車質(zhì)網(wǎng)、凱睿（參數(shù)丨圖片）賽馳咨詢于2024年聯(lián)合推出了“中國汽車產(chǎn)品質(zhì)量突出貢獻人物”推選宣傳活動，旨在多維度展現(xiàn)管理者在重新定義、持續(xù)改進產(chǎn)品質(zhì)量過程中的創(chuàng)新實踐，為行業(yè)提供應對質(zhì)量挑戰(zhàn)的新思路。本期采訪聚焦江蘇悅達起亞，車質(zhì)網(wǎng)常務副總裁兼總編李熙深度對話江蘇悅達起亞汽車有限公司品質(zhì)室室長李相憲，圍繞“品質(zhì)革新元年”的戰(zhàn)略布局、全球視野下的質(zhì)量管理升級、全員質(zhì)量文化塑造等話題展開深入交流，探尋起亞在品質(zhì)革新之路上的破局之道。

車質(zhì)網(wǎng)常務副總裁兼總編李熙（左）深度對話江蘇悅達起亞汽車有限公司品質(zhì)室室長李相憲（右）

李相憲表示，全球汽車行業(yè)競爭已進入“品質(zhì)決勝”的新階段，尤其是在中國市場，用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的需求早已超越“無故障”的基礎標準。2025年，我們將其定義為起亞的“品質(zhì)革新元年”。這不是一句口號，而是一場從生產(chǎn)制造到供應鏈管理、從客戶服務到全員意識的全鏈條變革。

從技術研發(fā)到全鏈條革新 鍛造預防型質(zhì)量基因

李相憲近30年的從業(yè)經(jīng)歷橫跨研發(fā)設計與質(zhì)量管理兩大領域，這種獨特的跨域視角，讓他在應對電動化、智能化帶來的質(zhì)量挑戰(zhàn)時能夠跳出傳統(tǒng)框架，找到破局的關鍵。

“當汽車的核心競爭力從機械性能轉(zhuǎn)向軟件定義的體驗，質(zhì)量管理已經(jīng)不能停留在'出了問題再解決'的被動模式?！崩钕鄳椪劶巴苿印捌焚|(zhì)革新元年”的初衷時強調(diào)，轉(zhuǎn)型期的質(zhì)量競爭力，必須建立在“從源頭預防”的底層邏輯上。這種認知，正源于他在研發(fā)階段積累的“全流程思維”——在他看來，一輛車的質(zhì)量不是在生產(chǎn)線上“檢”出來的，而是在企劃、設計、驗證的每個環(huán)節(jié)“造”出來的。

江蘇悅達起亞汽車有限公司品質(zhì)室 室長 李相憲

為此，他主導推行了兩大核心舉措：一是在產(chǎn)品開發(fā)階段強化“GATE制”驗證體系，在企劃、設計、試產(chǎn)等關鍵節(jié)點設置嚴格的質(zhì)量門檻，任何未達標的環(huán)節(jié)必須整改后才能進入下一階段。二是推廣“BP活動"（Best Practice，最佳實踐），將全球工廠的優(yōu)秀質(zhì)量管理案例橫向復制。

“技術研發(fā)讓我明白，質(zhì)量不是冰冷的標準，而是可拆解的技術參數(shù)，質(zhì)量必須對接市場需求。”李相憲的跨界積淀，正在讓悅達起亞的質(zhì)量管理從“符合性判斷”向“價值性創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變。

在李相憲看來，“質(zhì)量話語權(quán)”的核心是“無論在哪里生產(chǎn)，都能輸出同樣的品質(zhì)”。這種底氣，來自于他主導構(gòu)建的“全球統(tǒng)一+本地適配”的供應鏈與生產(chǎn)質(zhì)量管理體系。2023年11月，起亞在中國量產(chǎn)的首款純電動汽車EV5下線，這款車不僅要滿足中國市場的需求，還要出口到多個國家，其品質(zhì)挑戰(zhàn)可想而知。目前，悅達起亞已出口多款產(chǎn)品到墨西哥、中南美、中東等地區(qū)?！拔覀冊谘邪l(fā)階段就設定了‘超行業(yè)標準’的質(zhì)量目標，要確保即使在最惡劣的情況下，也不會出現(xiàn)安全隱患?！?/p>

2025年，悅達起亞投入300億韓元（約合人民幣1.6億元）用于制造設備升級，用以生產(chǎn)更高質(zhì)量的產(chǎn)品。從“滿足質(zhì)量要求”到“引領質(zhì)量標準”，這是李相憲始終堅持的管理理念。在他看來，中國生產(chǎn)基地不僅要“達標”，更要“超標”：“當我們的品質(zhì)標準高于全球市場的要求時，‘中國造’才能真正成為‘高品質(zhì)’的代名詞，質(zhì)量投資不是成本，而是最有價值的未來投資?！?/p>

從“聽聲”到“行動” 構(gòu)建敏捷響應閉環(huán)

