文 | 硅谷101

近期，寶潔宣布了更換首席執(zhí)行官的消息，其現(xiàn)任首席執(zhí)行官Jon Moeller（中文名：詹慕仁）即將卸任，該職位將由公司內(nèi)部的印度裔高管Shailesh Jejurikar接替。后者在36年前通過校招進(jìn)入寶潔，在公司里從品牌助理經(jīng)理做起一直做到全球COO，即將在明年掌舵這個全球最大的日化巨頭。

翻開寶潔這家公司的歷史，除了最開始的三屆掌門人是家族成員，后面的十三任CEO，無一例外，全部是從寶潔內(nèi)部培養(yǎng)體系中走出來的職業(yè)經(jīng)理人。

寶潔的培養(yǎng)體系不僅給自己培養(yǎng)了很多高管，還為行業(yè)輸送了大批人才。在聯(lián)合利華、雀巢、瑪氏等快消巨頭中，有不少高管都是寶潔的管培生出身。在中國的消費創(chuàng)業(yè)浪潮中，做美妝的完美日記、做口腔護(hù)理的Usmile、做電子煙的悅刻、還有做日化的植觀，他們創(chuàng)始人都來自于寶潔。從某種意義上說，寶潔的確可以算得上是CEO工廠。

本期《硅谷101》，特約研究員麻花邀請了新能力咨詢創(chuàng)始人于冬琪，人力資源專家、知乎人力資源優(yōu)秀答主葉楠，一起拆解寶潔的人才培養(yǎng)機(jī)制，以及背后蘊含的企業(yè)文化。量產(chǎn)CEO也許不是每家公司都能做到，但如果想從內(nèi)部培養(yǎng)自己的人才，科技創(chuàng)業(yè)公司可以從寶潔的機(jī)制中找到很多值得借鑒的地方。

以下是這次對話內(nèi)容的精選：

01 養(yǎng)人先招人：從“寶潔八大問”開始

麻花：培養(yǎng)人才的第一步應(yīng)該是招人，寶潔有一個非常有名的“寶潔八大問”，很多成熟公司都在借鑒。它的問題包含考察領(lǐng)導(dǎo)力、主動性、目的性、說服力等問題，比如問你是怎樣用事實促使他人與你的意見達(dá)成一致的。

冬琪在他關(guān)于寶潔如何量產(chǎn)CEO的文章中提到，寶潔之所以會問這些問題，是因為它招人的邏輯是去關(guān)注難以通過后天培養(yǎng)起來的先天特質(zhì)，所謂的先天特質(zhì)就包括了成功的驅(qū)動力、堅韌性和領(lǐng)導(dǎo)力。那我想請冬琪展開講一下，這三個特質(zhì)具體指的是什么？為什么他們會比后天的技能更重要？

于冬琪：成功驅(qū)動力本身很容易理解。你會發(fā)現(xiàn)成功驅(qū)動力強(qiáng)的人，他就是很堅定的，他會為一件事情不自覺地投入更多的精力，“念念不忘，必有回響”，絕對的精力投入就會使他比其他人更容易做好一件事。

第二個就是堅韌性，體現(xiàn)在你連續(xù)不斷地失敗之后，仍然能夠快速地恢復(fù)精氣神，重新調(diào)整方向，再次奔向目標(biāo)。如果我們拿一輛汽車類比一個人的話，這輛汽車的馬力決定了他有多少動力前進(jìn)，而堅韌性對應(yīng)的則是這輛汽車越過障礙的能力。

第三是領(lǐng)導(dǎo)力，我對它的定義是——愿意帶領(lǐng)整個團(tuán)隊走向一個方向，且總是能在這個過程中成功地團(tuán)結(jié)和影響其他人。個體的能量是有限的，但是如果一個人能夠影響他人，團(tuán)結(jié)他人，有無數(shù)的人愿意追隨，那么他的能量就會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體所能實現(xiàn)和想象的范圍。

這些先天的特質(zhì)，他們更像是一個人的操作系統(tǒng)。這個操作系統(tǒng)的上面，我們會通過工作經(jīng)驗的積累，寫上各種各樣的軟件和程序，這些軟件和程序最終會決定我們能不能處理數(shù)據(jù)表格，能不能寫出漂亮的文檔。但是我們的操作系統(tǒng)決定了我們能在多快的時間、以多高的質(zhì)量形成我們的經(jīng)驗。先天的這一套特質(zhì)，在一個人的成長中，遠(yuǎn)比他此刻擁有的能力起到更大的作用。

