現(xiàn)在很多企業(yè)面臨著主業(yè)發(fā)展出現(xiàn)瓶頸、發(fā)展空間變小，以及主業(yè)資源難以滿足公司進一步發(fā)展需求等一系列問題。在這種情況下，企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型。然而傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型多依賴內(nèi)部調(diào)整，如今則需要將內(nèi)部努力與外部資源有機結(jié)合，以開辟企業(yè)發(fā)展的新賽道。這就引出了一個新議題——企業(yè)應(yīng)當積極發(fā)展第二曲線，通過構(gòu)建雙賽道發(fā)展機制，塑造新的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)實現(xiàn)平衡與可持續(xù)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

因此，本文核心研究問題即企業(yè)應(yīng)如何創(chuàng)造第二曲線，以實現(xiàn)均衡與長遠發(fā)展。圍繞這一問題，本文將重點探討以下幾方面內(nèi)容：第一，企業(yè)第一曲線的重要性及問題；第二，發(fā)展第二曲線的必要性；第三，企業(yè)實現(xiàn)第二曲線的路徑與方法；第四，如何平衡第一曲線與第二曲線的發(fā)展關(guān)系；第五，得出相關(guān)結(jié)論并提出建議。

一、企業(yè)第一曲線的必要性和問題

任何企業(yè)要想創(chuàng)業(yè)，就需要找產(chǎn)品、找顧客，因此就需要經(jīng)歷一個從創(chuàng)業(yè)到成功的發(fā)展過程。我們將這一過程稱為企業(yè)的發(fā)展曲線。在企業(yè)早期，這條曲線表現(xiàn)為專業(yè)化發(fā)展——通過專注于某一領(lǐng)域，逐步構(gòu)建起企業(yè)的產(chǎn)品體系、營銷體系和研發(fā)體系，從而形成一套專業(yè)化的發(fā)展模式。在這一過程中，企業(yè)逐漸形成自身發(fā)展的基本脈絡(luò)和鮮明特色，這也是傳統(tǒng)管理學所強調(diào)的核心內(nèi)容，進而構(gòu)成了企業(yè)管理的核心。企業(yè)一旦實現(xiàn)專業(yè)化，便能夠構(gòu)筑起自身的護城河與核心競爭力。

然而，當專業(yè)化發(fā)展到一定程度、形成所謂“第一曲線”時，也會帶來兩個問題：其一，企業(yè)雖然通過穩(wěn)定發(fā)展建立起抵御競爭對手的屏障，但最令人擔憂的是，該專業(yè)化市場可能出現(xiàn)萎縮。例如，以眾所周知的計算機和手機行業(yè)為例，早期IBM在計算機領(lǐng)域成為全球領(lǐng)導者，因而構(gòu)建起強大的護城河和賽道，一度成為無可匹敵的企業(yè)。但隨著消費者習慣從計算機轉(zhuǎn)向手機，計算機需求下降，IBM便面臨需求萎縮的巨大挑戰(zhàn)，難以維持原有發(fā)展。此時企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展困惑：若繼續(xù)堅守計算機領(lǐng)域，將面臨市場持續(xù)萎縮；若不尋找第二曲線、開拓新的發(fā)展空間，企業(yè)在運營過程中很多資源將被浪費，甚至可能被迫裁員或走向破產(chǎn)。盡管后來IBM出售了計算機業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向服務(wù)器領(lǐng)域，但這仍不足以支撐其長遠發(fā)展。因此，如何應(yīng)對第一曲線所帶來的局限性，成為企業(yè)必須面對和解決的關(guān)鍵問題。

二、企業(yè)發(fā)展第二曲線的必要性

企業(yè)到一定程度必須發(fā)展第二曲線，通過第二曲線尋找新的發(fā)展空間，拓展出第二條增長路徑，以此增強對社會的適應(yīng)性，使企業(yè)獲得新的發(fā)展方式。同時，第二曲線能夠促使企業(yè)原有資源實現(xiàn)轉(zhuǎn)移和釋放，避免出現(xiàn)裁員甚至企業(yè)關(guān)閉等情況。因此，第二曲線的出現(xiàn)，既是對企業(yè)放大的發(fā)展，也使企業(yè)資源能夠得以充分釋放和利用。這也成為企業(yè)發(fā)展過程中必須經(jīng)歷的一個階段。

