題要：緊握流沙，放手成路。有時候，放手比緊握需要更大的智慧。而資本放手不是終點(diǎn)，或許是企業(yè)找回自身節(jié)奏的開始。

作者｜華祥名

編輯｜趙笑梅

8月底，翱捷科技披露一則股東減持計(jì)劃，阿里巴巴（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司（以下簡稱：阿里網(wǎng)絡(luò)）計(jì)劃減持不超過3%。8月6日至11日，杭州阿里巴巴澤泰信息技術(shù)有限公司通過集中競價和大宗交易方式，共減持了三江購物（601116.SH）2%的股份，減持總金額為1.12億元。

經(jīng)不完全統(tǒng)計(jì)，“阿里系”今年在A股市場減持行動已經(jīng)超10起。這一方面反映阿里收縮非主業(yè)投資、聚焦電商與科技的戰(zhàn)略意圖，而回顧阿里近年減持記錄，也會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：被減持企業(yè)往往在“分手”后煥發(fā)新生。

大潤發(fā)母公司高鑫零售在阿里退出后扭虧為盈，2025財年實(shí)現(xiàn)凈利潤3.86億元，而上一財年還虧損16億元。新華都在阿里減持期間營收利潤雙增長，2024年?duì)I業(yè)總收入同比增長30.18%。

阿里放手，為什么這些企業(yè)反而活得更好呢？

1、做減法，阿里戰(zhàn)略大調(diào)整

阿里巴巴正經(jīng)歷一場深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2025年以來，“阿里系”在A股市場公開的減持行動已達(dá)十余起，套現(xiàn)規(guī)模超過200億元。

從紅星美凱龍到圓通速遞，從翱捷科技到萬達(dá)電影，從三江購物到新華都，從大潤發(fā)到蘇寧易購，阿里的減持名單覆蓋多個行業(yè)。

2025年1月，阿里以最高123億元人民幣出售所持高鑫零售全部股權(quán)；4月，阿里系減持三江購物2%股份；6月，減持圓通速遞2%股份套現(xiàn)8.47億元；9月，蘇寧易購發(fā)布公告稱，公司股東杭州灝月擬減持公司股份不超過2.85%。

這套“組合拳”背后，是阿里巴巴CEO吳泳銘提出的聚焦核心戰(zhàn)略。阿里巴巴正從“大而全”的投資布局轉(zhuǎn)向“精而?！钡臉I(yè)務(wù)聚焦，將資源集中于云計(jì)算、人工智能等核心領(lǐng)域。

“企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須學(xué)會做減法?！币晃婚L期觀察阿里戰(zhàn)略的分析師表示，“阿里的減持不是簡單的套現(xiàn)行為，而是其整體戰(zhàn)略重構(gòu)的重要組成部分?！?/p>

對阿里而言，減持非核心資產(chǎn)是戰(zhàn)略必然；對被投企業(yè)，這卻可能是一次重新掌握命運(yùn)的機(jī)會。

2、褪去光環(huán)，企業(yè)重獲新生

"適合自己的才是最好的。"這句樸素的道理，正在這些企業(yè)的實(shí)踐中得到生動詮釋。從被動跟隨到主動探索，從依賴輸血到自我造血，這場由資本退出引發(fā)的轉(zhuǎn)型故事，正在重塑中國零售業(yè)的競爭格局，

高鑫零售的轉(zhuǎn)變最具說服力。阿里完全退出后，高鑫零售2025財年交出了一份亮眼成績單：實(shí)現(xiàn)凈利潤3.86億元，同比扭虧為盈。

實(shí)現(xiàn)扭虧的背后，是高鑫零售回歸零售本質(zhì)的一系列舉措：優(yōu)化門店員工結(jié)構(gòu)、關(guān)閉長期虧損門店、收縮非核心供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。新任CEO沈輝推出“價格競爭力策略”，大力發(fā)展面積為1500-3000平方米的中型超市大潤發(fā)Super。

2025財年，33家大潤發(fā)Super門店實(shí)現(xiàn)同店增長8%，整體貢獻(xiàn)現(xiàn)金流為正。曾被阿里寄予厚望的淘菜菜及天貓共享庫存業(yè)務(wù)被收縮，企業(yè)重心回歸到門店運(yùn)營和商品力提升。

另一家企業(yè)新華都同樣表現(xiàn)出色。在阿里減持期間，新華都2024年實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入36.76億元，同比增長30.18%；歸母凈利潤2.6億元，同比增長29.61%。

即便在2025年第一季度營收有所下降的情況下，新華都經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額大幅增長442.22%至8.04億元，顯示出經(jīng)營質(zhì)量的明顯提升。

“這些企業(yè)的業(yè)績改善不是偶然?！币晃涣闶坌袠I(yè)分析師指出，“它們共同的特點(diǎn)是：在資本退出后，重新掌握了發(fā)展的自主權(quán)。”