麻花：葉楠，你對寶潔招人的傾向有什么觀察嗎？

葉楠：我2023年的時候去了寶潔問他們員工，面試的時候“寶潔八大問”還在問嗎？他說還在問的。如今已經(jīng)被很多求職者把“寶潔八大問”研究得很透了，總結(jié)了一套話術(shù)。但說到底，寶潔要問的是你做過什么事，然后你怎么看你做的那些事？

一個非常知名的HR在Ted演講中提到有兩種人，一種人是Silver Spoon，就含著金鑰匙出生的，簡歷非常完美。還一撥人叫拳擊手，他經(jīng)歷了各種各樣的惡戰(zhàn)，但是他的簡歷看起來并不好看。你應(yīng)該招哪種人？答案當(dāng)然是招那種經(jīng)歷過各種破事的，愿意一直有動力去做好這件事的這種人。

簡歷漂亮，可能意味著過往事情做得非常順，比如說2010-2018年你在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，大概率是很難失敗的，只有大贏和小贏的這個區(qū)別，因為市場在增長，行業(yè)在增長。但是2019年的時候，我聊了一些中層管理人員，他們的挫折感很強(qiáng)，就是因為原先的動作能成功，但現(xiàn)在失效了。

這個人可能還要非常喜歡復(fù)盤。我遇到過這樣的人，雖然工作不喜歡復(fù)盤，但是下班以后我們打德州撲克，他能復(fù)盤很長時間，因為他真的非常有興趣。你們會發(fā)現(xiàn)有些員工他真的對這個業(yè)務(wù)感興趣的時候，他下班他會主動給你發(fā)消息，這個事情我們還可以怎么做？在人力資源領(lǐng)域有這樣一句話：你能夠控制一個員工在公司待多長時間，但是你很難控制這個員工為你的業(yè)務(wù)投入多少時間的精力。

回到寶潔的問題，就是寶潔之所以會問一些具體的事情，當(dāng)時什么樣的場景，你做了什么樣的選擇，你現(xiàn)在回顧你有什么樣的收獲，什么樣的教訓(xùn)。他問這些東西的時候，第一個是看這個人是不是有反思。第二個也是看這個人對什么事情感興趣，他在哪些事情上他真的愿意投入精力去想。這個是我覺得寶潔在招聘層面上，最后能把這些人推上leader的一個原因，他們招到了那些真正對這些事情感興趣的人。

麻花：那么在面試的時候，去問什么問題，更容易發(fā)現(xiàn)有上面這些特質(zhì)的人？

于冬琪：判斷一個人的成功驅(qū)動力，我會關(guān)注這樣幾個情況。比如說做營銷的，講清楚營銷活動和營銷數(shù)據(jù)是最基本的，但是在工作要求所必然要了解的范圍之外，他是否能夠掌握更多的信息，是一個人有成功驅(qū)動力的體現(xiàn)。比如一個營銷人，做大吸力的吸塵器的，那好，這個大吸力有哪幾個因素影響？為什么它能實現(xiàn)？為什么它能夠把噪音控制住？其他的不行？當(dāng)他面對這些他工作并不必然獲取的信息，仍能夠侃侃而談的時候，我們就覺得這個人的成功驅(qū)動力更有可能沒問題。

我們在面試時特別喜歡問：“做你覺得你在過往所有工作中，最有成就感的瞬間是什么樣的？”如果他能夠滔滔不絕地講述，且他的回答背后我們能夠大體看出規(guī)律的指向，我們就能確定，這個人的成功驅(qū)動力很強(qiáng)烈，他的這個成功驅(qū)動力曾經(jīng)被強(qiáng)烈的滿足過。

領(lǐng)導(dǎo)力和堅韌性方面，我們會看他面對困難和難題時態(tài)度是怎樣的。我在前一次創(chuàng)業(yè)時，收到了很多創(chuàng)業(yè)者失敗后投來的簡歷，我們有一個叫做必然會斃掉這個人的問題的回答，就是讓他復(fù)盤上一次創(chuàng)業(yè)失敗的原因，凡是這個人說“因為大環(huán)境不好”、“因為國家監(jiān)管不看好我這個行業(yè)”，我一定會把他斃掉，因為他不能接受他自己的選擇和判斷。只要一個人他會向外推卸問題，這個人也很難有領(lǐng)導(dǎo)力，周圍的人一定被他甩過鍋。

