在我看來，某種程度上，當(dāng)下娃哈哈的格局就像當(dāng)年的“奉系”，其中，宗慶后像“張作霖”，宗馥莉像“張學(xué)良”，相似的內(nèi)外困局，相似少壯突圍！

宗馥莉自接手娃哈哈后，算上這次，一共提出辭職三次！除2024年第一次辭職時因宗慶后的情懷效應(yīng)，給杭州國資造成巨大輿論壓力外，2025年的兩次辭職，從新聞媒體的角度看，觀點已全面開始反轉(zhuǎn)！

從表面看，宗馥莉與娃哈哈之間出現(xiàn)不兼容的問題是在于其戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)現(xiàn)實之間的結(jié)構(gòu)性矛盾已無法調(diào)和，但實際上是宗馥莉的利益與娃哈哈現(xiàn)有股東之間的利益已經(jīng)無法調(diào)和，宗馥莉似乎希望將娃哈哈打造成一個能絕對控股，并實現(xiàn)輕量化運作的國民級飲料巨頭，然后拋開歷史包袱，最終實現(xiàn)資本化上市！

但其對娃哈哈固有資產(chǎn)和營收的處理方面，卻完全忽視了其他股東的正當(dāng)訴求，既無老派支持，也無實力少壯，更關(guān)鍵的是基本得罪了所有能得罪的，變成了某種程度上的“孤家寡人”！

為了實現(xiàn)自己的訴求，自2024年開始，宗馥莉便不斷謀求將娃哈哈優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)注入宏勝體系！

但這種依靠董事長，直接轉(zhuǎn)移并強行吸收娃哈哈優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的做法，造成了巨大的控制不當(dāng)風(fēng)險，最后引發(fā)杭州國資向娃哈哈派駐調(diào)查組，同期宗慶后海外遺產(chǎn)問題也被曝光，娃哈哈的“黑歷史”被呈現(xiàn)在世人眼前，接著海外信托訴訟階段性失利，三位兄妹或有可能入駐娃哈哈，宗馥莉手下大將嚴(yán)雪峰被紀(jì)檢組帶走喝茶等新聞不斷被爆出，加上娃哈哈轉(zhuǎn)型全面失敗，市場銷量和營收直線下滑！我想，這才是其這次黯然離職的主要原因。不過也有可能是其“以退為進(jìn)”，謀求徹底切分娃哈哈資產(chǎn)的開始！

我們接下去就簡單回憶下，宗馥莉從 2024 年 2 月正式接棒到 2025 年 9 月最終辭職的 18 個月里，是為何走向3度辭職的困局之中！

一、三度辭職！輿論反轉(zhuǎn)

（1）2024 年 7 月，宗馥莉曾因杭州市上城區(qū)政府及部分股東對其經(jīng)營管理的質(zhì)疑，提出辭去副董事長、總經(jīng)理職務(wù)。此次爭議的核心導(dǎo)火索是股權(quán)結(jié)構(gòu)問題：娃哈哈集團(tuán)由上城區(qū)國資（46%）、宗馥莉（29.4%）和職工持股會（24.6%）三方構(gòu)成，國資的控股地位使得宗馥莉在決策中面臨天然制約。該事件發(fā)生后，網(wǎng)絡(luò)輿論一邊倒支持宗馥莉！

（2）2025 年 7 月，宗馥莉主導(dǎo)的董事會改組罷免 4 名創(chuàng)業(yè)元老，代之以新生代高管，進(jìn)一步激化了內(nèi)部權(quán)力斗爭，最終導(dǎo)致其短暫辭職，盡管她隨后回歸并升任董事長，但股權(quán)分散與管理權(quán)威缺失的問題并未根本解決，并且在此刻，其基本將所有能得罪的人都得罪了，包括國資、親友、創(chuàng)業(yè)元老、經(jīng)銷商、供應(yīng)商！其女強人風(fēng)格，讓其至始至終在娃哈哈里缺乏天然盟友，只有不斷依靠宏勝集團(tuán)的嫡系人馬，而這樣的方式，使得宏勝和娃哈哈的內(nèi)部沖突再次上升！

