今年的深圳華為總部，仿佛成了車(chē)圈大佬們的朝圣之地。從開(kāi)年到現(xiàn)在，這里接待了一波接一波的車(chē)企掌門(mén)人。

何小鵬是2月率先登門(mén)的車(chē)企CEO，離別時(shí)與任正非合影留念，稱對(duì)方給了很多在科技、企業(yè)、文化、治理上的思考和建議。6月，廣汽集團(tuán)馮興亞冒雨前來(lái)討教，被外界解讀為是廣汽低頭認(rèn)錯(cuò)，從分手到復(fù)合，廣汽與華為中間經(jīng)歷了將近八年的曲折路。

圖源：何小鵬微博

長(zhǎng)安汽車(chē)朱華榮履新僅11天，8月份就火速帶隊(duì)前往，并發(fā)文感謝任總就支持長(zhǎng)安汽車(chē)、阿維塔品牌等提出針對(duì)性的指導(dǎo)意見(jiàn)。一個(gè)月后，東風(fēng)集團(tuán)董事長(zhǎng)楊青隨后在華為低調(diào)現(xiàn)身，連華為副董事長(zhǎng)徐直軍、余承東都集體出動(dòng)陪同。

到了10月份，理想創(chuàng)始人李想前腳剛走，奇瑞汽車(chē)的尹同躍后腳就來(lái)到了華為總部，與任正非談笑風(fēng)生。

上汽雖未公開(kāi)行程，卻被眼尖網(wǎng)友扒出考察隊(duì)在華為園區(qū)出沒(méi)。就連總被傳“分手”的賽力斯張興海，今年也曾傳出拜訪華為。

若給今年車(chē)企“掌門(mén)人”的動(dòng)向畫(huà)張熱力圖，深圳龍崗的華為基地絕對(duì)紅得發(fā)紫。

這場(chǎng)排隊(duì)拜訪的背后，是車(chē)企大佬們?cè)谥悄芑谰种械募w焦慮。車(chē)企自研智駕燒錢(qián)百億起步、周期3年起，華為乾崑智駕系統(tǒng)基本保持每年一次大版本迭代的節(jié)奏，對(duì)車(chē)企來(lái)說(shuō)堪稱加速器。

表面大佬們是來(lái)拜訪聊天喝咖啡，實(shí)則各懷心事。長(zhǎng)安要給阿維塔升級(jí)HI Plus模式，廣汽指望華望汽車(chē)沖擊高端，東風(fēng)則拉著華為搞聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，連IPD管理流程都想“抄作業(yè)”。

如今任正非的會(huì)客廳，像極了車(chē)圈“急診室”，朱華榮來(lái)掛專家號(hào)，希望對(duì)癥下藥穩(wěn)住阿維塔的銷量；何小鵬和李想來(lái)買(mǎi)現(xiàn)成藥方，直接合作HUD抬頭顯示技術(shù)或HarmonyOS NEXT操作系統(tǒng)；馮興亞與華為聯(lián)手打造華望汽車(chē)，更像在華為辦理了長(zhǎng)期“住院合作”。

畢竟，當(dāng)新勢(shì)力用銷量逼宮，國(guó)家隊(duì)車(chē)企若再不起飛，恐怕連尾燈都看不到了。

A

2025年的中國(guó)車(chē)市，智能駕駛的牌桌已堆滿籌碼，新勢(shì)力亮出王牌，科技公司坐莊通吃，而一眾傳統(tǒng)車(chē)企卻像抓了一手散牌。

奇瑞的五年布局，換來(lái)了大卓智能的解散重組，長(zhǎng)城的親兒子毫末智行陷入高管離職、技術(shù)路線搖擺的泥潭。它們投入的巨資與數(shù)年光陰，仿佛一場(chǎng)昂貴的試錯(cuò)實(shí)驗(yàn)。

2020年，奇瑞豪擲重金成立雄獅科技，揚(yáng)言要用五年千億投入智能化。然而它的L2+與L4雙線并行的戰(zhàn)略，很快暴露問(wèn)題，L4級(jí)Robotaxi項(xiàng)目吸走60%算力資源，而量產(chǎn)車(chē)型亟需的L2+城市NOA系統(tǒng)因資金不足一再推遲。