葉楠：我也遇到過這樣的面試，HR讓一個從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊出來的程序員，談?wù)勚暗臉I(yè)務(wù)為什么會失敗。他回答“就是因為投資方不投資了，我也不清楚具體原因是什么，我就是負(fù)責(zé)敲代碼”，那很遺憾，這一定是會被刷掉的。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中無論在哪個崗位，你都必須要懂一些業(yè)務(wù)，知道可以吸取什么樣的教訓(xùn)。

面試不是讀心術(shù)，30分鐘判斷一個人蠻難的。我愈發(fā)覺得有些時候，需要拿一些項目，一起來做一做。比如周末我們約一個下午的時間，大家一起來做一個項目，聊聊我們業(yè)務(wù)如果遇到這樣的問題，該怎么辦？他可能給出一些他的想法或建議，這是很重要的。一場好的面試你要把它變成一個聊天，或者你提前跟這個人有過高頻的溝通，已經(jīng)充分了解他什么樣，招聘就能達(dá)到更好的效果。

麻花：我問一個更加實際的問題。假如我是一個招聘者，我發(fā)現(xiàn)了一個好苗子，對方猶豫要不要來?；蛘哒f，我是一個公司的高管，我發(fā)現(xiàn)我下面的好苗子已經(jīng)被別人發(fā)現(xiàn)了，敵軍正在挖墻腳，我有什么辦法能夠留住他們？在給足錢之外，還需要怎么做？

于冬琪：我們自己總結(jié)，越到了優(yōu)秀的人才，他們對金錢反而越?jīng)]有那么的敏感。我們有一個客戶最近在挖他們競爭對手的員工。這個競爭對手是行業(yè)標(biāo)桿，全行業(yè)所有跟隨的企業(yè)都在挖那個競爭對手的員工，開出的工資都是成倍地往上漲。但那個行業(yè)標(biāo)桿的企業(yè)到目前為止沒有任何一個員工離職。

這些員工說得很明確：第一，我的成功不完全依賴于我的能力，我還需要上下游各個環(huán)節(jié)的能力，所有這些能力只有在我這個地方是全的，在這里我做的所有的工作都能變成我的作品。第二，我周圍都是優(yōu)秀的小伙伴，他們不斷刺激著我成長，變得越來越優(yōu)秀，我并不覺得其他的地方能夠給我以這樣的環(huán)境。

這是一個人才面臨工作選擇時真實的心態(tài)。所以想要留住人才，第一步你要先看到人才需要什么，第二步要通過自己的努力不斷成為一個更優(yōu)的雇主，第三步是在每一次的溝通中，坦誠地展示自己真實的樣子，把自己的優(yōu)勢會為候選人帶來什么，一遍又一遍地傳遞出去，讓候選人能夠真正地感知到。

葉楠：在獵頭公司的時候，因為獵頭公司喜歡講最佳匹配Best Match，我們搞出了一個5C理論：Compensation（薪酬）、Career（職業(yè)發(fā)展）、Competence（能力）、Culture（企業(yè)文化）、Chemistry（融洽度）。

薪酬和職業(yè)發(fā)展都很重要。為什么年輕人愿意去寶潔？就很重要的原因是在寶潔你可以看得到你的晉升路徑，你可以看得到自己的這些leader都是內(nèi)部晉升的，這就是寶潔的吸引力吧。

能力方面，如果員工能力跟職位需要是100%匹配，員工是不愿意來的，因為他不想做一模一樣的事，他希望有職業(yè)發(fā)展。75%匹配，但同時還有25%全新的事情讓他去嘗試，在那個年代就相對來說是更好的選擇。

企業(yè)文化方面，有什么樣的價值觀就有對應(yīng)的匹配的福利。最近攜程新出了一個居家辦公政策，其實居家辦公已經(jīng)施行很久了，但不是在所有團(tuán)隊都能落下去，有些員工總是擔(dān)心上司會不喜歡。所以新政策就是，你不需要提申請直接就可以在家辦公3+2。

再舉個例子，沃爾沃之前我們合作的時候，有一個育嬰假的福利，在孩子出生的三年內(nèi)，員工可以休半年那么多，而且男女員工都可以休。我看過他們的全球遠(yuǎn)程會議，老板會給投資人解釋，我們測算過這個是合適的，因為我們要通過這個福利去吸引更多的爸爸們加入我們公司。