（3）2025年9月12日，宗馥莉向娃哈哈集團(tuán)有限公司辭去公司法人代表、董事及董事長等相關(guān)職務(wù)，并已通過集團(tuán)股東會和董事會的相關(guān)程序，娃哈哈集團(tuán)對此表示屬實，但未評論早前被帶走的宗馥莉心腹大將嚴(yán)雪峰是否已經(jīng)回歸，其參與了近期拆分娃哈哈桶裝水業(yè)務(wù)至宗馥莉旗下公司的運作，而該業(yè)務(wù)占據(jù)娃哈哈15%左右的營收！

看完其3次辭職過程，我們再來聊下，為什么說她的結(jié)果是相對必然的！

嚴(yán)雪峰

一、娃哈哈內(nèi)斗升級：六大核心問題全面曝光！

娃哈哈的股權(quán)架構(gòu)從設(shè)立之初便埋下了隱患，杭州市上城區(qū)國資持股 46%，宗慶后家族持股 29.4%，職工持股會 24.6%。這種混合所有制結(jié)構(gòu)在宗慶后時代尚可通過個人威望和一碗水端平、雨露均沾的策略維持平衡，但宗馥莉接任后立即全盤西化，由此暴露出了娃哈哈內(nèi)部的致命問題：

（1）商標(biāo)權(quán)的枷鎖：

"娃哈哈" 商標(biāo)所有權(quán)歸集團(tuán)所有，使用需全體股東一致同意。宗馥莉試圖將核心產(chǎn)品轉(zhuǎn)向自有品牌 "娃小宗"，但國資方明確反對，導(dǎo)致 2025 年 9 月不得不宣布 2026 年起全面更換品牌，這一決策還直接沖擊經(jīng)銷商體系，大量的的渠道商因推廣成本高、利潤率低而拒絕合作。

此外，不少消費者還認(rèn)為 "娃小宗" 名稱拗口且有 "山寨感"，難以替代 37 年積累的 "娃哈哈" 國民形象，加上各地經(jīng)銷商普遍抵制“宗小娃”，2025 年 9 月，其推出的無糖茶，首月鋪貨率不足 8%，復(fù)購率僅 12%。

此外，宗小娃的飲用水業(yè)務(wù)中，經(jīng)銷商也反映 "老庫存周轉(zhuǎn)需 53 天，新品牌推廣成本高"，且終端價較娃哈哈產(chǎn)品上漲 0.5 元 / 桶，導(dǎo)致消費者抵觸！

（2）管理決策效率的癱瘓：

宗馥莉2024年上任后，立即著手更換 6-7 名高管，將 13 個部門交由宏勝系團(tuán)隊接管，引發(fā)老員工集體反彈。2025 年 7 月，前高管杜建英關(guān)聯(lián)的分廠被關(guān)停，其控制的天貓旗艦店也被接管，導(dǎo)致 "內(nèi)部派系斗爭公開化"。就算本次宗馥莉離任后，董事會中仍有其親信（如葉雅瓊、洪嬋嬋）任職，可能繼續(xù)與其他股東爆發(fā)決策分歧。

（3）市場體系混亂：

由于宗馥莉推動的經(jīng)銷商體系改革，如淘汰小經(jīng)銷商、要求轉(zhuǎn)簽宏勝集團(tuán)等政策引發(fā)廣泛的抵觸，娃哈哈部分區(qū)域銷量暴跌 30%，大量穿傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投農(nóng)夫山泉旗下。而宗馥莉自創(chuàng)的“娃小宗” 不僅未能創(chuàng)新突破，反而導(dǎo)致娃哈哈渠道資源進(jìn)一步分流，經(jīng)銷商面臨品牌選擇困境。

此外，宗慶后時代曾建立起經(jīng)典的聯(lián)銷體模式，通過經(jīng)銷商保證金制度實現(xiàn) 48 小時全國鋪貨。但宗馥莉推行的競標(biāo)制和任務(wù)量提升 50% 的政策，導(dǎo)致 3000 余家中小經(jīng)銷商退出。

