本報(bào)（chinatimes.net.cn）記者劉凱 北京報(bào)道

近期，寶馬、豐田、福特等傳統(tǒng)汽車巨頭掀起渠道革命浪潮：寶馬官方宣布最早將在2027年摒棄傳統(tǒng)4S模式；豐田推出“南北車型同店銷售”，實(shí)現(xiàn)單店凱美瑞與亞洲龍同臺(tái)競(jìng)技；福特成立全資銷售公司，加速垂直整合。

這場(chǎng)變革與自主品牌的凌厲攻勢(shì)形成激烈對(duì)沖，截至6月份，全國(guó)已有問界品牌用戶中心超過290家、鴻蒙智行品牌用戶中心超過160家，此外還有體驗(yàn)中心710余家。比亞迪在2025年新增的800家門店中，70%位于三四線城市及縣域市場(chǎng)。這也意味著，當(dāng)渠道效率成為生死線，這場(chǎng)關(guān)乎未來十年汽車市場(chǎng)話語權(quán)的變革已進(jìn)入倒計(jì)時(shí)階段。

渠道變革的必然性與多樣性

當(dāng)前，中國(guó)汽車市場(chǎng)的渠道變革已從試探性改革進(jìn)入實(shí)質(zhì)性推進(jìn)階段。這一變革的驅(qū)動(dòng)力源于市場(chǎng)環(huán)境的根本性變化，一方面，新能源汽車的快速普及改變了消費(fèi)者的購車習(xí)慣和期待，直銷、透明定價(jià)、個(gè)性化服務(wù)成為新的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)；另一方面，自主品牌憑借更靈活的市場(chǎng)策略和更貼近用戶的服務(wù)模式，不斷侵蝕傳統(tǒng)合資品牌的市場(chǎng)份額。

在這場(chǎng)渠道變革中，各品牌根據(jù)自身情況選擇了不同的突圍路徑。寶馬選擇了最為激進(jìn)的直營(yíng)模式，宣布最早將在2027年放棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式。這一決策背后是寶馬對(duì)銷售環(huán)節(jié)全面控制的追求，在新的模式下，經(jīng)銷商角色將從“庫存持有者”和“價(jià)格決策者”轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)中介，專注于車輛展示、交付及售后服務(wù)。

相比之下，豐田采取了更為務(wù)實(shí)的渠道整合路線。其推行的“單城單店”試點(diǎn)，讓每個(gè)城市只保留一家4S店同時(shí)銷售南北豐田的車型，并承擔(dān)雙品牌的售后服務(wù)職能。這種模式通過合理整合資源，不僅能夠降低渠道重建成本，還能避免服務(wù)斷層，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。

此外，福特的渠道變革則聚焦于統(tǒng)一指揮。通過在上海成立全資的福特銷售服務(wù)公司，福特中國(guó)實(shí)現(xiàn)了對(duì)長(zhǎng)安福特與江鈴福特銷售渠道的整合。這一調(diào)整并非剝奪合作方的權(quán)力，而是以委托形式讓各方參與其中，從經(jīng)銷商層面規(guī)避渠道拉鋸的內(nèi)耗，實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一指揮”下的效率最大化。

“這些不同的變革路徑反映了各品牌對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀的精準(zhǔn)判斷?！逼嚪治鰩熗趵?duì)《華夏時(shí)報(bào)》記者表示，寶馬作為豪華品牌，擁有較強(qiáng)的品牌溢價(jià)能力，可以承受直營(yíng)模式帶來的短期陣痛；豐田作為銷量龐大的主流品牌，需要兼顧穩(wěn)定與效率，漸進(jìn)式改革成為最優(yōu)選擇；福特則需要通過渠道整合解決長(zhǎng)期存在的內(nèi)耗問題，重塑在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