還有就是Chemistry，比如說年輕人剛加入到一家公司，發(fā)現(xiàn)身邊都是都是30、40多歲已經(jīng)成家的員工，他其實就很難適應(yīng)，也有的人在大廠不適應(yīng)，但是去一個十幾人的小公司，身邊都是年輕人，就很開心。

不同的員工需求是不一樣的：年輕員工可能要的是大公司的名氣，要的是職業(yè)發(fā)展的未來，要的培訓(xùn)機(jī)會。但可能30歲或者35歲的員工，家里有孩子，那他要考慮的是一定程度上的工作生活平衡，對現(xiàn)金看得會更重一些。如果再往上，到50歲的時候，外企員工最看重的福利是退休金。如果你能在社保之外再給他提供一個年金的福利，或者退休金的福利，很多40歲以上的員工是非常感興趣的。

談到留住員工的時候，我們需要知道我們要留住的是什么樣的員工，他們的核心需求是什么？錢這個競爭力是最好復(fù)制的，但是福利是很難復(fù)制的，因為福利是普惠的，需要落到你公司的每一個人。

02 培養(yǎng)機(jī)制：好苗子怎么長起來

麻花： 剛剛聊了招聘，我們現(xiàn)在要開始培養(yǎng)人，根據(jù)兩位的了解，寶潔在培養(yǎng)人才方面有哪些做的特別好的地方？還是冬琪先來。

于冬琪：對我啟發(fā)比較大的幾個地方，第一，寶潔的所有的管理者會嚴(yán)格的約束自己的手，絕不輕易替員工代勞。而是該誰的事情，就由誰負(fù)責(zé)產(chǎn)出方案、負(fù)責(zé)落地。這給了團(tuán)隊真正試錯的機(jī)會，保障了團(tuán)隊在行動過程中的成就感。

既然團(tuán)隊還需要成長，就意味著團(tuán)隊現(xiàn)在還不靠譜，那怎么幫助團(tuán)隊成長呢？寶潔最擅用的方式，他們把這個過程叫做“coach”，通過提問和討論各種各樣的異常情況，來讓團(tuán)隊自我思考，補(bǔ)充整個方案的框架。我覺得這是一個比較好的培養(yǎng)的方式，既能夠幫助我們達(dá)成結(jié)果，又能讓團(tuán)隊能夠建立思考能力的。

第三，是“以身作則，言傳身教”。我在與寶潔接觸的時候，有一點讓我印象很深刻——在寶潔一定不會有穿高跟鞋的女銷售管理者。因為寶潔的所有的人，要做銷售管理，或者要做銷售的判斷，信息必須要來自于實際的線下的門店和與消費者的訪談。這件事不只應(yīng)屆生、管培生要做，寶潔銷售團(tuán)隊的高管也要做。只要有太長時間沒在實際的零售門店出現(xiàn)，你發(fā)現(xiàn)他對零售門店的處境、對消費者真實的樣子，他都會慢慢的失去直覺。

這種以身作則，還會有一個潛在的好處。用王興的一句話說，任何一個人只要有正常的邏輯能力，獲取到了充分的信息，都能做出優(yōu)秀的決策。這件事情是決策背后的內(nèi)在規(guī)律。當(dāng)寶潔能夠通過提問的方式，讓小伙伴自己形成完整的框架，與此同時又能夠通過以身作則的方式讓大家獲得扎實的信息，也就意味著所有有主動性、愛思考的這些人才，都會在保有成就感的前提下快速地成長。

麻花：葉楠，你來講講你認(rèn)識的寶潔，他們在培養(yǎng)人才的方法論上面做的有哪些比較好的地方？

葉楠：我比較欣賞他們的“coach”模式。當(dāng)一個員工加入后，會為他指定一個coach，除此以外公司里面有大量的coach。我記得我去寶潔的時候，看到他們有一面墻，全是年度優(yōu)秀講師的照片，從最簡單的英文郵件寫作，到比較復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)力項目管理，都有人去講。如果做得好，你還會獲得各種各樣的獎勵和激勵。我相信并不僅僅是錢的原因，你在寶潔的時候能感到有這樣一個企業(yè)文化氛圍在那兒，讓你下意識地認(rèn)為，我是先進(jìn)來的人，那后面的人我成為他的coach，我會盡力幫他去成長，因為我在成長過程中就是這樣被別人幫過來的。