2025 年上半年，娃哈哈終端網(wǎng)點從 500 萬個縮減至 8 萬個，純凈水市場份額從 18% 暴跌至 6.3%，這幾乎是對娃哈哈的一次“自殘式改革”！

而且，2025 年 3 月宏勝系代工的乳酸菌飲料出現(xiàn)質(zhì)量問題，暴露出供應(yīng)鏈緊急轉(zhuǎn)移過程中的監(jiān)管漏洞，而國資方的干預(yù)也導(dǎo)致起后續(xù)整改措施滯后，娃哈哈本身的市場決策體系開始進(jìn)入大混亂時期！

（4）職工持股會的定時炸彈：

2018 年宗慶后主導(dǎo)的職工股權(quán)回購計劃，雖使宗馥莉?qū)嶋H控制 54% 股權(quán)，但法律程序未完成。2025 年 8 月，部分退休員工提起訴訟，要求確認(rèn)回購協(xié)議無效，進(jìn)一步動搖其控制權(quán)合法性，這件事一直拖到現(xiàn)在，雖然在股權(quán)變更上已經(jīng)走了，但實質(zhì)上的效應(yīng)并未得到確立，因此，現(xiàn)在國資依然是單一最大股東。

（5）侵吞國有資產(chǎn)疑云：

娃哈哈從一個要倒閉的校辦工廠成為中國飲料界的翹楚，誠然宗家貢獻(xiàn)斐然，但不可忽視政策和時代的紅利，以及無數(shù)娃哈哈員工的辛勤勞動！宗馥莉因無法完全掌控 “娃哈哈” 商標(biāo)使用權(quán)，創(chuàng)立新品牌 “娃小宗” 并推動部分業(yè)務(wù)獨立，導(dǎo)致原品牌與新品牌形成競爭關(guān)系，娃哈哈擔(dān)成本，宏勝吃利潤的做法，讓娃哈哈體系內(nèi)部嚴(yán)重分裂！

而娃哈哈集團(tuán)不斷有人指控宏勝系通過高價采購原料、截留桶裝水訂單等方式轉(zhuǎn)移利潤，涉及金額超 5 億元，導(dǎo)致2025 年 10 月，杭州市紀(jì)委介入調(diào)查宏勝系關(guān)聯(lián)交易。

（5）業(yè)績快速下滑：

娃哈哈傳統(tǒng)的AD 鈣奶、營養(yǎng)快線等經(jīng)典產(chǎn)品，在宗馥莉的市場改革下增長乏力，但其自創(chuàng)的各類新品五一成功，2024 年，娃哈哈營收雖重回 700 億元，但高度依賴傳統(tǒng)品類，并且有很大原因在于宗慶后情懷效應(yīng)，引發(fā)消費者懷念式消費，但娃哈哈本身并未主動迎合和管理這種市場增長趨勢。在當(dāng)下最火的無糖茶、功能飲料等新興賽道，娃哈哈市場份額不足 5%，全面落后于農(nóng)夫山泉、元氣森林等競爭對手。

（6）員工忠誠度的瓦解：

或許是因為宗馥莉天然的“冷感”和“強勢”，其接管哇哈哈后，通過強制員工轉(zhuǎn)簽宏勝系合同、取消職工分紅的政策，引發(fā) 1500 人集體訴訟。

2025 年 8 月，杭州工廠數(shù)百名老員工拉橫幅抗議 "過河拆橋"，直接影響生產(chǎn)秩序，并引發(fā)了巨大的社會輿情壓力，其父宗慶后雖然人設(shè)大不如往，但其有情有義的形象和宗馥莉當(dāng)下的一些做法形成了天然的對比！

而發(fā)生的這一切，看似是西方的絕對理性式與東方的絕對感性式管理的沖突，實際上，更像是拋開基本面的一次蒙眼狂奔！宗馥莉從小生在國外，在精心設(shè)計的照顧環(huán)境下，或許確實欠缺了些東方人情世故的教育！也或許她作為相對的年輕人，受到了太多的網(wǎng)絡(luò)輿論干擾，從而影響了判斷！

