光華案例

摘 要

全球化是中國(guó)企業(yè)拓展價(jià)值增長(zhǎng)空間、贏得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵戰(zhàn)略。自1999年進(jìn)軍越南市場(chǎng)以來(lái)，TCL已走過(guò)26年的全球化歷程，展現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的決心與能力。在這一過(guò)程中，TCL始終堅(jiān)持本土化經(jīng)營(yíng)，憑借精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位，在全球范圍內(nèi)建立了本地化的制造基地和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，不斷提升其全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

由北京大學(xué)光華管理學(xué)院路江涌教授、楊雪程博士開(kāi)發(fā)的案例《TCL：以本土化戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)全球化發(fā)展》通過(guò)對(duì)TCL全球25年歷程的回溯，揭示其全球化發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力與底層邏輯。該案例獲得哈佛商業(yè)評(píng)論2024年度“卓越管理獎(jiǎng)” - 領(lǐng)航出海獎(jiǎng)。本文在案例正文的基礎(chǔ)上進(jìn)行精編，以饗讀者。

教授導(dǎo)讀

路江涌

北京大學(xué)光華管理學(xué)院

組織與戰(zhàn)略管理系 教授

全球化對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，既是開(kāi)拓價(jià)值增長(zhǎng)的機(jī)遇，也是直面國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。TCL過(guò)去25年的全球化實(shí)踐為中國(guó)企業(yè)探索高質(zhì)量全球化提供了深刻啟示。本案例基于“5W1H”的全球化敘事框架，回顧了TCL從1999年開(kāi)拓越南市場(chǎng)，到2004年兩次國(guó)際并購(gòu)，再到將產(chǎn)業(yè)版圖延伸至半導(dǎo)體顯示與新能源光伏領(lǐng)域的歷程，詳細(xì)剖析TCL如何通過(guò)市場(chǎng)牽引與技術(shù)驅(qū)動(dòng)，并在全球化過(guò)程中堅(jiān)持本土化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而在全球化進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級(jí)與競(jìng)爭(zhēng)力提升。通過(guò)本案例，我們希望讀者能夠深刻理解中國(guó)企業(yè)如何在全球化過(guò)程中識(shí)別并把握機(jī)遇，規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)，從而為推動(dòng)中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量全球化發(fā)展提供清晰的路徑指引與系統(tǒng)化的理論思考。

以下內(nèi)容為案例文本的部分摘選。

引 言

2024年7月，TCL創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)李東生結(jié)束了為期兩個(gè)月的全球之旅，足跡遍布美國(guó)、巴西、阿根廷等國(guó)，最終抵達(dá)越南。這不僅是對(duì)TCL全球化戰(zhàn)略的深度審視，也喚起了對(duì)二十五年前那次關(guān)鍵決策的回憶。

1999年，TCL通過(guò)收購(gòu)香港陸氏在越南同奈的電子工廠(chǎng)，正式開(kāi)啟全球化征程。2004年，憑借收購(gòu)法國(guó)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)軍歐美市場(chǎng)。這次跨國(guó)并購(gòu)在初期帶來(lái)巨額虧損，被稱(chēng)為李東生的“敦刻爾克”，但為T(mén)CL的業(yè)務(wù)從局部國(guó)際市場(chǎng)推向全球，并為其實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)向高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

為什么TCL能夠在2004年并購(gòu)帶來(lái)巨額虧損后，持續(xù)推進(jìn)全球領(lǐng)先戰(zhàn)略并不斷提升全球競(jìng)爭(zhēng)力？本案例首先從歷史的視角，回顧TCL全球化進(jìn)程中的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)；同時(shí)通過(guò)梳理TCL全球化進(jìn)程的不同階段，揭示支撐其25年全球化發(fā)展的基礎(chǔ)動(dòng)力和內(nèi)在邏輯。

摸石頭過(guò)河：全球化基因的孕育

TTK（TCL的前身）最初主要生產(chǎn)錄像磁帶，通過(guò)外貿(mào)出口積累了寶貴的資本和技術(shù)。20世紀(jì)70年代末至80年代初，跨國(guó)公司開(kāi)始將產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的制造和組裝環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本較低的發(fā)展中國(guó)家，使TCL深刻認(rèn)識(shí)到國(guó)際經(jīng)營(yíng)不僅依賴(lài)于外部訂單和加工制造，更需要積極掌握市場(chǎng)和自主品牌。