前特斯拉技術(shù)明星谷俊麗領(lǐng)銜的大卓智能，因硅谷式管理，與奇瑞的國(guó)企文化激烈碰撞，最終在2025年5月解散。最后真金白銀換來(lái)的，是智界S7累計(jì)銷量?jī)H約3.8萬(wàn)輛的尷尬成績(jī)，以及高階智駕仍需依賴地平線等供應(yīng)商的現(xiàn)實(shí)。

長(zhǎng)城旗下的毫末智行，曾被視為含著金湯匙出生的潛力股，卻因技術(shù)路線反復(fù)搖擺，以及商業(yè)化落地遲緩而逐漸失寵。其城市NOH功能多次跳票，而同期華為ADS 3.0已大規(guī)模裝車(chē)、小鵬XNGP覆蓋全國(guó)超2595個(gè)城市。

最終，長(zhǎng)城董事長(zhǎng)魏建軍親自試駕后選擇與元戎啟行合作，直接注資外部供應(yīng)商，讓毫末智行徹底淪為備胎。

奇瑞和長(zhǎng)城的困境并非孤例。大眾集團(tuán)五年燒掉70億歐元的軟件部門(mén)CARIAD，因硬件思維主導(dǎo)開(kāi)發(fā)、外包主導(dǎo)出現(xiàn)代碼質(zhì)量等問(wèn)題，導(dǎo)致軟件迭代嚴(yán)重滯后。

這些車(chē)企的自研坎坷經(jīng)歷，也側(cè)面反映出傳統(tǒng)車(chē)企轉(zhuǎn)型的困境，硬件制造的長(zhǎng)周期，與軟件高頻率迭代的快節(jié)奏難以融合。加上管理層對(duì)技術(shù)路線的搖擺，最終使自研難以收獲成果。

這時(shí)，傳統(tǒng)車(chē)企不得不轉(zhuǎn)向合作來(lái)獲取求生。奇瑞深度綁定華為打造智界，長(zhǎng)城聯(lián)手元戎啟行，小鵬理想合作華為，這或許意味著，在智能駕駛的馬拉松中，開(kāi)放合作比閉門(mén)造車(chē)，更能搶到入場(chǎng)券。

畢竟，在特斯拉和華為以互聯(lián)網(wǎng)速度迭代的當(dāng)下，活下去比守護(hù)靈魂更為實(shí)際。

在眾多選擇中，華為成為車(chē)企最頻繁合作的對(duì)象。尤其是華為不親自下場(chǎng)造車(chē)，也緩解了車(chē)企一定程度的焦慮。

最重要的是，華為提供了多種合作路線的選擇，零部件供應(yīng)下，華為自研192線激光雷達(dá)將成本壓至200美元以內(nèi)，昇騰AI芯片比英偉達(dá)H100的價(jià)格還低近20%。

也正因?yàn)槿A為自己不造車(chē)，輕資產(chǎn)上陣，在整個(gè)造車(chē)環(huán)節(jié)里，為車(chē)企提供激光雷達(dá)、鴻蒙車(chē)機(jī)、ADS系統(tǒng)等，可以賺到好幾份錢(qián)。

如今，華為的技術(shù)貨架已擺滿商品，HI模式輸出全棧方案，智選模式深度綁定車(chē)企，甚至AR-HUD這類標(biāo)準(zhǔn)化部件也能單獨(dú)售賣(mài)。這種靈活的合作模式，讓車(chē)企用資金，換回生存時(shí)間，而華為也收獲數(shù)據(jù)，反哺算法迭代。

B

幾年前，上汽陳虹那句“不愿失去靈魂”的宣言還擲地有聲，如今畫(huà)風(fēng)卻變成了上汽集團(tuán)總經(jīng)理賈健旭帶著班子南下深圳取經(jīng)。

小鵬汽車(chē)前腳剛和華為爭(zhēng)執(zhí)完AEB自動(dòng)制動(dòng)系統(tǒng)，后腳就默默用上了華為HUD，理想汽車(chē)更是直接把車(chē)控功能搬進(jìn)了鴻蒙系統(tǒng)。

無(wú)論哪一家前來(lái)拜訪的車(chē)企，都與華為存在著或多或少，或深或淺的合作。

華為雖然官宣不造車(chē)，但汽車(chē)版圖早已超越簡(jiǎn)單的供應(yīng)商角色，為車(chē)企提供單點(diǎn)，或全套餐等多種合作模式。

深度聯(lián)姻的“界”字輩，是華為參與度最高的智選車(chē)模式，問(wèn)界就是最直接的例子，華為不僅提供智能座艙和ADS智駕系統(tǒng)，更深度介入產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)乃至銷售渠道。無(wú)論是銷量，還是品牌影響力，都間接說(shuō)明含華量高的市場(chǎng)號(hào)召力。

