文章作者丨科爾尼管理咨詢(xún)

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前言

生物醫(yī)藥行業(yè)決策者們正處在近年來(lái)最為嚴(yán)峻的戰(zhàn)略環(huán)境中。

利潤(rùn)空間不斷壓縮，研發(fā)管線承受壓力，老牌企業(yè)與新銳力量競(jìng)相加速，從未如此激烈。僅在 2024 年，整個(gè)行業(yè)就因研發(fā)受挫、定價(jià)壓力以及地緣政治波動(dòng)而蒸發(fā)了超過(guò) 2000 億美元的市值。漸進(jìn)式增長(zhǎng)的思維已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

在這樣的環(huán)境下，CEO 們需要不斷打磨并檢驗(yàn)其戰(zhàn)略重點(diǎn)。在眾多相互競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)先事項(xiàng)中，真正的風(fēng)險(xiǎn)并非錯(cuò)過(guò)下一個(gè)趨勢(shì)，而是未能在少數(shù)幾個(gè)決定性議題上形成清晰而深刻的戰(zhàn)略洞察，這些議題往往決定著企業(yè)的企業(yè)績(jī)效。最成功的領(lǐng)導(dǎo)者，將是那些反復(fù)檢驗(yàn)自己是否足夠?qū)Ｗ⒂陉P(guān)鍵議題上，并確保在未來(lái)一年沒(méi)有戰(zhàn)略盲點(diǎn)的人。

我們看到四大長(zhǎng)期命題持續(xù)塑造行業(yè)格局。它們都不是新話題，但如今都需要更敏銳的管理應(yīng)對(duì)和更果斷的戰(zhàn)略抉擇。有時(shí)，成功需要搶占先機(jī)；有時(shí)，則需要明智地“快速跟進(jìn)”，并設(shè)定明確的回報(bào)預(yù)期。

戰(zhàn)略議程一：

人工智能在藥物研發(fā)的顛覆性變革

人工智能使生物醫(yī)藥行業(yè)到達(dá)了一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，AI不再僅是試驗(yàn)性工具，而正成為重塑行業(yè)的核心力量。盡管AI在整個(gè)價(jià)值鏈中都蘊(yùn)含著潛力，但行業(yè)已形成明確共識(shí)，那就是AI最具顛覆性的影響聚焦于藥物發(fā)現(xiàn)領(lǐng)域。當(dāng)前人工智能正以前所未有的速度和規(guī)模，加速靶點(diǎn)識(shí)別、先導(dǎo)物篩選及分子優(yōu)化進(jìn)程，顯著提升了早期研發(fā)效率，并能有效減少概念驗(yàn)證前的失敗風(fēng)險(xiǎn)。

科技生物公司正在崛起并成為常態(tài)

全球藥物研發(fā)領(lǐng)域的人工智能市場(chǎng)預(yù)計(jì)將以每年超過(guò)25%的速度增長(zhǎng)，并將于2029年突破63億美元，這一趨勢(shì)其實(shí)早已在意料之中。但比投資數(shù)據(jù)更具變革意義的是，一個(gè)全新的商業(yè)模式正在浮現(xiàn)：科技生物公司（TechBio），指的是將專(zhuān)有算法與平臺(tái)生物學(xué)深度融合的AI原生企業(yè)，不僅為傳統(tǒng)藥企研發(fā)提供支持，甚至開(kāi)始與之展開(kāi)直接競(jìng)爭(zhēng)（參見(jiàn)圖1）。