為此，TCL決定走出去。1999年初，TCL收購(gòu)香港公司在越南的彩電廠(chǎng)，并將其擴(kuò)建為彩電生產(chǎn)基地，從而正式開(kāi)啟國(guó)際化之路。由于TCL彩電品牌在當(dāng)?shù)氐闹葞缀鯙榱悖a(chǎn)品在銷(xiāo)售初期遭遇不熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、文化沖突、品牌知名度較低等難題。由此，TCL選擇深入調(diào)研越南市場(chǎng)，結(jié)合當(dāng)?shù)乩子晏鞖廨^多且山地較多的情況，導(dǎo)致無(wú)線(xiàn)電信號(hào)接收容易受到干擾，迅速開(kāi)發(fā)出具備防雷和超強(qiáng)接收功能的電視產(chǎn)品，從而打開(kāi)越南農(nóng)村市場(chǎng)的大門(mén)。

嗆一口水：國(guó)際并購(gòu)交了“學(xué)費(fèi)”

2004年是TCL全球化進(jìn)程中的關(guān)鍵之年。1月，收購(gòu)了湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)；4月底，收購(gòu)了阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)。然而，并購(gòu)風(fēng)光之后的卻是風(fēng)霜：2005年全年TCL虧損9億元。

站在今天的角度來(lái)看，這次并購(gòu)是TCL全球化進(jìn)程中的重大挫折，但同時(shí)也促使企業(yè)重新審視其全球化戰(zhàn)略。從市場(chǎng)維度來(lái)看，2004年的并購(gòu)為T(mén)CL打開(kāi)通往歐美市場(chǎng)的大門(mén)，幫助其迅速獲取關(guān)鍵的渠道和品牌資源，邁出品牌全球化的第一步。從技術(shù)維度來(lái)看，并購(gòu)后的虧損暴露了TCL在全球化進(jìn)程中的技術(shù)短板和全球經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，面對(duì)CRT向LCD的技術(shù)轉(zhuǎn)型，TCL也未能及時(shí)調(diào)整技術(shù)策略。這讓TCL深刻意識(shí)到僅靠市場(chǎng)擴(kuò)展無(wú)法實(shí)現(xiàn)全球化的目標(biāo)，必須通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。因此，TCL決定上馬華星，向上游半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域進(jìn)發(fā)。

圖1 國(guó)際并購(gòu)對(duì)TCL的長(zhǎng)線(xiàn)價(jià)值：

為全球化布局與產(chǎn)業(yè)升級(jí)奠定基礎(chǔ)

學(xué)會(huì)游泳：全球化的蛻變

在吸取2004年兩次并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)之后，市場(chǎng)牽引與技術(shù)深耕成為T(mén)CL實(shí)現(xiàn)涅槃重生的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力量。其中，市場(chǎng)牽引是TCL全球化戰(zhàn)略的基石。例如，在北美市場(chǎng)，得益于與亞馬遜、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^的戰(zhàn)略合作，特別是在“黑色星期五”促銷(xiāo)節(jié)點(diǎn)的出色表現(xiàn)，迅速提升了TCL在北美市場(chǎng)的品牌知名度；與Roku的合作為其帶來(lái)技術(shù)與市場(chǎng)的雙重優(yōu)勢(shì)，推出符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的高性?xún)r(jià)比智能電視產(chǎn)品。在拉美，通過(guò)與巴西知名電器企業(yè)SEMP成立合資公司，結(jié)合SEMP的本地市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，以及TCL的全球化視野和自主創(chuàng)新技術(shù)，在巴西市場(chǎng)得以快速擴(kuò)展，也為T(mén)CL在拉美其他國(guó)家的擴(kuò)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

在技術(shù)方面，2009年11月，TCL和深圳市政府下屬的深超科技有限公司聯(lián)手，正式啟動(dòng)國(guó)內(nèi)首條8.5代薄膜晶體管液晶顯示器件（TFT-LCD）生產(chǎn)線(xiàn)項(xiàng)目，由此成立TCL華星。在技術(shù)研發(fā)方面，依托在半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域的技術(shù)耕耘，TCL逐漸打破對(duì)外部技術(shù)的依賴(lài)，實(shí)現(xiàn)顯示技術(shù)領(lǐng)域的多項(xiàng)突破，如Mini LED和印刷OLED等核心技術(shù)。

如果說(shuō)市場(chǎng)牽引和技術(shù)驅(qū)動(dòng)全球化是從2004年并購(gòu)學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，那么開(kāi)展本地化運(yùn)營(yíng)是TCL推進(jìn)全球化的重要秘訣。首先，TCL在不同市場(chǎng)采取兼具多層次和差異化的本土化策略。連續(xù)30年布局頂級(jí)體育及娛樂(lè)IP，通過(guò)“全球本土化”營(yíng)銷(xiāo)策略，打造多元化、年輕化的體育IP矩陣。通過(guò)這些全球IP的協(xié)同與本地化營(yíng)銷(xiāo)的結(jié)合，TCL在國(guó)際市場(chǎng)上建立了強(qiáng)大的品牌影響力。