我們以前經(jīng)常提到“企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級”，但這一概念往往仍停留在第一曲線范圍內(nèi)，并未真正觸及第二曲線。即便個別討論提到了第二曲線，也未能把第一曲線與第二曲線之間的關(guān)系搞清楚。這正是為什么必須發(fā)展第二曲線——從而使第一曲線與第二曲線形成前后銜接、相互承載的發(fā)展格局，這是我們確實需要認識到的一個基本問題。

三、企業(yè)發(fā)展第二曲線的渠道和途徑

既然提到第二曲線，指的是和第一曲線不同，但它與第一曲線又存在關(guān)聯(lián)性，在時間上具有承接關(guān)系，同時能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，比如培訓體系、人員以及內(nèi)部管理等方面的共享，從而發(fā)揮出“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

一旦第一曲線能夠提供資金和人才支持，就為第二曲線的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。因此可以看出，第二曲線對企業(yè)發(fā)展具有重要作用。要找到第二曲線，必須解決兩個問題：一是對市場進行布局和分析，二是明確第二曲線與第一曲線的顯著差異。如果第二曲線與第一曲線完全相同，也就不存在所謂尋找第二曲線的問題。例如，華為最初以交換機業(yè)務(wù)作為第一曲線，當交換機市場發(fā)展到一定程度出現(xiàn)萎縮，難以支撐企業(yè)持續(xù)成長時，就需要尋找新賽道，實現(xiàn)企業(yè)更新的目標。

因此，華為開始進軍手機領(lǐng)域，手機成為其第二曲線。華為是如何找到第二曲線的呢？首先是從交換機業(yè)務(wù)向下游延伸，通過培育手機領(lǐng)域的核心競爭力，逐步在手機市場實現(xiàn)擴張。當手機業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模后，其總量逐漸超過第一曲線，這就是華為發(fā)展的重要經(jīng)驗。然而，華為在發(fā)展手機業(yè)務(wù)過程中遇到了特殊情況，由于受到美國制裁，華為手機無法繼續(xù)使用安卓系統(tǒng)和臺積電提供的5G芯片。面對這一挑戰(zhàn)，華為一方面自主研發(fā)芯片，另一方面積極開拓更新的第二曲線，例如布局智駕系統(tǒng)、礦山軟件系統(tǒng)以及全社會賦能系統(tǒng)等，以應(yīng)對手機業(yè)務(wù)受阻帶來的影響。

因此，第二曲線是在新領(lǐng)域探索出來的，它既需要重復(fù)第一曲線發(fā)展過程中的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)歷程，同時也要實現(xiàn)第一曲線所不具備的新內(nèi)容?？梢悦黠@看出，第二曲線與第一曲線存在兩個不同：首先是產(chǎn)業(yè)不同，產(chǎn)業(yè)之間雖有關(guān)聯(lián)，但完全不同；部分資源可以實現(xiàn)過渡，但第二曲線相對于第一曲線具有明顯的產(chǎn)業(yè)超越性。這就是我們所觀察到的情況。當前，隨著傳統(tǒng)市場逐漸飽和，眾多企業(yè)迫切需要探索新的第二曲線，這已成為企業(yè)普遍面臨的問題。

特別是在人工智能時代來臨的背景下，普遍出現(xiàn)從第一曲線向第二曲線的轉(zhuǎn)型。我們剛才提到的華為從交換機到手機行業(yè)的拓展，就是第二曲線的典型例子。另一種情況是從固定電話向手機的轉(zhuǎn)變，也屬于第一曲線與第二曲線的關(guān)系。但我們往往發(fā)現(xiàn)，如果第一曲線與第二曲線相距過遠，企業(yè)很難實現(xiàn)從第一曲線向第二曲線的過渡，這是一個關(guān)鍵問題。

四、如何實現(xiàn)第一曲線和第二曲線的協(xié)同發(fā)展？

往往企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，第一曲線和第二曲線的協(xié)同成為大家很自然關(guān)注的問題。比如在專業(yè)分工時代，IBM只做計算機，不做軟件，它將軟件業(yè)務(wù)交給了微軟，將芯片交給了英特爾，由此形成了分工合作的機制。