這些新興力量通過(guò)三種方式改變競(jìng)爭(zhēng)格局：

• 采用AI優(yōu)先策略推進(jìn)內(nèi)部研發(fā)管線

• 成為大型藥企的外部授權(quán)合作伙伴

• 提供人工智能即服務(wù)，助力外部研發(fā)加速

科技生物公司已證明，人工智能能顯著提升早期研發(fā)效率，降低臨床前階段的失敗率，并加速達(dá)到概念驗(yàn)證的階段。盡管臨床階段的失敗率仍是一大挑戰(zhàn)，但已有數(shù)家此類(lèi)企業(yè)史上首次達(dá)成后期臨床里程碑。其中，部分公司正通過(guò)預(yù)測(cè)性蛋白質(zhì)建模設(shè)計(jì)新型分子，另一些則與頂級(jí)藥企共同創(chuàng)立專(zhuān)注于AI的研發(fā)項(xiàng)目，重點(diǎn)布局抗體工程、分子膠等新興療法。隨著首批資產(chǎn)進(jìn)入三期臨床試驗(yàn)階段，這一切已不再是紙上談兵（參見(jiàn)圖2）。

大型藥企的回應(yīng)做法：“競(jìng)合”！

傳統(tǒng)生物制藥公司（尤其是中型企業(yè)）正逐漸意識(shí)到，將人工智能全面整合進(jìn)藥物研發(fā)環(huán)節(jié)難以單靠自身力量完成。這需要深厚的計(jì)算專(zhuān)業(yè)知識(shí)、穩(wěn)健的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施以及能夠并行運(yùn)作AI原生與傳統(tǒng)研發(fā)的新運(yùn)營(yíng)模式。因此，深度合作正成為主流路線。僅2024年，在AI驅(qū)動(dòng)的靶點(diǎn)識(shí)別、藥物設(shè)計(jì)和研發(fā)合作領(lǐng)域，就公布了12項(xiàng)單項(xiàng)價(jià)值超過(guò)2億美元的交易（參見(jiàn)圖3）。

然而，在研發(fā)管線趨于成熟且資本市場(chǎng)作出回應(yīng)之后，科技生物公司模式的長(zhǎng)期發(fā)展仍存不確定性。但技術(shù)顛覆已成大勢(shì)，如今CEO們必須決定以何種方式參與其中。作壁上觀蘊(yùn)含著戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，這不僅會(huì)錯(cuò)失接觸創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，還將導(dǎo)致生產(chǎn)效率提升不足與產(chǎn)品組合出現(xiàn)缺口。

CEO當(dāng)務(wù)之急

立即行動(dòng)，確立AI戰(zhàn)略，將人工智能視為戰(zhàn)略支柱，而非工具。CEO必須做到明確AI如何融入其研發(fā)模式、需自建或獲取哪些核心能力，以及如何抵御更敏捷的科技生物競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其產(chǎn)品管線戰(zhàn)略的沖擊。并非每家企業(yè)都需成為領(lǐng)跑者，但所有企業(yè)都必須制定清晰的規(guī)劃。先行者未必能逐鹿問(wèn)鼎，而猶豫者必將蹉跎落后。立志塑造醫(yī)藥未來(lái)的企業(yè)決策者，必須從當(dāng)下開(kāi)始，以果斷行動(dòng)踐行戰(zhàn)略雄心。

戰(zhàn)略議程二：

地緣政治變局下的價(jià)值鏈重構(gòu)

中國(guó)崛起為生物科技強(qiáng)國(guó)

中國(guó)作為生物科技強(qiáng)國(guó)的崛起，正深度重塑全球生物醫(yī)藥的競(jìng)爭(zhēng)格局。在腫瘤治療、免疫療法及基因編輯等前沿領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)已取得顯著突破。過(guò)去五年間，中國(guó)蓬勃發(fā)展的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和龐大的本土市場(chǎng)，吸引了跨國(guó)藥企約100億美元的資金投入，用于新建研發(fā)中心、設(shè)立合資企業(yè)及本土化設(shè)施，以融入這股加速奔涌的創(chuàng)新浪潮。