這些企業(yè)的業(yè)績好轉(zhuǎn)，也印證了一個簡單的道理：

阿里減持并非是企業(yè)命運(yùn)的終結(jié)點(diǎn)，而可能是一個新的起點(diǎn)。當(dāng)這些企業(yè)擺脫對巨頭的依賴，反而可能走出更符合自身特點(diǎn)的發(fā)展道路。

3、獨(dú)立自主，企業(yè)找回自身節(jié)奏

阿里減持，為何反而成為這些企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)機(jī)？

首先，減持后，企業(yè)自主權(quán)大幅提升。

以高鑫零售為例，阿里退出后，管理層可以更加自由地制定符合傳統(tǒng)零售業(yè)特點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，不再需要迎合互聯(lián)網(wǎng)巨頭的戰(zhàn)略布局。

高鑫零售旗下大潤發(fā)重新打造自有品牌“大拇指超省系列”，推出低至9.9元的洗發(fā)水、2元的衛(wèi)生護(hù)墊等低價商品。同時，高鑫零售還積極與抖音等平臺合作，推出團(tuán)購活動以拉動門店客流和客單價。

其次，這些企業(yè)更加聚焦主業(yè)。高鑫零售關(guān)閉長期虧損門店，收縮淘菜菜及天貓共享庫存業(yè)務(wù)等非核心供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。雖然這導(dǎo)致收入有所下降，但公司盈利能力反而得到提升。

一些企業(yè)被減持后，不再被裹挾于平臺的生態(tài)化戰(zhàn)略中，而是可以集中資源于核心業(yè)務(wù)。

比如被阿里減持后新華都則更加聚焦區(qū)域市場和主營業(yè)務(wù)，提升運(yùn)營效率。而紅星美凱龍?jiān)诎⒗餃p持的同時，也不得不更加自主地尋求聚焦主業(yè)的突圍之路，直到現(xiàn)在有了新的轉(zhuǎn)機(jī)。

第三，組織架構(gòu)更精簡。高鑫零售通過優(yōu)化門店員工用人結(jié)構(gòu)和模式，銷售及營銷方面的人事開支減少9.81億元，行政費(fèi)用也同比下降了24%。高鑫零售發(fā)布扭虧為盈財報后，股價一度大漲11%，顯示市場對其獨(dú)立發(fā)展的認(rèn)可。

商業(yè)世界的智慧往往樸素：緊握流沙，放手成路。當(dāng)財報中的數(shù)據(jù)亮點(diǎn)與企業(yè)管理者的切身感受形成共振時，這一哲理便得到了最生動的詮釋。成本的集約和效率的躍升是明證，而那句“現(xiàn)在全靠自己，反而激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力”的心聲，則是企業(yè)自我覺醒的宣言。這并非簡單的資本退出，而是一場關(guān)于獨(dú)立與成長的啟蒙。

編后語：理性看待資本與實(shí)業(yè)的關(guān)系

阿里的減持，上演了一出現(xiàn)實(shí)版的“塞翁失馬”。故事的核心，關(guān)乎獨(dú)立與成長。

這個故事告訴我們：有時候，失去靠山，才能發(fā)現(xiàn)自己就是一座山。資本的適度遠(yuǎn)離，不是愛的消逝，而是另一種更深沉的成全——給你空間，成為你自己。

資本從來不是萬能的救世主。它像一劑強(qiáng)心針，能解一時之渴，卻難育長久之根。阿里麾下的大潤發(fā)，營收從881億滑落至715億的經(jīng)歷便是明證——外來的互聯(lián)網(wǎng)基因，未必能激活傳統(tǒng)零售的身體。

相反，當(dāng)資本后退一步，給予企業(yè)呼吸的空間，真正的生命力才開始萌發(fā)。不再是被人攙扶，而是自己學(xué)會奔跑。它們反而爆發(fā)出驚人的求生欲：砍掉冗余、聚焦主業(yè)、深耕區(qū)域……動作變得果斷而清晰，一切決策回歸生意最基本的邏輯：效率和成本。

市場的眼睛是雪亮的。當(dāng)高鑫零售扭虧為盈的消息傳出，股價應(yīng)聲大漲11%。這漲起來的，不僅是股價，更是市場對一家企業(yè)“獨(dú)立人格”的重新定價。

這段經(jīng)歷揭示了一個樸素卻深刻的道理：資本的退出，不一定是悲劇的開始，反而可能是一面鏡子，讓企業(yè)看清自己真正的模樣——依賴，是成長的陷阱；獨(dú)立，才是強(qiáng)大的基石。

最終，健康的資本與實(shí)業(yè)關(guān)系，應(yīng)如良師益友：適時扶持，更懂放手。企業(yè)的偉大征程，終究要靠自己一步步走出來。（完）