的同時，在快速擴張中維持門店管理與服務質量的穩(wěn)定。

最后是美團，它有成熟的即時配送網絡、本地生活流量入口以及強大的地推團隊。但作為線下零售的新參與者，其在商品研發(fā)與供應鏈深度方面仍需時間積累和驗證，特別是生鮮品類的損耗控制能力，更是直接影響硬折扣店的盈利水平。

美團的地推站點

圖源：網絡

盡管策略有別，但三巨頭共同面臨著在極薄利潤中實現可持續(xù)盈利的挑戰(zhàn)。即便跑通了單店或單區(qū)域的生意模型，后續(xù)的同質化競爭與價格戰(zhàn)也不可避免。想要破局，就得打造出自己獨特的優(yōu)勢與鮮明的品牌認知。

總而言之，硬折扣模式正是新玩家們整合了資本、數據與供應鏈優(yōu)勢后，以極致效率切入市場、搶占高頻剛需民生消費領域的利器——與農貿市場相比，它能提供更穩(wěn)定的低價；與傳統(tǒng)商超相比，它極簡直接的風格疊加數字化能力，讓貨品匹配更精準、購物更高效。

本篇作者| 袁一音|責任編輯|徐濤

主編|何夢飛|圖源|VCG

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