這些投資直接催化了中國(guó)本土授權(quán)合作交易的激增。交易總額從2015年的約10億美元，飆升至2023年的近400億美元，成功構(gòu)建了"創(chuàng)新產(chǎn)出-資本回報(bào)-再投資"的良性循環(huán)。例如，全球巨頭阿斯利康近期宣布了總額高達(dá)100億美元的長(zhǎng)期投資計(jì)劃，其中包含25億美元用于提升研發(fā)與生產(chǎn)能力，并與位于上海的和鉑醫(yī)藥達(dá)成了潛在總額達(dá)44億美元的授權(quán)合作。

對(duì)于跨國(guó)藥企的CEO而言，若低估中國(guó)日益增長(zhǎng)的研發(fā)實(shí)力和龐大的市場(chǎng)潛力，便可能錯(cuò)失下一代極具潛力的創(chuàng)新療法（見(jiàn)圖4）

地緣政治風(fēng)險(xiǎn)與關(guān)稅壓力正重塑全球生產(chǎn)布局

美國(guó)正采取行動(dòng)，旨在重振其對(duì)本土制藥業(yè)與稅收的掌控力，這對(duì)全球生物制藥價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)構(gòu)成了直接挑戰(zhàn)。盡管價(jià)值鏈的核心仍深植于美國(guó)和歐盟，但以無(wú)錫的藥明生物等合同研發(fā)生產(chǎn)組織（CDMOs）為驅(qū)動(dòng)力的中國(guó)產(chǎn)能快速擴(kuò)張，已使其成為舉足輕重的關(guān)鍵力量。與此同時(shí)，眾多企業(yè)為優(yōu)化稅務(wù)結(jié)構(gòu)，將原料藥生產(chǎn)布局于美國(guó)境外，此舉侵蝕了美國(guó)的稅收基礎(chǔ)，正促使政策制定者積極探索反制措施。

美國(guó)正通過(guò)立法與關(guān)稅組合拳予以回應(yīng)，為生物制藥企業(yè)帶來(lái)巨大不確定性。舉措包括雖推進(jìn)受阻但獲兩黨支持的《生物安全法案》，該法案明確針對(duì)藥明生物等源自中國(guó)的生物制藥服務(wù)與設(shè)備供應(yīng)商。與此同時(shí)，關(guān)稅威脅以?xún)煞N形式顯現(xiàn)：一是源于更廣泛貿(mào)易爭(zhēng)端的報(bào)復(fù)性關(guān)稅，二是針對(duì)特定行業(yè)的精準(zhǔn)關(guān)稅。后者對(duì)生物制藥業(yè)構(gòu)成更直接風(fēng)險(xiǎn)，因其明確體現(xiàn)了推動(dòng)產(chǎn)能回流與恢復(fù)稅收來(lái)源的戰(zhàn)略意圖。

對(duì)CEO與董事會(huì)而言，其戰(zhàn)略影響極為深遠(yuǎn)。生物制藥產(chǎn)品在不同生產(chǎn)基地間轉(zhuǎn)移產(chǎn)能需耗時(shí)三年以上，新建工廠則需五至七年。在眾多政策變量持續(xù)波動(dòng)的背景下，唯有立足長(zhǎng)遠(yuǎn)視角并開(kāi)展嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那榫耙?guī)劃，方能應(yīng)對(duì)這場(chǎng)可能重塑未來(lái)全球供應(yīng)鏈格局的變局。

CEO行動(dòng)綱領(lǐng)

成功之道不在于對(duì)每則新聞做出最快反應(yīng)，而在于精準(zhǔn)識(shí)別哪些變革蘊(yùn)含深層長(zhǎng)期影響，并據(jù)此調(diào)整戰(zhàn)略布局。應(yīng)將短期決策放在更大格局中考量，制定靈活的多情景方案，全力保障研發(fā)管線、生產(chǎn)基地布局與市場(chǎng)準(zhǔn)入不受沖擊。同時(shí)，必須深化全球合作伙伴關(guān)系，即通過(guò)獲取關(guān)鍵能力或拓展地域覆蓋，使組織在紛繁變化中保持戰(zhàn)略定力，避免被短期干擾所左右。

