最近一段時(shí)間，福特中國動(dòng)作不斷。先是在9月23日，成立了福特汽車銷售服務(wù)（上海）有限公司，全面負(fù)責(zé)管理福特品牌乘用車和皮卡車型在中國市場的營銷、銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)。

隨后在9月28日召開經(jīng)銷商大會(huì)，涵蓋長安福特、福特縱橫的渠道。此次經(jīng)銷商大會(huì)確定了福特銷售服務(wù)公司的管理層結(jié)構(gòu)，其中，兩位來自福特中國，三位來自福特縱橫，三位來自長安福特，形成了2：3：3的局面。新公司總裁由原長安福特高管陳曉波擔(dān)任。

雖然陳曉波有長安福特背景，但他向福特中國CEO吳勝波匯報(bào)。也就是說，新公司的話語權(quán)在福特中國這邊。這將解決長安福特與江鈴福特雙渠道并存導(dǎo)致的內(nèi)耗、資源分散和品牌形象不統(tǒng)一問題。

總結(jié)此前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

福特此次渠道整合并非一時(shí)興起，而是多重因素作用下的必然選擇。

福特在中國長期存在長安福特（主營乘用車）和江鈴福特（商乘并舉）兩套并行的銷售體系。2018年，福特曾成立全國分銷服務(wù)機(jī)構(gòu)（NDSD），嘗試將長安福特、江鈴福特以及進(jìn)口福特三大乘用車渠道統(tǒng)一管理，以實(shí)現(xiàn)“一個(gè)福特”的品牌形象。但因合資方利益協(xié)調(diào)困難而告失敗。江鈴福特在2020年選擇脫離NDSD，開始自建乘用車渠道“Family Space家空間”，這標(biāo)志著第一次整合嘗試基本落空。

失敗的主要原因是利益分配不均。NDSD主要由長安福特主導(dǎo)，江鈴福特方面感覺自身利益受損。例如，江鈴福特的主力車型領(lǐng)界雖然進(jìn)入長安福特渠道銷售，但定價(jià)和資源分配上常引發(fā)矛盾，市場表現(xiàn)不及預(yù)期。撼路者（參數(shù)丨圖片）僅在少數(shù)門店銷售，途睿歐則一直未出現(xiàn)在NDSD經(jīng)銷店中。這背后的真相是，長安福特和江鈴福特背后的中方伙伴（長安汽車和江鈴汽車）股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，任何重大調(diào)整都需要三方高度協(xié)同，操作難度極大。

這也導(dǎo)致了NDSD總裁這個(gè)職位人來人往，猶如走馬燈。從2018年到2022年，四年時(shí)間連換四人。高層人事的頻繁變動(dòng)，往往意味著戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，這使得NDSD難以持續(xù)穩(wěn)定地推進(jìn)其整合使命。

總結(jié)此前失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，福特中國成立了新的福特銷售服務(wù)公司。此舉旨在從根本上改變過去的困境，核心變化體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

一是，新公司為福特中國全資所有，從股權(quán)上超越了合資公司的局限。這使得福特在營銷策略、資源分配、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃上能夠高度集權(quán)，避免因合資各方利益不一致而導(dǎo)致的內(nèi)耗和決策遲緩；二是，新公司將統(tǒng)一負(fù)責(zé)福特品牌所有乘用車和皮卡車型（包括長安福特、江鈴福特以及福特進(jìn)口）在中國市場的營銷、銷售及售后服務(wù)。這意味著消費(fèi)者的體驗(yàn)將更為統(tǒng)一；三是，新公司總裁陳曉波直接向福特中國CEO吳勝波匯報(bào)，這體現(xiàn)了福特對(duì)新公司的決心，也保證了執(zhí)行的效果。

帶來了新的可能性

面對(duì)中國激烈的車市場競爭，一個(gè)統(tǒng)一且高效的銷售網(wǎng)絡(luò)是福特實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)保障。

福特此次整合力度非常大，首先是首個(gè)實(shí)現(xiàn)外方全資主導(dǎo)，并且雙合資渠道統(tǒng)一的國際品牌。另外，此次整合規(guī)模遠(yuǎn)超市場預(yù)期。目前江鈴福特?fù)碛?10家經(jīng)銷商，長安福特則有270家網(wǎng)點(diǎn)，整合后形成300多家網(wǎng)點(diǎn)的統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)。一個(gè)統(tǒng)一、高效且直接面向市場的銷售公司，意味著未來推出新能源車型時(shí)，決策和資源投放將更迅速，也能為用戶提供更一致的服務(wù)體驗(yàn)，為電動(dòng)化轉(zhuǎn)型奠定渠道基礎(chǔ)。

渠道整合不僅是將分散的資源得以集中，還能降低運(yùn)營成本。過去，福特的乘用車和皮卡/越野車業(yè)務(wù)分屬長安福特和江鈴福特兩套體系，導(dǎo)致營銷策略制定需多方協(xié)調(diào)，決策鏈條長，資源難以高效整合?，F(xiàn)在，則可以減少復(fù)雜的溝通流程，實(shí)現(xiàn)更快的市場反應(yīng)和資源調(diào)配。據(jù)估算，這種集中管理模式預(yù)計(jì)一年能為福特節(jié)省高達(dá)5億元的運(yùn)營費(fèi)用。

更重要的是，對(duì)于經(jīng)銷商來說可以提升單店效益。一個(gè)門店可以銷售從長安福特的銳界、蒙迪歐等家用車，到福特縱橫的烈馬、游騎俠等硬派越野車在內(nèi)的全系產(chǎn)品。這不僅極大豐富了客戶選擇，也顯著提升了單店的客源吸引力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。舉例來說，原來的4S店只能賣家用SUV，現(xiàn)在能賣高溢價(jià)的越野車型，還能提供相關(guān)的改裝服務(wù)，從而開辟新的利潤增長點(diǎn)。

同時(shí)，渠道整合為品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了機(jī)會(huì)，可能成為差異化競爭的突破口。

福特依托統(tǒng)一渠道打造覆蓋車輛改裝、戶外社群、售后服務(wù)的一站式體驗(yàn)，落地“福特縱橫”生活體系。這有助于將福特的品牌形象從單純的交通工具供應(yīng)商，轉(zhuǎn)變?yōu)閼敉馍罘绞降某珜?dǎo)者，形成差異化競爭。比如福特規(guī)劃了24條官方體驗(yàn)路線，每年開展2400+場專業(yè)活動(dòng)，開發(fā)了近3000種周邊精品。重慶已開業(yè)的福特縱橫縱享空間，通過沙漠場景模擬、車尾箱體驗(yàn)區(qū)等設(shè)計(jì)強(qiáng)化用戶感知。

吳勝波曾表示，統(tǒng)一渠道讓福特能集中資源打造用戶生態(tài)，這是分治模式下無法實(shí)現(xiàn)的，有望成為“第二增長曲線”。

百姓評(píng)車

總結(jié)來說，福特的渠道整合是一次系統(tǒng)性的自救工程。它短期旨在止血增效，中期力圖重塑品牌，長期則為電動(dòng)化轉(zhuǎn)型打造能夠快速響應(yīng)的組織架構(gòu)。都說巧婦難為無米之炊，對(duì)于福特來說，整合方案再重要最終也只是手段而已，最核心的還是要有競爭力的產(chǎn)品。