緊隨其后的奇瑞智界、北汽享界、上汽尚界、江淮尊界，盡管銷量并沒(méi)有擠進(jìn)銷量榜單前排，但是跟過(guò)去自身的新能源銷量相比，也算略有成效。

然而，汽車(chē)商業(yè)世界錯(cuò)綜復(fù)雜，市場(chǎng)也不是一味對(duì)含華量高的品牌進(jìn)行買(mǎi)單。享界和智界選擇了華為深度參與的智選車(chē)模式，但是銷量比不上HI模式下的阿維塔。9月份，阿維塔的銷量1.1萬(wàn)臺(tái)，比前兩者高出不少。

更有意思的是小鵬、理想這類自研派的轉(zhuǎn)變。去年底，何小鵬和余承東還為AEB技術(shù)隔空大戰(zhàn)，場(chǎng)面一度十分尷尬，沒(méi)曾想，短短數(shù)月，小鵬新車(chē)就低調(diào)搭載了華為AR-HUD。

理想汽車(chē)的選擇同樣耐人尋味，作為“蔚小理”中最早盈利的車(chē)企，李想始終強(qiáng)調(diào)全棧自研。但在HarmonyOS NEXT發(fā)布后，理想迅速接入了華為生態(tài)，讓用戶通過(guò)鴻蒙系統(tǒng)就能遠(yuǎn)程控車(chē)。

小鵬和理想這類自研派的做法，也反映出當(dāng)前行業(yè)的現(xiàn)實(shí)，自研能力再?gòu)?qiáng)的車(chē)企，也不能包攬所有技術(shù)。

然而，這場(chǎng)“華為熱”的背后，并非全是鮮花與掌聲。

對(duì)深度合作的“界”系列來(lái)說(shuō)，最大的風(fēng)險(xiǎn)莫過(guò)于品牌標(biāo)簽的模糊。當(dāng)消費(fèi)者沖著華為的技術(shù)和品牌影響力下單時(shí)，車(chē)企自身的品牌價(jià)值還剩下多少值得考量。

小鵬、理想這類選擇性合作的新勢(shì)力，則面臨著技術(shù)路線的糾結(jié)。用華為的HUD、接入鴻蒙生態(tài)固然能補(bǔ)齊短板，但長(zhǎng)期依賴外部技術(shù)，還是會(huì)削弱自身研發(fā)的緊迫感。

華為自己也在多方位平衡，既要深度賦能合作伙伴，又要堅(jiān)守“不造車(chē)”的承諾，展示技術(shù)實(shí)力的同時(shí)，還不能喧賓奪主。這種微妙的平衡藝術(shù)，也更考驗(yàn)車(chē)企的心態(tài)。

C

當(dāng)車(chē)圈大佬們排隊(duì)請(qǐng)任正非把脈開(kāi)方時(shí)，與華為合作的車(chē)型，在市場(chǎng)卻上演著冰火兩重天。

早年，阿維塔用較淺的HI模式一直不溫不火，直至今年才開(kāi)始賣(mài)得風(fēng)生水起。而華為深度賦能的智界、享界卻反響平平。

上汽陳虹三年前那句“不愿失去靈魂”的擔(dān)憂，如今正以另一種方式在合作車(chē)企中上演。即便交出靈魂，也未必能復(fù)制問(wèn)界的輝煌。

華為提供了三種合作模式，零部件供應(yīng)模式最輕量，華為提供激光雷達(dá)或電驅(qū)等部件，合作靈活但協(xié)同性弱。HI模式則提供全棧智能汽車(chē)解決方案，華為深度參與研發(fā)。

而智選車(chē)模式是最高階的合作，華為不僅參與產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)，還主導(dǎo)營(yíng)銷渠道，甚至開(kāi)放華為門(mén)店銷售車(chē)輛。

目前來(lái)看，零部件供應(yīng)模式還沒(méi)跑出一個(gè)現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品。HI模式下，僅有阿維塔一個(gè)品牌經(jīng)過(guò)6年的不斷調(diào)整，才在今年的銷量榜單中嶄露頭角。智選車(chē)模式雖然打造出一款問(wèn)界，其他幾界的表現(xiàn)并不出彩。