戰(zhàn)略議程三：

構(gòu)建雙向并進(jìn)的研發(fā)管線

當(dāng)下，醫(yī)學(xué)正經(jīng)歷著約每30至50年出現(xiàn)一次的范式革命，這種根本性變革正在重塑疾病防治的格局?；仡櫄v史，1950年代的脊髓灰質(zhì)炎疫苗近乎根除該疾病、1980年代末他汀類(lèi)藥物問(wèn)世顛覆心血管治療格局、21世紀(jì)初免疫療法為腫瘤治療開(kāi)啟了新紀(jì)元……這些突破均標(biāo)志著歷次醫(yī)學(xué)范式的轉(zhuǎn)變。而2024年，我們正見(jiàn)證著同樣深刻的變革：胰高血糖素樣肽-1受體激動(dòng)劑（GLP-1）等療法的崛起，以及即將面世的口服PCSK9抑制劑，正在重塑心血管代謝疾病的治療范式。

從被動(dòng)治療到主動(dòng)健康管理

當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)正推動(dòng)醫(yī)療模式向主動(dòng)干預(yù)轉(zhuǎn)變，致力于預(yù)防或顯著推遲高發(fā)疾病的發(fā)作（參見(jiàn)圖5）。GLP-1療法正是這一轉(zhuǎn)變的典范。它不僅在血糖控制方面表現(xiàn)卓越，更在體重管理與心血管風(fēng)險(xiǎn)降低領(lǐng)域展現(xiàn)多重療效。

對(duì)生物制藥行業(yè)的戰(zhàn)略啟示

• 價(jià)值創(chuàng)造路徑分化：行業(yè)正經(jīng)歷價(jià)值生成模式的雙向分流：一端是針對(duì)罕見(jiàn)病的高成本療法開(kāi)發(fā)，另一端則是瞄準(zhǔn)常見(jiàn)病根源的可規(guī)?；委熎脚_(tái)。每條路徑都需要在資本配置、研究方向與能力建設(shè)上采取截然不同的策略。

• 現(xiàn)有收入流的顛覆性變革：預(yù)防性療法的成功預(yù)計(jì)將顯著降低慢性病發(fā)病率，從而導(dǎo)致對(duì)傳統(tǒng)治療方式及醫(yī)療設(shè)備的需求下降。例如，到2029年，GLP-1療法可能對(duì)醫(yī)療價(jià)值鏈的大部分環(huán)節(jié)產(chǎn)生重大沖擊。根據(jù)我們僅對(duì)九個(gè)治療領(lǐng)域事件的分析發(fā)現(xiàn)，到2033年，關(guān)鍵治療領(lǐng)域的手術(shù)利潤(rùn)將縮減21%–23%，這意味著美國(guó)眾多醫(yī)療器械制造商每年面臨約65億–72億美元的收入風(fēng)險(xiǎn)。

• 市場(chǎng)進(jìn)入策略的演進(jìn)：GLP-1及PCSK9抑制劑等多功能療法需要整合全科醫(yī)生、內(nèi)分泌專(zhuān)家、心臟病專(zhuān)家、腎臟病專(zhuān)家以及肥胖癥專(zhuān)科醫(yī)生等跨專(zhuān)業(yè)醫(yī)療資源。這種復(fù)雜性要求企業(yè)采用更系統(tǒng)、更精準(zhǔn)的市場(chǎng)滲透與客戶(hù)互動(dòng)策略。

• 醫(yī)療健康領(lǐng)域的消費(fèi)化趨勢(shì)：隨著患者健康素養(yǎng)提升及醫(yī)療費(fèi)用持續(xù)向自費(fèi)傾斜，市場(chǎng)對(duì)具有明確長(zhǎng)期健康獲益的療法需求日益增長(zhǎng)。藥企必須確立以患者為中心的策略，重點(diǎn)強(qiáng)化治療透明度、提升公眾健康認(rèn)知并完善價(jià)值證明體系。