除了本土化營(yíng)銷(xiāo)，TCL在全球制造和供應(yīng)鏈布局方面的戰(zhàn)略同樣至關(guān)重要。越南制造基地在TCL全球供應(yīng)鏈中扮演著關(guān)鍵角色。在東南亞，通過(guò)在越南建立生產(chǎn)線(xiàn)，TCL滿(mǎn)足了東盟市場(chǎng)需求，有效規(guī)避中美貿(mào)易摩擦帶來(lái)的高額關(guān)稅風(fēng)險(xiǎn)，確保全球供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和安全性。在北美，墨西哥制造基地在TCL的全球布局中同樣至關(guān)重要。早在2014年，TCL收購(gòu)了位于墨西哥蒂華納的日本三洋工廠(chǎng)，成為首批在墨西哥布局產(chǎn)能的中國(guó)企業(yè)之一，有效降低進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的關(guān)稅成本，還通過(guò)墨西哥制造基地的穩(wěn)定產(chǎn)能，確保其在北美市場(chǎng)的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性。2019年，為應(yīng)對(duì)貿(mào)易摩擦，TCL又重啟了墨西哥MASA工廠(chǎng)。

此外，在全球化過(guò)程中，TCL充分認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理的重要性。通過(guò)在越南、墨西哥和波蘭等地建立制造基地，TCL不僅實(shí)現(xiàn)了全球產(chǎn)能的優(yōu)化配置，還通過(guò)這些基地的協(xié)同效應(yīng)增強(qiáng)了應(yīng)對(duì)全球市場(chǎng)波動(dòng)的能力。通過(guò)分散供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，TCL能夠更好地應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的不確定性，確保在復(fù)雜多變的國(guó)際貿(mào)易環(huán)境中保持穩(wěn)定的市場(chǎng)供應(yīng)。總體來(lái)講，通過(guò)推動(dòng)海外本土化經(jīng)營(yíng)，過(guò)去5年，TCL海外營(yíng)收從590億元增長(zhǎng)到1253億元，年均增長(zhǎng)17.6%。

揚(yáng)帆遠(yuǎn)航：敢為全球領(lǐng)先

自2019年起，TCL邁入全球運(yùn)營(yíng)的深化階段。為展現(xiàn)TCL全球化的總體概況，本案例通過(guò)5W1H分析法展開(kāi)（見(jiàn)圖2）。

圖2 TCL全球化敘事邏輯

在TCL的全球化戰(zhàn)略中，本地化制造布局成為其全球運(yùn)營(yíng)的核心支柱。TCL通過(guò)TCL實(shí)業(yè)與TCL科技兩大主體，逐步擴(kuò)展其制造能力至全球多個(gè)區(qū)域。近年來(lái)，面對(duì)國(guó)際貿(mào)易緊張局勢(shì)和地緣政治挑戰(zhàn)，為了進(jìn)一步強(qiáng)化全球制造網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)性和靈活性，TCL實(shí)施“4+N”戰(zhàn)略。TCL實(shí)業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略部總監(jiān)王偉在訪(fǎng)談中指出，全球供應(yīng)鏈布局的調(diào)整必須緊跟國(guó)際形勢(shì)的變化。過(guò)去的供應(yīng)鏈布局往往只關(guān)注成本和效率，而忽視了供應(yīng)鏈的安全性。然而，隨著全球宏觀環(huán)境和貿(mào)易環(huán)境的快速變化，供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險(xiǎn)愈發(fā)顯著。因此，現(xiàn)代供應(yīng)鏈布局必須是動(dòng)態(tài)的，具備實(shí)時(shí)洞察的能力，以便隨時(shí)應(yīng)對(duì)不確定性因素，如關(guān)稅政策的變化和地緣政治危機(jī)等。TCL在供應(yīng)鏈管理中實(shí)施“工廠(chǎng)+倉(cāng)網(wǎng)”的雙重布局機(jī)制，將工廠(chǎng)與倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，不僅滿(mǎn)足本地市場(chǎng)的需求，還提升了供應(yīng)鏈的敏捷性和安全性。