奇瑞與華為合作的智界S7，上市后因芯片短缺和工廠搬遷等問(wèn)題，交付嚴(yán)重延遲，上市3個(gè)月累計(jì)僅交付794輛，引發(fā)退訂潮。

奇瑞旗下星途星紀(jì)元與智界在產(chǎn)品定位和技術(shù)路線上高度相似，導(dǎo)致內(nèi)部資源調(diào)配矛盾。甚至出現(xiàn)智界官方賬號(hào)，為奇瑞風(fēng)云直播導(dǎo)流的尷尬局面。

北汽享界先推出接受度較低的純電版，因定價(jià)偏高，市場(chǎng)反響平平，即便有了華為的技術(shù)加持，若產(chǎn)品定位失誤，依然難以成功。

在現(xiàn)實(shí)問(wèn)題面前，華為和合作的車(chē)企也在積極調(diào)整策略，智界品牌宣布獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷服一體化。北汽合作的享界S9T推出“增程+純電”雙動(dòng)力路線，定價(jià)30.98萬(wàn)元起，對(duì)用戶選擇做了補(bǔ)充。

華為展廳里，問(wèn)界、智界、享界等車(chē)型并肩陳列，余承東曾直言，“靠一個(gè)打不過(guò)別人，我們幾個(gè)兄弟一起打。”

然而組團(tuán)合作，更需要默契與妥協(xié)，隨著華為與更多車(chē)企合作，如何平衡技術(shù)輸出與品牌個(gè)性，避免產(chǎn)品同質(zhì)化，也是個(gè)難題。

在這次拜訪行程中，車(chē)企大佬難以避免對(duì)華為的管理體系進(jìn)行請(qǐng)教，華為的管理模式一向被譽(yù)為商界教科書(shū)，但實(shí)際上學(xué)得好的企業(yè)寥寥無(wú)幾。

李想就是華為管理模式的忠實(shí)學(xué)徒，在內(nèi)部推行華為的績(jī)效管理模式，卻引發(fā)內(nèi)部反彈，有員工認(rèn)為過(guò)度的流程管控拖慢了決策效率，部分核心人才因不適應(yīng)而離職。

據(jù)騰訊遠(yuǎn)光燈報(bào)道，理想汽車(chē)的聯(lián)合創(chuàng)始人沈亞楠，就因?qū)钕胍萌A為的管理體系有些抵觸，導(dǎo)致這員大將在2023年離職、并陸續(xù)套現(xiàn)離場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)，理想核心高層中已經(jīng)有近乎過(guò)半擁有華為背景，但李想還在繼續(xù)招攬有華為背景的人才。

盡管學(xué)習(xí)華為模式，讓理想的銷量在一段時(shí)間內(nèi)得到提升，但內(nèi)部也有聲音認(rèn)為，這是理想過(guò)去制造理想one、以及L系列爆款帶來(lái)的慣性效果，與李想照搬來(lái)的企業(yè)文化并不十分相關(guān)。

更重要的是，理想內(nèi)部持續(xù)高壓化管理，導(dǎo)致內(nèi)部員工的流動(dòng)率大幅提高。內(nèi)部員工認(rèn)為，套用華為IPD體系，可能會(huì)產(chǎn)生大量溝通成本和事務(wù)性工作，反而增加額外成本。最終李想也放棄了，選擇回歸最初的管理模式。

過(guò)去問(wèn)界的成功，給外界造成錯(cuò)覺(jué)，似乎只要擁抱華為就能逆天改命，但忽略了其中所付出的代價(jià)，問(wèn)界在合作中，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到市場(chǎng)銷售的主導(dǎo)權(quán)都已讓渡，幾乎淪為華為的代工廠。

從某種意義上來(lái)說(shuō)，華為是這個(gè)時(shí)代的頂尖技術(shù)供應(yīng)商，但不是車(chē)圈大佬們的救世主，車(chē)企業(yè)選擇與華為合作，更像是一場(chǎng)精心計(jì)算的交易，用短期的主導(dǎo)權(quán)換取轉(zhuǎn)型的時(shí)間窗口。

聰明的車(chē)企正在學(xué)會(huì)吸收技術(shù)，既要借助華為的技術(shù)快速跟上智能化浪潮，又要保持自身的核心研發(fā)能力和品牌特色。就像阿維塔，用華為的技術(shù)，但不完全依賴華為的品牌。借鑒華為的管理思路，但不盲目復(fù)制具體做法。而其他車(chē)企，卻走向了另一條截然不同的道路。