最近，只要說起各家知名民營企業(yè)，接班問題幾乎是一個無法回避的話題，這邊廂娃哈哈的內(nèi)部爭斗不斷，那邊廂知名的玻璃大王曹德旺也正式告老退休，當前的中國式家族企業(yè)傳承到底該怎么看呢？

一、79歲曹德旺正式告老

據(jù)界面新聞的報道，在79周歲之際，中國民營企業(yè)的領(lǐng)軍人物曹德旺宣布退居二線。

日前，福耀玻璃發(fā)布公告稱，董事長曹德旺因推動公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性優(yōu)化與可持續(xù)發(fā)展的需要，辭去董事長職務(wù)，但將繼續(xù)擔任公司董事及部分子公司的董事、董事長和法定代表人職務(wù)，并被委任為公司終身榮譽董事長。同時，公司選舉曹暉為新任董事長，并任命其為法定代表人及董事局戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任。

圍繞曹德旺退居二線的傳聞已有數(shù)年時間，時至今日，靴子終于落地。曹德旺在2023年就曾透露，福耀玻璃的交接班已展開三年有余，并取得良好效果，但職位交替遲遲未對外官宣。

作為繼任者，曹德旺的長子曹暉于出生1970年，美國貝克工商管理學院畢業(yè)。他曾在福耀玻璃的車間工作，后被派駐香港工作，1994年任福耀香港總經(jīng)理，1998年任福耀玻璃執(zhí)行董事。2001年8月，他擔任福耀北美玻璃工業(yè)有限公司總經(jīng)理，并在2006年9月起任福耀玻璃總經(jīng)理，2015年起擔任公司副董事長。

盡管曹暉一度打算自主創(chuàng)業(yè)，但最終被曹德旺勸回，成為福耀玻璃的接班人。

今年上半年，在主要玻璃企業(yè)業(yè)績整體下滑的情況下，福耀玻璃實現(xiàn)營收214.47億元，同比增長16.94%；歸母凈利潤48.05億元，同比增長37.33%。

二、中國式家族企業(yè)傳承的未來何在？

當 79 歲的 “玻璃大王” 曹德旺正式卸下福耀玻璃董事長的重擔，面對著曹德旺的退休，一個非常值得探討的話題再度被關(guān)注，中國式家族企業(yè)的傳承到底該怎么辦？

首先，從1976年創(chuàng)業(yè)至今，曹德旺已經(jīng)在中國制造業(yè)的浪潮中高強度工作了近半個世紀。49年的商海沉浮，他一手將福耀玻璃從福建福清的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，發(fā)展為全球汽車玻璃行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，產(chǎn)品遠銷歐美，市值超千億，成為中國制造業(yè)的標志性符號之一。如今，79歲的曹德旺宣布正式退居幕后，這一消息雖在坊間引發(fā)熱議，但從產(chǎn)業(yè)生命周期與企業(yè)家個人生命周期的雙重維度來看，實屬情理之中。

在任何一個成熟的市場經(jīng)濟體中，79歲都已遠遠超出常規(guī)的企業(yè)家活躍年齡。即便如美國的沃倫·巴菲特仍在伯克希爾·哈撒韋發(fā)揮影響力，但其角色更多是戰(zhàn)略象征與文化圖騰，而非日常經(jīng)營的操盤手。曹德旺的身體力行、事必躬親的管理風格早已為公眾所熟知，高強度的工作節(jié)奏對身心消耗巨大。因此，他的“告老”并非突兀的退場，而是對自然規(guī)律的理性順應(yīng)，更是中國第一代民營企業(yè)家集體步入“交棒期”的標志性事件。

其次，就現(xiàn)階段而言，由兒子曹暉接掌帥印似乎是最為順理成章的選擇。相較于諸多陷入“二代不愿接”“三代難培養(yǎng)”困境的其他民營企業(yè)，福耀集團此番權(quán)力過渡顯得尤為順暢。這得益于家族成員間的默契共識以及長期積累的信任基礎(chǔ)。

然而，表象之下潛藏著復(fù)雜的挑戰(zhàn)：當接受過系統(tǒng)現(xiàn)代化管理教育的新生代遇上伴隨父輩打天下的老臣宿將，理念沖突便如暗流涌動。那些曾仰仗創(chuàng)始人個人魅力凝聚起來的元老級人物，是否會對年輕繼任者心悅誠服？他們習慣了聽從指令式的指揮模式，能否適應(yīng)數(shù)據(jù)驅(qū)動、科學決策的新管理體系？這些問題猶如懸而未決的達摩克利斯之劍，時刻考驗著新掌門人的領(lǐng)導(dǎo)力與智慧。

第三，不過，真正棘手的難題在于如何實現(xiàn)新舊動能的有效轉(zhuǎn)換。當前中國大量民營企業(yè)仍保留著濃厚的人治色彩，企業(yè)的運營很大程度上依賴創(chuàng)始人的個人權(quán)威和人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來維系。在這種環(huán)境下成長起來的老一輩員工，往往將情感認同與企業(yè)忠誠度緊密綁定于特定個體身上。

一旦這位核心人物淡出舞臺，原有的平衡格局勢必被打破。新領(lǐng)導(dǎo)者若想樹立自身威信，既不能簡單粗暴地推翻重來，也不能因循守舊裹足不前。如何在尊重歷史傳統(tǒng)的同時注入創(chuàng)新活力，構(gòu)建基于制度而非個人的可持續(xù)治理架構(gòu)，成為橫亙在面前的重大課題。

第四，對于當前的曹德旺而言，最關(guān)鍵的使命已從“創(chuàng)造價值”轉(zhuǎn)向“保障傳承”。他需要做的，不僅是完成形式上的權(quán)力移交，更要為曹暉構(gòu)建獨立領(lǐng)導(dǎo)福耀集團的“能力基礎(chǔ)”與“權(quán)力基礎(chǔ)”。

這需要做的事情可不簡單，一方面，需要系統(tǒng)性地進行“文化重構(gòu)”，將企業(yè)對創(chuàng)始人的個人崇拜，逐步轉(zhuǎn)化為對制度、品牌和戰(zhàn)略愿景的集體認同，通過完善公司治理結(jié)構(gòu)來稀釋“人治”色彩。

另一方面，主動“退而不離”，在一定過渡期內(nèi)以“精神領(lǐng)袖”身份為曹暉“背書”，公開支持其決策，同時逐步邊緣化可能構(gòu)成阻力的舊有勢力，為新領(lǐng)導(dǎo)層掃清障礙，同時，推動組織現(xiàn)代化，引入職業(yè)經(jīng)理人制度，建立基于績效而非關(guān)系的晉升通道，使曹暉的權(quán)威建立在專業(yè)能力與制度框架之上，而非僅僅依賴“曹家公子”的身份標簽。

曹德旺的退休與福耀的傳承實踐，為中國式家族傳承提供了重要的案例，即家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于實現(xiàn) “血緣繼承” 向 “能力繼承” 的跨越，在保留家族核心價值觀的同時，完成治理體系的現(xiàn)代化升級，這是否能做到將會成為考驗福耀玻璃的關(guān)鍵。