9月21日晚間，百果園集團(http://02411.HK)在港交所發(fā)布公告稱，2025年9月19日(交易時段后)，公司與配售代理訂立配售協(xié)議，配售代理同意作為公司的代理，按竭盡所能基準促使承配人以配售價每股H股1.17港元認購合共2.795億股配售股份。（界面新聞）

百果園的老板有句名言：我認為商業(yè)就兩種，第一個利用消費者的無知，第二個教育消費者成熟，像百果園這么多年來都走在一個教育消費者成熟的路上。我們不會去迎合消費者！

當時我就感慨，很多老板在創(chuàng)業(yè)時拼命干是行的，但后面讀商學就變了，尤其是讀了一半，又不讀經(jīng)濟學，經(jīng)常就會犯一些自以為無比正確，實質(zhì)上完全違背客觀規(guī)律的事情！

以百果園為例，我個人認為理論完全正確！行動完全脫節(jié)！因此，到今天籌資還債也是必然！

所謂成功的消費品牌，要么就是利用了“消費者的無知”，要么就是利用了“消費者的成熟”，某種程度上，這句話確實很粗，但我認為真的很對！可問題是，自己知道了，別說出來，這種教育的核心是標簽化和差異化，如果不去做這個，反而去教用戶在一個非利基市場里，對一個非剛性的，屬于低涉入、高替代、低預算占比的“彈性商品”是應該更貴的事，不就是自己陷入了自己的認知定位陷阱么？

所以，百果園犯了經(jīng)典的理論和現(xiàn)實脫節(jié)案例，在當前中國水果零售市場的高頻、低價、高替代性特征下，這一策略正面臨經(jīng)濟學的拷問：財報虧損、門店銳減、市值縮水已經(jīng)給出負面信號，如果繼續(xù)堅持這種策略，必然是市場端運營配套和企業(yè)戰(zhàn)略實施已經(jīng)脫節(jié)了，老板聽不進真話了！

我仔細研究過百果園的商業(yè)模式和裂變方式，并且曾經(jīng)希望將其復制到其他品牌之上！

百果園長期以 “高品質(zhì)水果專家” 自居，試圖通過標準化分級（如招牌、A 級等）和 “三無退貨” 服務構(gòu)建溢價能力，這種我覺得做公務員市場、高收入人群市場是沒問題，但偏偏他是面相普通消費者，這種定位在消費降級趨勢下逐漸失效：

首先，消費者對 “水果刺客” 的抵觸情緒加劇，百果園的定價顯著高于市場平均水平。例如，其泰國金枕榴蓮售價達 45.8-49.8 元 / 公斤，而同期市場價僅 29.8-35.8 元 / 公斤。即便 2024 年推出 “高性價比” 戰(zhàn)略，創(chuàng)始人余惠勇 “教育消費者” 的言論仍引發(fā)信任危機，抵消了降價努力。

其次，隨著供應鏈技術普及，傳統(tǒng)高端水果（如榴蓮、車厘子）價格大幅回落，百果園的品質(zhì)差異化被削弱，說白了就是傳統(tǒng)核心競爭力，被平權(quán)了，2025 年上半年，榴蓮等品類的大眾化進程加速，進一步擠壓其溢價空間。

接著，是其線下門店中老年顧客占比過高，年輕群體更傾向于線上平臺的低價選擇。2025 年上半年，百果園線上訂單占比僅 25.2%，遠低于生鮮電商平臺。

當下，百果園 99.7% 的門店為加盟店，但強管控模式導致加盟商與品牌方利益沖突激化：

百果園很多盈利來自于供應鏈，總部通過系統(tǒng)測算強制配貨，加盟商缺乏自主調(diào)整權(quán)。例如，某門店日銷草莓 200 元，卻被配送 1600-2000 元的貨，損耗率最高達 15%，遠超宣傳的 5%。這種 “以采定銷” 模式將庫存風險轉(zhuǎn)嫁加盟商，導致單店虧損超百萬元。