我上次訪談了一個寶潔銷售小伙子，剛?cè)肼氁荒瓴坏?，他說我的coach每個月跟我談一次未來職業(yè)規(guī)劃，我哪有每個月去思考未來職業(yè)規(guī)劃的這個動力，希望把這個頻率降低一點。但從另外一個角度來說，我們看到在國內(nèi)大部分企業(yè)，可能一年半載的都不會去問員工這個問題。

麻花：再具體一點，在寶潔的人才培養(yǎng)的機(jī)制中，有哪些能力，屬于寶潔很重視，但最容易被現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司給忽略的？

于冬琪：首先是一個人扎扎實實獲取一手信息的能力。我接觸的創(chuàng)業(yè)者比較多，我會發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者自己也不下一線。這件事情當(dāng)老板自己都不重視的時候，再讓他要求員工，本身就不現(xiàn)實。

第二是對思考全面性的考量。這件事我觀察得比較多的是王興，我訪談了很多王興身邊的人，他們說只要你多聽王興開幾場會，你就會知道，他一定會在某一個時間問出某一個問題。他會問的問題總量不超過100個，這100個問題不斷地重復(fù)出現(xiàn)在所有的會議上，這就是王興的日常工作。寶潔的人和美團(tuán)的人，在外界有一個美名叫做方法論很強(qiáng)，這個方法論就來自于他們掌握了這樣一套思考問題的全面的框架，而這套框架的源頭來自于老板的提問。

麻花：葉楠，我記得有一次跟你交流，你提到了國內(nèi)很忽視對高潛人才領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，你能不能展開講？

葉楠：在國內(nèi)我們看到很多企業(yè)，安排優(yōu)秀的員工來做leader。這樣的事在過去10年很常見，因為公司發(fā)展快，突然業(yè)務(wù)規(guī)模大了，原來的人就升上去了。有些人成為leader以后，就希望把自己的方法論東復(fù)制給團(tuán)隊的所有人，但有些時候這種個人的工作方法并不適用于每一個人。我們看到大量的案例——一個很優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人，自己能做幾百萬業(yè)績，然后讓他帶個五六人，團(tuán)隊加在一起做的還沒有他當(dāng)年自己做的多。因為他沒有得到充分的培訓(xùn)，也沒有更多的機(jī)會讓他學(xué)會放手，讓別人來做，自己去關(guān)注和考察一些關(guān)鍵節(jié)點的數(shù)據(jù)，而不是每個人每天的日常動作。這樣他自己也很累，下面員工也很痛苦。

領(lǐng)導(dǎo)力并不是我做領(lǐng)導(dǎo)才有，我做個基層員工，理論上應(yīng)該也有領(lǐng)導(dǎo)力，某種意義上來說這更難，因為leader你還有管理權(quán)限，能用績效給人打分。但是普通員工作為一個項目leader，整個項目是各個團(tuán)隊匯集來的人，你真的需要有自己的獨特的領(lǐng)導(dǎo)力，讓他們團(tuán)結(jié)在你身邊，愿意跟你一起把這個事情做成，這是很重要的。

03 談?wù)凜oach，好的職場導(dǎo)師哪里找

麻花： 寶潔有非常完善的一個“coach”機(jī)制，包括它的一些高潛人才，會有一對一的導(dǎo)師，這個導(dǎo)師會不厭其煩長時間陪著他一起成長，為什么這些導(dǎo)師能夠那么盡心盡力？我很好奇寶潔的導(dǎo)師機(jī)制是什么樣子的？

于冬琪：對大多數(shù)人來說，向外傳授知識點和幫助其他人成長，永遠(yuǎn)是利大于弊的。有一個種學(xué)習(xí)方法叫“費曼學(xué)習(xí)法”，強(qiáng)調(diào)的就是你自己做出來搞明白之后，還要能夠?qū)e人講清楚。因為講清楚的過程中，對方的提問會幫助你補(bǔ)充盲區(qū)和真正理解。

在現(xiàn)實職場中，大量的寶潔員工的年度目標(biāo)里，一定有與人才組織培養(yǎng)等等相關(guān)的目標(biāo)。他通過做coach可以完成目標(biāo)，對升職加薪有幫助。而且如果coach的是自己團(tuán)隊里的小伙伴，其實就是在培養(yǎng)未來能夠幫你把業(yè)務(wù)做得更好的勞動力，他也會友好于你的職業(yè)發(fā)展和晉升。如果我們仔細(xì)地、理性地去拆解培養(yǎng)人的收益，在一定的比例內(nèi)，比如花20%的時間來培養(yǎng)人，它一定是利大于弊的。公司只需要讓大家能夠看到這件事情。

