文 | 瀝金

西貝降價(jià)了，生意似乎變好了？

不僅菜品全線降價(jià)20%-40%，還免費(fèi)發(fā)放高額代金券，同時(shí)改換門頭logo和標(biāo)語——面對之前輿情危機(jī)，西貝這波操作實(shí)實(shí)在在的提振了銷量。

但如果細(xì)看數(shù)據(jù)，會(huì)發(fā)現(xiàn)問題沒有這么簡單。

銷量雖然上去了，但客單價(jià)卻下去了，超過六成的新客流只用代金券消費(fèi)。曾經(jīng)穩(wěn)坐中高端餐飲連鎖領(lǐng)導(dǎo)地位的西貝，正在以降價(jià)換銷量，親手稀釋自己多年積累的品牌質(zhì)感。

復(fù)盤全局，西貝真正的危機(jī)并不是用了預(yù)制菜，而是一連串節(jié)奏混亂的自殺式公關(guān)，降價(jià)就是它最近打出的最大昏招。

西貝的一連串出招，為什么是自殺式公關(guān)？它自己親手打破了高質(zhì)高價(jià)的招牌，品牌溢價(jià)還能找回嗎？預(yù)制菜的爭議，究竟是企業(yè)之過，還是整個(gè)行業(yè)必須面對的拷問？

獨(dú)占生態(tài)位 ， 才能賣得貴

西貝之所以能賣得貴，并不是所謂的“質(zhì)次價(jià)高”，而是精準(zhǔn)滿足了中產(chǎn)人群逛商場時(shí)帶娃就餐需求的結(jié)果。

在周末的商場餐飲樓層觀察半小時(shí)，會(huì)看到大量疲憊的父母推著嬰兒車，帶著活潑好動(dòng)的孩子，面對眾多餐廳難以抉擇。西貝醒目的紅白格桌布、明亮的開放式廚房和承諾“25分鐘上齊一桌菜”的保證，成為了他們最安全的選擇。

西貝賣得貴不僅僅是因?yàn)榈囟巍⒂H子需求等帶來的額外成本，本身也是一種對品質(zhì)的背書。

它販賣的從來不只是食物，而是一套完整的家庭用餐解決方案?，F(xiàn)在主動(dòng)降價(jià)，無疑是自砸招牌，告訴消費(fèi)者自己“不值得”。

中產(chǎn)消費(fèi)者為何愿意支付溢價(jià)？因?yàn)橘徺I的從來不是食材本身，而是其背后代表的明廚亮灶、兒童友好與品質(zhì)安心的承諾。

降價(jià)，尤其是在輿論壓力下的被動(dòng)降價(jià)，相當(dāng)于單方面篡改了這份心理契約，主動(dòng)向市場承認(rèn)之前提供的體驗(yàn)，配不上那個(gè)價(jià)格。

更深層的危機(jī)在于，西貝正在將自己拖入一場無法取勝的競爭。

一旦踏上降價(jià)之路，它便從自己精心打造的家庭品質(zhì)餐飲神壇跌落，被迫與大眾快餐品牌在同一維度拼殺價(jià)格。

消費(fèi)者會(huì)自然而然地開始重新審視，除去“帶娃食堂”的場景光環(huán)，西貝的產(chǎn)品本身究竟還剩下多少不可替代的競爭力？

屈從公眾情緒， 自殺式公關(guān)

更進(jìn)一步來看，西貝自殺式公關(guān)的最大問題，在于它放棄了最基本的商業(yè)理性，屈從于公眾的情緒。

認(rèn)錯(cuò)和屈從最大的區(qū)別是，前者是帶著理解和謙卑的傾聽，后者則是一種恐慌性的、完全被情緒牽制的被動(dòng)反應(yīng)。

這一點(diǎn)從這一輪事件的起點(diǎn)就能看出來，導(dǎo)致西貝上熱搜的不是羅永浩的吐槽，而是西貝自己的對抗性姿態(tài)。

羅永浩吐槽西貝“幾乎全是預(yù)制菜還那么貴”，只是一種消費(fèi)者對就餐體驗(yàn)的不滿。顯而易見，一家餐飲品牌不可能滿足所有人群的所有要求，有人差評(píng)再正常不過，但創(chuàng)始人賈國龍卻選擇直接掏出各種文件，反復(fù)強(qiáng)調(diào)“我們合規(guī)”，甚至揚(yáng)言要起訴。

將法律合規(guī)性置于消費(fèi)者感受之上，西貝試圖用合規(guī)證明合理，卻忽略了消費(fèi)者最樸素的感受。

公眾對預(yù)制菜的看法，無關(guān)規(guī)范和事實(shí)，更多是一種情緒。

預(yù)制菜在餐飲行業(yè)的使用增加是不可逆的趨勢，如何定價(jià)又是綜合了品牌、營銷、人群、地段等各種因素的結(jié)果，對普通消費(fèi)者來說，很難單純用體感來評(píng)判高低。