而且，在其業(yè)績下降后，加盟商進貨價接近市場零售價，毛利率僅 25% 左右（生鮮類包括三文魚、水果這種，普遍應該在40%以上，坪效在2-3倍才能賺的漂亮），扣除租金、人工后凈利潤微薄。上海某門店日均銷售額 9000-10000 元，凈利潤僅 5000-6000 元，且需承擔初期 23 萬元的投資成本。2024 年，超千家加盟店因虧損閉店，加盟商續(xù)約意愿降至冰點。

最主要的是，百果園的快速擴張導致管理失控，或者說根本沒有嚴格貫徹督導巡店等品控制度，2024 年因 “過期爛果制果切” 事件引發(fā)信任危機，品牌聲譽受損。盡管總部要求加盟商親自擔任店長，但難以完全監(jiān)督終端運營。

此外，百果園曾經(jīng)也試圖通過全鏈條管控（從種植基地到終端門店）確保品質(zhì)，但這種模式在成本與效率上陷入兩難（不是誰都能做蜜雪冰城的）：

首先，重資產(chǎn)投入拖累盈利：46 個自有品牌、16 個產(chǎn)地倉和 29 個配送中心的建設需要巨額資金支持。2024 年，公司毛利率從 11.5% 驟降至 7.4%，部分因供應鏈投入無法通過規(guī)模效應攤薄。

其次，水果損耗率居高不下（沒有轉(zhuǎn)做一部分果飲是硬傷）：雖然數(shù)字化供應鏈（如智能訂貨系統(tǒng)）理論上可降低損耗，但實際執(zhí)行中仍存在偏差。加盟商反饋，強制配貨導致的損耗率普遍在 10%-15%，遠高于行業(yè)平均水平。

對上游議價權(quán)不足：水果種植的強季節(jié)性和非標準化特性，使得百果園難以完全掌控成本。例如，2025 年上半年，全球種植規(guī)模擴張導致榴蓮等水果價格下跌，但百果園因長期協(xié)議采購未能及時調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，進一步壓縮利潤。

而通常出現(xiàn)這種問題的企業(yè)，都有以下問題:

債務問題：截至 2025 年 6 月 30 日，公司資產(chǎn)負債率攀升至 66.16%，短期債務達 27.65 億元，而現(xiàn)金及等價物僅 22.95 億元，現(xiàn)金短債比降至 0.83，償債能力堪憂。此次配售股份融資約 3.27 億港元，僅能緩解部分流動性壓力。

戰(zhàn)略失真：盡管 2024 年啟動 “高品質(zhì) + 高性價比” 雙軌戰(zhàn)略，2025 年上半年單店客流增長 12.6%，但營收同比下滑 21.8%，毛利率跌至 4.9%，顯示消費者對價格調(diào)整的接受度仍不足。線上業(yè)務增長緩慢，微信社群接龍銷售額僅 5800 萬元，占總營收 1.3%。

市場紅海：盒馬、永輝等綜合商超通過規(guī)模采購降低成本，美團優(yōu)選、多多買菜等社區(qū)團購以低價分流客群。2025 年，百果園 15% 的市場份額雖仍居首位，但盒馬、永輝的市場占有率已分別達 10% 和 12%，且增速更快。

決策僵化：總部對門店的強管控（如統(tǒng)一裝潢、定價上限）抑制了一線靈活性。加盟商反映，應對市場變化的響應速度滯后，難以抓住短期熱銷機會。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型表面化：盡管推出小程序、會員系統(tǒng)等工具，但線上線下融合仍停留在淺層次。2025 年上半年，微信小程序用戶 7858 萬人次，但實際轉(zhuǎn)化率和復購率未達預期，未能有效沉淀私域流量。

產(chǎn)品創(chuàng)新不足：自有品牌占比僅 14.9%，且多集中于傳統(tǒng)品類（如蘋果、獼猴桃），缺乏像鐘薛高那樣的現(xiàn)象級產(chǎn)品。2025 年推出的 “極致性價比應季品” 雖拉動客流，但毛利率較低，難以支撐長期盈利，從我的觀點看，關鍵是沒有抓住飲料這一風口！

你要說未來？我感覺在超市、電商下沉趨勢下，很多零售品牌機會不大了！但體量在的，或許還可一博！希望百果園能重新崛起，畢竟也是一個值得記憶的品牌！