二、家族遺產(chǎn)的鬧?。悍侵袊樯优V訟的致命一擊

輿論普遍認(rèn)為三名自稱宗慶后非中國婚生子女的訴訟，是壓垮駱駝的最后一根稻草，但要我說，宗馥莉事先不知道的可能性幾乎為0，此次爭端，更多的還是為了娃哈哈的控制權(quán)，因為發(fā)生的時間點，就是宗馥莉關(guān)停杜建英18個工廠的時候！當(dāng)然，或許還有宗馥莉為自己童年“報復(fù)”的成分？具體是什么，外人也很難得知，但是這個事件，大家想必不陌生：

2025 年 8 月，香港高等法院判決凍結(jié)宗慶后設(shè)立的 18 億美元離岸信托資產(chǎn)，要求宗馥莉不得轉(zhuǎn)移資金，并賠償擅自處置的 108.5 萬美元。這直接導(dǎo)致宏勝系資金鏈緊張，原計劃投資的西安 80 萬噸新基地被迫停工！

而關(guān)鍵是若訴訟獲勝，三名子女將獲得部分娃哈哈股權(quán)，宗馥莉持股比例可能從 29.4% 降至 20% 以下。2025 年 9 月，香港法院駁回其上訴，暫緩執(zhí)行披露令，但輿論壓力已使其權(quán)威掃地。

三、娃哈哈的未來誰能接手？

我這里說的未來指的是真正完成資產(chǎn)重組后的未來，因為從今天的新聞看，娃哈哈集團(tuán)或已任命許思敏為總經(jīng)理！但董事長職務(wù)空缺！而許思敏此前的公開信息顯示其為宏勝集團(tuán)法務(wù)部長！

而從結(jié)果上看，無疑國資最有可能，其次是內(nèi)部元老替代，而過渡期使用的影子操盤手，除非業(yè)績驚人，否則很難最終成為娃哈哈未來的舵手，接下去我們就分析下

（1）國資60% 以上可能性：空降職業(yè)經(jīng)理人

作為絕對控股股東，杭州國資的核心訴求是 “止損、合規(guī)、穩(wěn)分紅”。過去三年，娃哈哈因品牌更換、關(guān)聯(lián)交易等問題導(dǎo)致凈利潤暴跌 98%，2024 年凈利潤僅 1871 萬元，而宗馥莉控制的宏勝集團(tuán)同期盈利 47.67 億元。這種 “集團(tuán)虧損、關(guān)聯(lián)方套利” 的局面已觸達(dá)國資容忍底線。因此，新掌門大概率是國資推薦的具備國企管理經(jīng)驗或快消行業(yè)合規(guī)背景的職業(yè)經(jīng)理人！：

這類人選的典型代表是原良品鋪子戰(zhàn)略團(tuán)隊—— 武漢國資控股后，引入的團(tuán)隊通過壓縮成本、規(guī)范治理，使良品鋪子凈利潤三年增長 40%。娃哈哈極可能復(fù)制這一路徑。

（2）內(nèi)部元老30% 左右可能：過渡期的守成者

若國資短期內(nèi)難以找到合適的職業(yè)經(jīng)理人，可能啟用跟著宗慶后打天下的老將（如現(xiàn)任總經(jīng)理潘家杰、甚至杜建英）過渡。這類人選的優(yōu)勢在于能穩(wěn)住全國僅剩的 8 萬個終端網(wǎng)點，避免經(jīng)銷商大規(guī)模倒戈（目前農(nóng)夫山泉正以 5% 的渠道返利挖角娃哈哈經(jīng)銷商）。

同時，老人熟悉娃哈哈 “家文化”，可緩和老員工對改革的抵觸情緒，這將為為國資爭取時間，培養(yǎng)或物色長期接班人。

但弊端也很明顯，娃哈哈的老派明顯創(chuàng)新能力不足，并不適合現(xiàn)代商場，難以推動宗馥莉未完成的數(shù)字化轉(zhuǎn)型（線上銷售額占比不足 5%）。