在全球汽車市場競爭進入“微差決勝”的時代，“滿足用戶要求”已成為質(zhì)量管理的底線，而李相憲的目標是“超越期待，定義標準”。這種追求，推動著悅達起亞的質(zhì)量標準體系，經(jīng)歷著從“跟跑”到“領跑”的蛻變。

“用戶的聲音，是標準升級的指南針。”李相憲深知，脫離用戶需求的質(zhì)量標準只是空中樓閣。為此，他主導構(gòu)建了覆蓋“線上+線下”的全域VOC（用戶聲音）收聽體系。基于VOC分析，李相憲提出了“內(nèi)部標準高于行業(yè)標準”的理念，并貫徹到工廠日常生產(chǎn)中。

標準的落地，離不開組織文化的支撐。2025年“質(zhì)量革新元年”的宣布，正是李相憲推動質(zhì)量文化轉(zhuǎn)型的關鍵一步?！皹藴实念I先，最終要轉(zhuǎn)化為市場的認可。”

江蘇悅達起亞工廠生產(chǎn)線（供圖：悅達起亞）

“用戶體驗不是抽象的概念，而是可拆解、可量化、可改進的具體指標?！痹诶钕鄳椀耐苿酉拢瑦傔_起亞正在將“用戶聲音”轉(zhuǎn)化為質(zhì)量改進的“加速度”。

這套轉(zhuǎn)化體系的核心是“互聯(lián)網(wǎng)輿情監(jiān)測系統(tǒng)+TFT快速響應團隊”的組合拳。網(wǎng)絡輿情監(jiān)測系統(tǒng)如同“順風耳”，每日抓取全網(wǎng)的用戶投訴、評價、建議，自動分類為多個維度。

此外，團隊還通過KIA APP、400服務熱線、主流網(wǎng)站抓取以及經(jīng)銷商實時反饋等多渠道全天候收集信息，進行智能分類及優(yōu)先級排序。一旦發(fā)現(xiàn)某類問題的投訴量超過閾值，由品質(zhì)、售后、生產(chǎn)、研發(fā)等部門組成的TFT（Task Force Team，專項工作組）立即啟動，快速制定改進計劃。

同時，通過組織文化建設和員工培訓，強化全體員工的客戶意識，使每一位員工都認識到自己的工作與客戶滿意度息息相關，推動管理理念從傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變?！皬穆牭接脩舻穆曇?，到讓用戶看到改變，這個過程越短，用戶的信任就越深?！崩钕鄳椀睦砟睿谧寪傔_起亞的質(zhì)量管理從“合規(guī)導向”真正轉(zhuǎn)向“用戶導向”。

向“軟件+服務”轉(zhuǎn)型，應對智能時代新挑戰(zhàn)

“電動化改變的是動力形式，智能化改變的是質(zhì)量管理的底層邏輯?！泵鎸Ξa(chǎn)業(yè)變革，李相憲清醒地認識到，汽車質(zhì)量管理的最大挑戰(zhàn)，是從“以硬件為中心”向“以軟件和服務為中心”的徹底轉(zhuǎn)型。

在他看來，軟件質(zhì)量的管理難度遠超硬件：硬件有明確的物理壽命，而軟件需要持續(xù)迭代；硬件故障多為單點問題，而軟件BUG可能引發(fā)連鎖反應?！半妱踊瘯r代，用戶對‘品質(zhì)’的定義更寬泛了，既包括傳統(tǒng)的可靠性，也包括智能系統(tǒng)的體驗感。我們要做的，就是把每個維度都做到讓用戶‘放心’?！崩钕鄳椚绱苏f道。

江蘇悅達起亞工廠生產(chǎn)線（供圖：悅達起亞）

對于未來，李相憲規(guī)劃了更長遠的布局：一方面深化與國內(nèi)科技公司的合作，聯(lián)合開發(fā)適用于中國市場的智能座艙質(zhì)量評價體系，將“場景化服務響應速度”等納入核心指標；另一方面探索“質(zhì)量即服務”模式，為用戶提供“個性化質(zhì)量保障方案”?！百|(zhì)量革新不是一次性的運動，而是持續(xù)進化的能力?！崩钕鄳椀倪@句話，或許正是悅達起亞在變革時代的生存之道。

從推動“質(zhì)量革新元年”落地，到構(gòu)建“預防型、用戶型、智能型”的質(zhì)量管理新范式，李相憲以近30年的跨域積淀，為傳統(tǒng)車企應對智能時代的質(zhì)量挑戰(zhàn)提供了可借鑒的路徑。在他的帶領下，悅達起亞的質(zhì)量管理不僅守住了“可靠性”的根基，也在拓展“體驗感”“創(chuàng)新性”的邊界。

正如他所言：“最好的質(zhì)量，是讓用戶在用車的每一天，都能感受到被重視、被理解、被滿足?！边@種以用戶為中心的堅守，輔以技術創(chuàng)新的突破，或許正是汽車質(zhì)量管理在變革時代的終極答案。