渠道變革的實(shí)踐效果與深遠(yuǎn)影響

渠道變革的推進(jìn)正在終端市場(chǎng)產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的影響。以福特為例，渠道整合后，消費(fèi)者能夠在一家4S店內(nèi)同時(shí)看到銳界、探險(xiǎn)者等家用SUV和烈馬、Ranger等越野車型，徹底解決了以往“看車要跑兩家店”的尷尬。一位長(zhǎng)安福特的銷售人員坦言：“以前客戶來問烈馬，我們得反復(fù)解釋我們這只有長(zhǎng)安福特的車型，現(xiàn)在渠道合并省了太多麻煩?！?/p>

這種便利不僅提升了消費(fèi)體驗(yàn)，也為經(jīng)銷商帶來了實(shí)實(shí)在在的收益。長(zhǎng)安福特經(jīng)銷商通過引入烈馬、F-150等縱橫系列車型，獲得了更高利潤(rùn)的銷售機(jī)會(huì)；而原本專注于越野車型的江鈴福特經(jīng)銷商，則借助探險(xiǎn)者、銳界L等家用車型填補(bǔ)了價(jià)格空白，吸引了更廣泛的客戶群體。

從行業(yè)層面看，渠道變革呈現(xiàn)出三大共性特征。首先是“輕資產(chǎn)，重運(yùn)營(yíng)”成為共識(shí)。其中，林肯汽車推出“星火燎原”計(jì)劃，將單店面積壓縮80%至約800平方米，投資門檻降至150萬元，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)精簡(jiǎn)至10人左右。在這種模式下，林肯單店總投入得以控制在100萬—200萬元區(qū)間，僅為傳統(tǒng)4S店投資的十分之一。

其次是因城施策、“填空布局”成關(guān)鍵策略。傳統(tǒng)品牌不再盲目擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，而是根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)格局動(dòng)態(tài)調(diào)整。這種精準(zhǔn)布局策略，能更好滿足不同地區(qū)消費(fèi)者需求。在市場(chǎng)容量大、競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)，企業(yè)可適當(dāng)增加網(wǎng)點(diǎn)密度，提高市場(chǎng)覆蓋率；在市場(chǎng)容量小、競(jìng)爭(zhēng)緩和的地區(qū)，合理控制網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，避免資源浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

再者是弱化網(wǎng)點(diǎn)“4S”職能，專注賣車及售后。傳統(tǒng)4S店“銷售、配件、維修、信息反饋”四位一體的模式已難以適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代的消費(fèi)需求。其中，東風(fēng)日產(chǎn)N7的成功驗(yàn)證了“訂交服分離”模式的有效性，展廳僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品體驗(yàn)，交付中心統(tǒng)一明碼標(biāo)價(jià)，這種透明化政策使N7上市3個(gè)月即實(shí)現(xiàn)月銷過萬輛。

此外，渠道變革的深入推進(jìn)正在引發(fā)汽車后市場(chǎng)的連鎖反應(yīng)。一方面，傳統(tǒng)4S店的售后業(yè)務(wù)根基受到?jīng)_擊，原廠件庫存壓力和主機(jī)廠的權(quán)限收緊正在削弱4S店的盈利靈活性；另一方面，渠道改革也催生了汽后市場(chǎng)的新勢(shì)力，主機(jī)廠售后連鎖、4S集團(tuán)“第二車間”、連鎖品牌的“雙門頭”合作店等新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)。

“不同類型的企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際情況制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。”王坤表示，對(duì)于主機(jī)廠來說，一方面要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，以吸引更多的消費(fèi)者；另一方面要積極探索新的渠道模式，與經(jīng)銷商建立更加緊密、共贏的合作關(guān)系。對(duì)于經(jīng)銷商來說，要積極適應(yīng)渠道變革的趨勢(shì)，提升自身的服務(wù)能力和運(yùn)營(yíng)效率。可以通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工的專業(yè)素質(zhì)和服務(wù)水平；優(yōu)化店面布局和服務(wù)流程，為消費(fèi)者提供更加舒適、便捷的購車和售后體驗(yàn)。同時(shí)，經(jīng)銷商還可以拓展業(yè)務(wù)范圍，開展二手車業(yè)務(wù)、汽車金融業(yè)務(wù)等，增加收入來源。

責(zé)任編輯：李延安 主編：于建平