圖片來源：西蒙·斯涅克TED演講《偉大的領(lǐng)袖如何激勵行動》

葉楠：我想補(bǔ)充一個點，寶潔之所以能這么做，是跟他的企業(yè)文化相關(guān)的。早年聽過一個領(lǐng)導(dǎo)力專家西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的Ted演講，他講了這樣的一個故事：美軍在阿富汗遭遇了伏擊，一名上尉（William Swenson）冒著槍林彈雨，把中槍的戰(zhàn)友背到直升機(jī)上并俯身親吻他，然后轉(zhuǎn)頭去救更多人。當(dāng)天正好有一個軍醫(yī)帶了一個GoPro攝像機(jī)在頭盔上，就把這個過程拍下來了，在美國引起了巨大的震撼。西蒙·斯涅克就去采訪這個軍人，為什么要做這個事情？他回答了一句，我相信如果當(dāng)天受傷的是我，我的戰(zhàn)友們也會這樣做的。

對于寶潔來說也是這樣，如果寶潔制定一大堆的制度，然后一大堆的流程，你必須要帶新人，必須要給新人做coach，新人只要學(xué)會了，我就把老的人干掉，那員工是不會有這個sense的，因為很多人其實非常害怕教會徒弟餓死師傅。前提必須是我在這個組織內(nèi)感覺到足夠安全，我才愿意把我的所有的知識拿出來分享，這個是普通企業(yè)很難做到的一點，因為沒有營造這個企業(yè)文化。

麻花：寶潔的企業(yè)文化上給了這些可以做coach的人足夠的安全感。

葉楠：對，有這樣一句話叫“Culture eats strategy for breakfast”（“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃掉”，即”文化勝于戰(zhàn)略”，出自管理學(xué)家彼得·德魯克）。

麻花：我想知道，怎么在組織內(nèi)部找到一些合適的導(dǎo)師？哪些人更適合做這樣的coach？

于冬琪：我自己總結(jié)，好的培訓(xùn)師基本上有這么幾個特點。第一個特點就是從意愿上來講，他天然具備比較強(qiáng)的利他驅(qū)動力，他必須能關(guān)注到培訓(xùn)者的知識吸收的效率和培訓(xùn)者的感受，因為這一瞬間被培訓(xùn)者是他的用戶。

第二個就是這個人本身自己的總結(jié)和復(fù)盤能力要足夠強(qiáng)，不能經(jīng)驗主義。在這個能力上，我們有一個經(jīng)驗叫“學(xué)渣優(yōu)于學(xué)霸”。因為通常情況下學(xué)霸不理解學(xué)渣為什么不會，反而是那些一開始是學(xué)渣的人，他的天賦不強(qiáng)，他后面的每一步都是自己摸爬滾打總結(jié)經(jīng)驗學(xué)出來的，他就更有可能復(fù)制這個過程，讓其他人也能學(xué)出來。

第三個則是說基本的用戶思維和表達(dá)意識。我們遇到了有些人，平常溝通還好，一上講臺必須要扯一扯歷史，扯一扯時代，然后講一講大趨勢，下面的人不想聽這個。這種就屬于表達(dá)可能有問題，同時也沒有用戶思維的。

04 寶潔的人才方法論，你能借鑒多少

麻花： 寶潔是一個傳統(tǒng)的快消公司，它有足夠大的體量，足夠成熟的機(jī)制，讓它可以很系統(tǒng)地去培養(yǎng)人才。但現(xiàn)在的商業(yè)社會是一個唯快不破的商業(yè)社會。寶潔的這套方法，有多少是能夠被更加求快的科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，特別是AI企業(yè)所借鑒的呢？兩位有什么看法嗎？

于冬琪：商業(yè)世界的唯快不破并不一定是永恒的真理。我們說的快，也存在低水平重復(fù)的快，在重復(fù)地犯同樣的錯誤。唯快不破的前提一定是高質(zhì)量的快，是單位時間的有效迭代次數(shù)要更多，但它的前提是要有效。

有一個鮮活的例子，華為在落地IPE流程的時候發(fā)現(xiàn)，在一個項目正式開始啟動研發(fā)前期，每多花一個星期的時間論證，后續(xù)研發(fā)時能省兩到三個星期，很多彎路就不用走了，很多需求的打磨、推翻方案的溝通等等，也都不用再反復(fù)做了。所以華為讓自己變成了一家在方案論證階段的慢公司。