在全球化運(yùn)營(yíng)階段，TCL的成功經(jīng)驗(yàn)主要源自其對(duì)全球化路徑的深耕細(xì)作以及對(duì)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的堅(jiān)定執(zhí)行。圖4展示了TCL全球化進(jìn)程中的三種主要方式。首先，內(nèi)生成長(zhǎng)是支撐TCL全球競(jìng)爭(zhēng)力的根基。例如，TCL華星的創(chuàng)立不僅推動(dòng)了TCL從依賴(lài)外部技術(shù)到自主創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型，還通過(guò)開(kāi)發(fā)出一系列關(guān)鍵核心技術(shù)，顯著提升了TCL的產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為T(mén)CL的全球化提供了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。其次，戰(zhàn)略合作是TCL全球化的加速器，通過(guò)與全球各地合作伙伴的緊密合作，有效拓展了國(guó)際市場(chǎng)。2016年，TCL與巴西知名電器公司SEMP成立合資公司，結(jié)合SEMP在巴西市場(chǎng)80多年的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和TCL的全球化視野及技術(shù)創(chuàng)新，合資企業(yè)的產(chǎn)品迅速占據(jù)了巴西市場(chǎng)的前列，目前TCL持有合資公司80%的股份。此外，兼并收購(gòu)是TCL全球化布局的重要催化劑。2004年，通過(guò)收購(gòu)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，李東生在采訪(fǎng)中坦言“一下把TCL的業(yè)務(wù)從中國(guó)業(yè)務(wù)變成一個(gè)真正的全球業(yè)務(wù)，延伸到歐美這些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家。2019年，TCL科技收購(gòu)天津中環(huán)集團(tuán)，以尋求新的價(jià)值增長(zhǎng)曲線(xiàn)，成功進(jìn)軍新能源光伏領(lǐng)域。

圖3 不同發(fā)展階段下的全球化方式

隨著企業(yè)步入全球運(yùn)營(yíng)階段，TCL必須構(gòu)建一支能夠高效管理全球市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)，并形成適應(yīng)全球化需求的組織結(jié)構(gòu)。這對(duì)TCL全球化戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要，因?yàn)樗獯鹆巳蚧M(jìn)程中的核心問(wèn)題之一：誰(shuí)來(lái)推動(dòng)企業(yè)全球化？（見(jiàn)圖4）

圖4 企業(yè)全球化的三大行動(dòng)主體

具體而言，全球化人才是TCL全球化賴(lài)以發(fā)展的核心。TCL堅(jiān)持“引進(jìn)與培養(yǎng)并重”的人才策略。自2006年起采用“海外員工+本土精英”模式，融合本土市場(chǎng)洞察與全球人才優(yōu)勢(shì)。同時(shí)實(shí)施“海鷹計(jì)劃”，通過(guò)跨區(qū)域輪崗、全球工作坊和實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目，促進(jìn)全球人才的流動(dòng)。在全球化團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，TCL持續(xù)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制。自1999年進(jìn)入越南市場(chǎng)以來(lái)，TCL完善了全球化團(tuán)隊(duì)管理體系，廣泛吸引國(guó)際頂尖人才，組建“夢(mèng)之隊(duì)”，并注重外部人才與企業(yè)文化的深度融合。此外，2012年起，TCL華星建立了包括專(zhuān)業(yè)課程體系、E-learning學(xué)習(xí)平臺(tái)和“星工坊”人才測(cè)評(píng)中心在內(nèi)的完善人才發(fā)展體系，為內(nèi)部人才的成長(zhǎng)提供系統(tǒng)支持。

在推進(jìn)全球化進(jìn)程，尤其是進(jìn)入全球運(yùn)營(yíng)階段后，TCL的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從最初的智能終端逐步擴(kuò)展至產(chǎn)業(yè)鏈上游，涵蓋半導(dǎo)體顯示和新能源光伏等領(lǐng)域。圖5展示了TCL在全球化進(jìn)程中的業(yè)務(wù)變遷過(guò)程。

圖5 TCL全球化業(yè)務(wù)變遷過(guò)程

邁向新征途：推進(jìn)更高水平的全球化

在全球經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和地緣政治動(dòng)蕩的背景下，逆全球化趨勢(shì)上升、國(guó)際貿(mào)易緊張關(guān)系升級(jí)，以及“黑天鵝”和“灰犀?！笔录l發(fā)，這些因素暴露了全球供應(yīng)鏈的脆弱性，給跨國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)。2024年是TCL全球化征程的第25個(gè)年頭，公司從最初的市場(chǎng)廣泛布局，逐漸轉(zhuǎn)向深耕本地化，從單純的產(chǎn)品輸出轉(zhuǎn)變?yōu)榕c本地市場(chǎng)共建產(chǎn)業(yè)生態(tài)。秉承“敢為天下先”的企業(yè)精神，TCL持續(xù)努力構(gòu)建一個(gè)更加堅(jiān)實(shí)的全球供應(yīng)鏈體系，推動(dòng)本地化的生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)，正成為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵力量。

本文3651字，案例正文12224字

版權(quán)聲明

本文摘編自由北京大學(xué)光華管理學(xué)院路江涌教授、楊雪程博士根據(jù)企業(yè)訪(fǎng)談?wù)砭帉?xiě)的案例《TCL：以本土化戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)全球化發(fā)展》，案例僅用于課堂討論，而非管理決策或活動(dòng)是否有效的證明。案例版權(quán)歸北京大學(xué)管理案例研究中心所有。未經(jīng)北京大學(xué)管理案例研究中心授權(quán)許可，禁止以任何方式復(fù)制、保存、傳播、使用本文或者案例正文中的任何部分。

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審閱| 塔娜