西貝以為公開自己符合規(guī)范的供應(yīng)鏈和餐飲加工流程，就能消除公眾的質(zhì)疑，反而因?yàn)椴环瞎妼Σ惋嬓袠I(yè)的想象而激發(fā)了更大的對立情緒。

硬剛策略失敗后，西貝又迅速轉(zhuǎn)向了另一個(gè)極端，開始情感綁架。

奇文《7歲的毛毛：我以為自己再也吃不到西貝了》一出，引發(fā)了全網(wǎng)群嘲。

更令人困惑的是，西貝隨后又拋出一系列魔幻故事。有顧客聲稱“不吃飯，也要給西貝充1000塊”，有年輕人喊出“我跟西貝同生死”，甚至有視頻講述“我給大爺一碗湯，大爺要送我北京一套房”的離奇橋段。

包括這一輪降價(jià)，表面上看是想吸引更多消費(fèi)者見證西貝的變化，實(shí)際上是對公眾情緒的應(yīng)激，反而證實(shí)了消費(fèi)者對西貝品牌價(jià)值的質(zhì)疑。

西貝仿佛陷入了一種魔性循環(huán)，從硬剛到底到煽情催淚，每一步都精準(zhǔn)地踩在了公眾情緒的反面。

東山再起 ， 前提是茍住緩過氣

坦率講，西貝遇到的這一輪困境，外因是當(dāng)下公眾對于預(yù)制菜的抵觸情緒，內(nèi)因是不專業(yè)的公關(guān)，經(jīng)營上反而沒什么問題。

如果對西貝的供應(yīng)鏈做個(gè)穿透研究，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)本身就支撐了國內(nèi)餐飲界的半壁江山。比如提供水產(chǎn)品預(yù)制加工的浙江潯味堂，它同時(shí)也是海底撈、外婆家、盒馬等眾多知名品牌的服務(wù)商。

這套由頂級(jí)供應(yīng)商組成的網(wǎng)絡(luò)，具有很強(qiáng)的通用性，尤其是這里面也不乏西貝自己旗下的供應(yīng)鏈企業(yè)，它們本身也有對外業(yè)務(wù)，即便西貝門店業(yè)務(wù)出現(xiàn)短期波動(dòng)，憑借其多元化的客戶基礎(chǔ)，維持穩(wěn)定并不難。

更不用說，西貝還成立了自有子公司生產(chǎn)定制產(chǎn)品和專用食材，并建立自己的專屬牧場和有機(jī)基地。西貝開在各大商場的門店，本質(zhì)上已成為其供應(yīng)鏈產(chǎn)品的展示窗口和銷售渠道。

在內(nèi)蒙古武川，西貝擁有12萬畝有機(jī)莜麥基地；在全國，它布局了華北、華東、華南、泰安四個(gè)中央廚房。

這些投入巨大的基礎(chǔ)設(shè)施，需要規(guī)模效應(yīng)來攤薄成本，西貝門店只是這些產(chǎn)品的消化渠道之一。

除了供應(yīng)鏈，西貝經(jīng)營的基礎(chǔ)，還在于支撐那幾百家門店的合伙人、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。他們才是西貝品牌最核心、最值錢的資產(chǎn)。

就像前面說的，西貝是靠精準(zhǔn)滿足細(xì)分人群需求占住的生態(tài)位，只要人群還在、需求還在，西貝就永遠(yuǎn)有緩過來的機(jī)會(huì)。

前提是別整大活兒了，茍住這一時(shí)，緩過這口氣。

瀝金點(diǎn)評(píng)

西貝這回降價(jià)求生，是試圖用短期流量挽回長期的品牌價(jià)值。

這之所以是個(gè)昏招，短期內(nèi)客單價(jià)下調(diào)容易，再想漲回去就難了，另一方面也在于，品牌放棄了基本的商業(yè)理性，轉(zhuǎn)而去迎合情緒，反而變成了某種惡性循環(huán)。

但西貝的經(jīng)營遠(yuǎn)未到終局，它背后縱橫交錯(cuò)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)與深耕多年的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)驗(yàn)，是它最深厚的生命線，也是中國餐飲工業(yè)化進(jìn)程的縮影。

只要中產(chǎn)家庭“帶娃吃飯”的痛點(diǎn)仍在，只要商場餐飲的生態(tài)位尚存，西貝便擁有重振旗鼓的土壤。

眼下西貝最需要的，不是繼續(xù)在降價(jià)與煽情間左右搖擺，而是回歸商業(yè)常識(shí)的冷靜與定力：停止自我感動(dòng)的悲情敘事，戒除對流量數(shù)據(jù)的短期依賴，重新審視那套曾讓它成功的“家庭餐飲解決方案”的真正價(jià)值。

傷筋動(dòng)骨不可怕，可怕的是在慌亂中，忘了自己究竟因何而崛起。