從這個角度來看，很多時候在培養(yǎng)人才上投入的精力是能夠大幅度地提升你的迭代的有效程度的，所以它反而是性價比更高的做法。

下一個問題就是我們怎么能夠縮短這個人的培養(yǎng)周期？第一步是選人，一定是素質(zhì)和心態(tài)等等，這些要素會遠(yuǎn)比他此刻的經(jīng)驗和技能更重要。第二步，在培養(yǎng)人的過程中，你就要重視和尊重他的主動性，用coach的方法，而不是用標(biāo)準(zhǔn)化把他按死在流水線上，控制他的一切動作。

這種培養(yǎng)的方式就是效率最高的，但是現(xiàn)實中很多的企業(yè)可能招不到這么優(yōu)秀的人。對比寶潔，我們就會發(fā)現(xiàn)美團(tuán)對所有管理者的培養(yǎng)，更有標(biāo)準(zhǔn)的方法論，它叫做你到了哪一個級別，就必須按照怎樣的方式說話和工作。他對人才素質(zhì)的要求就降低了，但是他的成才率也能得到顯著的提升。

人才素質(zhì)越高，你要給他的約束就應(yīng)該越少；人才素質(zhì)越低，你需要給他的輔助就應(yīng)該越高，基于這個原則去做，培養(yǎng)人的速度會比你想象中更快。

麻花：剛剛兩位提到了很多國內(nèi)知名公司，所以我想問一下在現(xiàn)在這個中美的商業(yè)社會里面，你們認(rèn)為把人才培養(yǎng)做得最好的公司是哪些？為什么是他們做得好？兩位可以分別提名一到兩個。

于冬琪：我覺得其實在任何一個企業(yè)的核心競爭力所處的那個部門，最后都只能選擇自己培養(yǎng)人才，最后他們都會做得很不錯。比如美團(tuán)重線下，多少有一點運營驅(qū)動和供應(yīng)鏈驅(qū)動，它的這些崗位的管理者每一個發(fā)揮都很穩(wěn)定優(yōu)秀。寶潔特別重的是品牌營銷和品牌操盤的團(tuán)隊，那它的這個團(tuán)隊就變成了整個行業(yè)的黃埔軍校。像皮克斯培養(yǎng)出來的動畫片導(dǎo)演和編劇，這些行業(yè)的學(xué)生在大學(xué)里的動畫制作專業(yè)，就是由皮克斯的員工們來講課的，你會發(fā)現(xiàn)這些人對動畫的理解和授課的能力也都很不錯。

所以你要挖人才的時候，你就看這個崗位在哪一個公司屬于核心競爭力，這個公司在這個崗位的培訓(xùn)一定不會差。

麻花：那葉楠你再講講你的觀察。

葉楠：我會認(rèn)為咨詢公司其實做得很不錯。我原先在美世，入職的時候我就發(fā)現(xiàn)他們針對實習(xí)生也是有培訓(xùn)的，所有的培訓(xùn)都帶實習(xí)生。那些實習(xí)生可能下周就走了，但沒關(guān)系，我們給你培訓(xùn)相應(yīng)的知識，行業(yè)的變化，或者是我們的一些方法論。當(dāng)時我就很奇怪，我說有些實習(xí)生馬上就離職了，他離職可能是拿了對家的offer。但我們老板說，這就是我們的企業(yè)文化。

因為人才對于咨詢公司來說最重要，它本質(zhì)上賣的是人，而不是咨詢，所以它希望這個人非常優(yōu)秀。你會看到麥肯錫這種公司，除了做業(yè)務(wù)以外，大部分時間都是在培訓(xùn)、Team Building、各種各樣的線上的知識的分享。而且不但有知識的輸入，也會要求他們輸出演講能力、表達(dá)能力，怎么去把你的東西闡述出來，這些都是咨詢公司反復(fù)做培訓(xùn)的地方。

05 一些建議，留給想成為“潛在高管”的人

麻花： 今天最后一個問題我想站在普通的打工人的視角——我自認(rèn)不凡，想成為一名有朝一日能夠hold住全場的被培養(yǎng)者，成為一個高潛的人才，我最需要做好哪幾件事？

于冬琪：第一，你要找到自己真正的驅(qū)動力。驅(qū)動力這個東西不太可能來自于外界，只能是你的內(nèi)在的火花被點燃和發(fā)現(xiàn)。如果你去關(guān)注自己過往有成就感的時刻，大概率都能找到某種工作中的成就感來源，讓自己看向它，讓自己記錄這些成就感實現(xiàn)的瞬間，你的驅(qū)動力就能被發(fā)現(xiàn)。這是我看到的第一個變量。