CEO行動(dòng)綱領(lǐng)

決策者必須清醒認(rèn)識(shí)到這不僅是行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，更是醫(yī)療價(jià)值創(chuàng)造模式的根本性重構(gòu)，并確保董事會(huì)與管理層深刻理解這一本質(zhì)。要保持領(lǐng)先地位，就必須將當(dāng)前在研發(fā)、商業(yè)策略及患者服務(wù)等環(huán)節(jié)的決策，全面對(duì)接邁向"主動(dòng)預(yù)防與規(guī)?；】倒芾?的長(zhǎng)期趨勢(shì)。這意味著需要重構(gòu)市場(chǎng)進(jìn)入模式，建立更完整的利益相關(guān)方生態(tài)體系，在適應(yīng)消費(fèi)驅(qū)動(dòng)新格局的同時(shí)堅(jiān)守科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性。

戰(zhàn)略議程四：

重構(gòu)人才體系以保持組織效能

我們認(rèn)為，未來(lái)幾年生物制藥行業(yè)將面臨日益嚴(yán)峻的系統(tǒng)性人才挑戰(zhàn)，組織效能將因此承受巨大壓力。建立在穩(wěn)定的內(nèi)部梯隊(duì)、本地化能力中心和明確的崗位定義基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)勞動(dòng)力模式，正在各種壓力下逐漸失效?？茖W(xué)、技術(shù)及領(lǐng)導(dǎo)力人才儲(chǔ)備持續(xù)萎縮。人口結(jié)構(gòu)變化、監(jiān)管日趨復(fù)雜以及AI驅(qū)動(dòng)的研發(fā)與商業(yè)化模式新要求，都可能暴露行業(yè)在人才吸引、賦能與保留機(jī)制上的結(jié)構(gòu)性缺陷（參見(jiàn)圖6）。

這一人才短缺問(wèn)題并不僅限于企業(yè)內(nèi)部職位，還將蔓延至整個(gè)醫(yī)療健康生態(tài)系統(tǒng)。我們將面臨醫(yī)療專(zhuān)業(yè)人員減少、愿意主導(dǎo)臨床試驗(yàn)的研究者稀缺、可供合作的關(guān)鍵意見(jiàn)領(lǐng)袖與處方醫(yī)生資源萎縮的局面。因此，這已不僅僅是人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，而是在關(guān)系更錯(cuò)綜復(fù)雜、資源更受限的環(huán)境中，一場(chǎng)關(guān)于注意力資源的持久戰(zhàn)。這一短缺的后果將直接顯現(xiàn)：臨床試驗(yàn)進(jìn)展遲滯、洞察生成支離破碎、對(duì)利益相關(guān)方的影響力式微，以及投入回報(bào)率持續(xù)低迷。

因此，企業(yè)必須做好準(zhǔn)備，在一個(gè)執(zhí)行能力、外部專(zhuān)家資源及科學(xué)影響力都日趨稀缺的市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。

我們堅(jiān)信，那些決策者傳統(tǒng)采取的策略，例如保留關(guān)鍵崗位、從行業(yè)內(nèi)部招聘、加大學(xué)習(xí)與發(fā)展投入等已不足以解決根本問(wèn)題。當(dāng)前需要的是更具戰(zhàn)略性與系統(tǒng)性的解決方案，即通過(guò)重構(gòu)生物制藥人才體系、重塑勞動(dòng)力模型，為藥物發(fā)現(xiàn)、開(kāi)發(fā)及商業(yè)化全流程提供持續(xù)的效能支撐。

首先要開(kāi)展的就是重新思考區(qū)域布局。企業(yè)必須主動(dòng)前往人才聚集之地，開(kāi)拓新興與海外人才市場(chǎng)。這不僅是為了控制成本，更是為了獲取核心能力與實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。這同時(shí)要求企業(yè)著手重構(gòu)工作模式，而今人工智能與自動(dòng)化技術(shù)已經(jīng)使效能翻倍，但唯有將其深度融入工作流程與決策體系，而非僅作為附加工具，方能實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值。