當計算機行業(yè)萎縮之后，對IBM來說，此時再去做軟件已經(jīng)失去意義，去做芯片也同樣沒有出路，因為整個行業(yè)都面臨困境。因此，第二曲線與第一曲線之間，并不簡單是領(lǐng)域上的擴展或產(chǎn)業(yè)鏈上下游的調(diào)整。一旦第一曲線所依賴的競爭優(yōu)勢萎縮甚至喪失，第二曲線往往不是在原有同一產(chǎn)業(yè)鏈中產(chǎn)生的，而更多是出現(xiàn)在新的產(chǎn)業(yè)鏈上，只是它們之間可能存在某種關(guān)聯(lián)。

例如華為早期做交換機，確實在一定程度上為手機業(yè)務(wù)提供了支撐。而手機行業(yè)本身具有巨大的成本優(yōu)勢和廣闊的市場空間，這為華為第二曲線的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。但如果下游市場已經(jīng)非常飽和，競爭也極為充分，此時再進入就失去意義。因此，華為選擇進入汽車這一新賽道，通過智能駕駛系統(tǒng)構(gòu)建了新的發(fā)展格局。具體來說，華為與賽力斯合作推出問界系列，與江淮汽車合作推出尊界系列，以自身技術(shù)賦能傳統(tǒng)汽車行業(yè)，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

由此可見，第二曲線的形成通常有兩種情況：一種是在原有產(chǎn)業(yè)鏈上尋找機會，這種情況確實存在，但前提是該產(chǎn)業(yè)鏈仍存在未充分開發(fā)的空間。例如華為早期切入手機市場時，確實面臨巨大的市場空白和發(fā)展機遇。然而，當原有行業(yè)出現(xiàn)萎縮，第二曲線往往需要選擇全新的產(chǎn)業(yè)鏈來實現(xiàn)突破，這一點是非常重要的結(jié)論和基本經(jīng)驗。

五、結(jié)論和建議

通過我們對第一曲線和第二曲線的分析，我們得出兩個結(jié)論。

第一，第一曲線是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。有了第一曲線，企業(yè)才能形成人才優(yōu)勢；有了第一曲線的形成，才能積累資本優(yōu)勢；有了第一曲線，企業(yè)才能拓寬發(fā)展空間。這樣一來，就為企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展和尋找第二曲線打下基礎(chǔ)。

第二，企業(yè)的第二曲線有兩條發(fā)展思路。一是在產(chǎn)業(yè)鏈上進行延伸，從而形成第二曲線。這種例子非常多，比如比亞迪從做汽車開始，逐步擴展到做芯片、做電池，這就是通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸形成第二曲線的典型，同時也增強了產(chǎn)業(yè)鏈的完整性。二是第二曲線完全在一個新的產(chǎn)業(yè)鏈上布局，從而形成更高維度的發(fā)展內(nèi)容。例如，除了華為賦能汽車行業(yè)之外，近期華為也開始進軍光刻機領(lǐng)域，這些都是第二曲線發(fā)展的體現(xiàn)。因此，第二曲線為企業(yè)開拓了更廣闊的發(fā)展空間。

基于以上分析，我們提出兩個建議。

第一，企業(yè)在早期發(fā)展階段應(yīng)堅持用專業(yè)化思維發(fā)展第一曲線，這一思路不應(yīng)改變。只有這樣才能形成企業(yè)的護城河和核心競爭力，這一點必須始終堅持到底。

第二，隨著企業(yè)逐漸發(fā)展成熟，會形成資源剩余和資本積累。在這種情況下，繼續(xù)在第一曲線上加大投資已變得不再必要。此時，企業(yè)應(yīng)早做準備，積極尋找第二曲線，依托第一曲線所積累的人才和資本優(yōu)勢，開拓新領(lǐng)域，從而實現(xiàn)第一曲線與第二曲線的平衡發(fā)展。企業(yè)既可以在同一產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)延伸，也可以跨越產(chǎn)業(yè)進行多元化布局，形成多種發(fā)展模式。通過這樣的方式，企業(yè)能夠構(gòu)建新的發(fā)展模式，例如在市場上形成協(xié)同性，這是第一曲線與第二曲線相輔相成的基本思路。

總之，第一曲線與第二曲線為企業(yè)提供了一條新的發(fā)展思路，也為企業(yè)未來的成長創(chuàng)造了良好機遇。這是我們理解第一曲線與第二曲線關(guān)系時應(yīng)當把握的內(nèi)容。