第二個變量就是讓自己在前進(jìn)和面對所有的這些問題和挫折的過程中，凡事少向外歸因，多向內(nèi)歸因，因為哪怕你看到的環(huán)境再不好，從自己的角度你也能夠復(fù)盤，那我下一次做出選擇時，我怎樣能夠避免一個會注定惡化的大環(huán)境？養(yǎng)成這樣的心態(tài)之后，你發(fā)現(xiàn)你的迭代速度會更快。

第三件事情就是積極分享，樂于助人，向外去釋放自己的影響力。中國有一個傳統(tǒng)的東西叫做厚黑學(xué)，也會有宮斗劇，但權(quán)謀等等爭的是存量。整個企業(yè)會晉升的人，會培養(yǎng)的人，是愿意為這個企業(yè)創(chuàng)造增量的人。那創(chuàng)造增量的態(tài)度是什么呢？就是積極分享、幫助他人。當(dāng)其他人支持的時候，只要這個公司有人才盤點或者大家提名優(yōu)秀員工，你肯定會在那個時候浮現(xiàn)出來，那么整個公司的機(jī)會就會向你敞開。

麻花：葉楠，你平常應(yīng)該會收到很多打工人職場解惑的求助，你怎么看？

葉楠：第一是你得搞清楚自己想要做什么事情。日語有一個詞叫“IKIGAI”（意思是“存在的理由”或“生活的意義”，指代讓你感到快樂、有成就感、能貢獻(xiàn)社會、并且能獲得相應(yīng)回報的事情，是工作與生活的平衡點）。人生最好的狀態(tài)是四樣事情——第一個是你做你喜歡做的事情，第二個是你做你擅長做的事情，第三個是社會愿意為你付錢的事情，第四個是對社會很有意義、很有價值的事情。

有些事，你可能很喜歡，對社會有影響力，收入也不錯，但你會擔(dān)心被取代，因為你不擅長。有些事，你喜歡也擅長，但是這個事情不怎么掙錢，那就是變成愛好了。所以我們要把這四件事情結(jié)合在一起，就像我一開始講的德州牌局一樣，如果這個人愿意鉆研這個東西，感興趣，愿意反復(fù)去復(fù)盤，他甚至可以去做一個德?lián)浣叹?，這也是一種生存的方式。

第二點，找到命運共同體圍繞在你身邊，是不是有一群人陪你一起去成長，一起去贏得更多。我去了互聯(lián)網(wǎng)公司之后，發(fā)現(xiàn)很多人其實不愿意幫助你的項目，因為他有自己的OKR。所以我有需要求助對方部門的時候，我跟他們開會，第一句話問你們最近的OKR是什么，有什么我可以幫你們做的事情嗎？如果聊下來一圈，發(fā)現(xiàn)他們所有的OKR跟我沒有半點關(guān)系，我根本不會提我要他們做的項目，因為他們也不會幫我的。如果發(fā)現(xiàn)我做的事情是能夠幫到他們的，我才會去提。我會努力創(chuàng)造我在這家公司的命運共同體，我?guī)退麄?，他們成功了，那回頭他們也愿意來幫我。

第三點，我覺得就是個人品牌，我記得2019年新東方在年會上有一個團(tuán)隊做表演的時候，提到“累死累活那又如何，不如會做PPT的”，很多公司都是這個樣子。但是你有沒有想過，PPT也是個人品牌的一種表現(xiàn)。無論有沒有PPT，你能在一個老板和同事們都在的場合，把你做的事講清楚，同時讓他們認(rèn)可你的能力，都是很重要的。

所以我始終認(rèn)為，作為一個打工人，你要把你自己的標(biāo)簽擺出來，讓別人知道什么事應(yīng)該找你。有的人做數(shù)據(jù)分析牛，有的人做PPT牛，都會有人來尋求幫助。通過這種方式來搭建自己在公司內(nèi)部的個人品牌，這樣才會有更多的機(jī)會涌向我們。如果沒有個人品牌，我走進(jìn)老板辦公室，老板對我這個人完全想不出來關(guān)鍵詞，那就很難了。

麻花：這個答案也是非常精彩的，我們今天的分享到這里就結(jié)束了，謝謝兩位參與我們的錄制。