有一種流行觀點(diǎn)認(rèn)為，人工智能終將取代人類(lèi)專(zhuān)家，從而填補(bǔ)人才缺口。但事實(shí)上，人工職能短期內(nèi)價(jià)值在于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力：通過(guò)更智能的AI驅(qū)動(dòng)流程，提升科學(xué)家、法規(guī)專(zhuān)家及一線團(tuán)隊(duì)的工作效率。初步成效已經(jīng)顯現(xiàn)：AI正在加速文獻(xiàn)綜述、自動(dòng)化醫(yī)學(xué)回應(yīng)、優(yōu)化臨床試驗(yàn)中心篩選，并推動(dòng)注冊(cè)申報(bào)進(jìn)程。

CEO行動(dòng)綱領(lǐng)

以企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略人力規(guī)劃引領(lǐng)變革，推動(dòng)組織從零散的人力資源戰(zhàn)術(shù)，轉(zhuǎn)向集成了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、地域布局與技術(shù)部署的全局性人才策略。讓企業(yè)的長(zhǎng)期能力建設(shè)與研發(fā)管線需求、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)及創(chuàng)新目標(biāo)精準(zhǔn)對(duì)接。更重要的是，要在人才選址、角色設(shè)計(jì)與AI融合上采取前瞻姿態(tài)，將人才挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而非增長(zhǎng)的掣肘。

成功企業(yè)收獲的將不僅是效率提升，更能獲得規(guī)?；瘎?chuàng)新、深化科研協(xié)作、實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)快速執(zhí)行的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。而遲疑不前的企業(yè)終將發(fā)現(xiàn)，制約其宏圖的并非創(chuàng)意枯竭，而是組織能力的邊界。在未來(lái)時(shí)代，組織效能即戰(zhàn)略，人才流動(dòng)的速度將決定行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。

結(jié)論：

決策者需做下一個(gè)增長(zhǎng)周期的引領(lǐng)者

基于我們與全球生物制藥企業(yè)CEO的深度戰(zhàn)略合作，我們堅(jiān)信，未來(lái)幾年將在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間劃下清晰的分界線。在AI原生創(chuàng)新、地緣政治重組、價(jià)值池分化與結(jié)構(gòu)性人才短缺構(gòu)成的新環(huán)境下，唯有目標(biāo)清晰、行動(dòng)迅速且信念堅(jiān)定的企業(yè)才能贏得未來(lái)。

討論的全部四項(xiàng)戰(zhàn)略議題都需要CEO們的高度關(guān)注與明確應(yīng)對(duì)。值得注意的是，在任一領(lǐng)域做出的決策都將深刻影響其他領(lǐng)域的因素與結(jié)果。因此，CEO的職責(zé)不僅在于應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，更在于以構(gòu)建持久優(yōu)勢(shì)的清晰愿景，在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同。

傳統(tǒng)策略已難以為繼。若靜觀其變，即便當(dāng)前最具優(yōu)勢(shì)的企業(yè)也將在科研突破、生產(chǎn)效能與人才爭(zhēng)奪中陷入被動(dòng)。真正的優(yōu)勢(shì)屬于當(dāng)下果斷行動(dòng)者。需要我們重塑藥物發(fā)現(xiàn)模式、重構(gòu)全球業(yè)務(wù)布局、戰(zhàn)略性配置資本以及革新組織運(yùn)作機(jī)制，開(kāi)創(chuàng)發(fā)展新格局。

生物制藥行業(yè)正處在改變?nèi)祟?lèi)健康進(jìn)程的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。而要釋放這一潛力，需要的是兼具膽識(shí)、全局觀與未來(lái)視野的卓越領(lǐng)導(dǎo)力。

編輯 | Yujie

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