（3）影子操盤手的可能性5%左右：宗馥莉的代理人

宗馥莉雖辭去所有職務(wù)，但仍持有 29.4% 的股份，且職工持股會訴訟若勝訴，她可能實質(zhì)控制 54% 的表決權(quán)。因此，她可能通過安插親信間接掌控娃哈哈，但這樣的話，依然沒有解決歷史上的那些利益問題，而且會繼續(xù)做大宏勝！

四、娃哈哈的未來何去何從：能否再創(chuàng)輝煌

娃哈哈經(jīng)此一役，必然已經(jīng)傷筋動骨，即使最樂觀的商業(yè)邏輯來看，從混亂走向輝煌，也需要3-5年的時間！

不過，當(dāng)下如果能先穩(wěn)定下來，再創(chuàng)輝煌的機會依然存在，畢竟“娃哈哈” 作為國民品牌，在下沉市場仍有較高認(rèn)知度和渠道覆蓋率。而2024 年 AD 鈣奶、純凈水在三四線城市的市占率分別達(dá) 38% 和 22%，老百姓依然信任娃哈哈。

而宏勝集團(tuán)擁有 20 個生產(chǎn)基地、100 多條生產(chǎn)線，具備規(guī)模化生產(chǎn)能力和成本控制優(yōu)勢，厘清資產(chǎn)后，依然擁有全國首屈一指的規(guī)?；a(chǎn)能力！

而且，其國資股東（杭州上城區(qū)文商旅投控）并不希望娃哈哈混亂，真的有合理的業(yè)務(wù)訴求時，也可提供資金和資源支持，幫助娃哈哈渡過轉(zhuǎn)型期！

當(dāng)然，飲料市場是最殘酷的快速消費市場，內(nèi)有農(nóng)夫山泉、元氣森林，外有百事可樂、可口可樂等競爭對手在新品研發(fā)、渠道精細(xì)化運營等方面領(lǐng)先，娃哈哈能在短時間內(nèi)縮小差距的可能性并不大，比如，農(nóng)夫山泉無糖茶市占率超 70%，元氣森林更是起泡水的王者！

加上Z 世代對 “國民品牌” 的情懷減弱，更注重產(chǎn)品的個性化、健康化和社交屬性的情緒經(jīng)濟(jì)商品。

因此，娃哈哈原本設(shè)定的在 3-5 年內(nèi)完成品牌年輕化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，而新品牌 “娃小宗” 需在 3 年內(nèi)實現(xiàn) 300 億元銷售額才能彌補拆分體系帶來的損失，這在競爭白熱化的飲料市場幾乎不可能完成。

但是事在人為，娃哈哈要變，但并不一定是跟著別人的樣子變！有時候，老感！正是一個品牌成熟且獨有的魅力！我們盯著他的歷史感覺滿滿的包袱，卻忽視了其幾乎不需要再做過多的心智教育！其本身就是話題和流量！

如果當(dāng)下一切能穩(wěn)定下，那么短期通過渠道安撫、產(chǎn)品優(yōu)化和品牌維穩(wěn)，輔以延長賬期、增加促銷補貼，那么穩(wěn)定基本盤很有希望，娃哈哈也有望維持 500-600 億元營收規(guī)模，但難以回到 700 億元巔峰。

此后，再整合商標(biāo)資源、完成管理層職業(yè)化改革，并通過數(shù)字化工具提升渠道效率，增強終端掌控力。再重點推出 1-2 款爆款新品，吸收一些新銳電商品牌和團(tuán)隊，那么營收可能回升至 700 億元以上，市場份額逐步恢復(fù)至 10%-12%。

而如果管理層穩(wěn)定，現(xiàn)金流監(jiān)控，那么公司則可以同步推進(jìn)國際化戰(zhàn)略和大健康業(yè)務(wù)，從飲料跨入功能性食品、保健品等領(lǐng)域，甚至進(jìn)入預(yù)制菜市場，同時，通過跨界聯(lián)名、短視頻營銷等重塑品牌形象。那么娃哈哈有可能重塑輝煌，成為 “中國版百事集團(tuán)”。

總之，娃哈哈如果要再創(chuàng)輝煌，關(guān)鍵是弄明白自己和消費者的距離，讓自己更清晰，更坦誠，那么市場自然就會回饋信心！