據(jù)10月24日的公開報(bào)道，多家媒體援引經(jīng)銷商信源及獨(dú)立消息確認(rèn)：10月23日傍晚，宗馥莉控股的宏勝系向經(jīng)銷商下發(fā)通知，明確2026銷售年度將繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌開展業(yè)務(wù) 。

短短一句“2026年繼續(xù)賣娃哈哈”，背后是市場(chǎng)用沉默給出的答案。

▲圖源：36氪

這場(chǎng)反轉(zhuǎn)早有預(yù)兆。九月中旬“娃小宗”計(jì)劃公布后，全國(guó)部分核心經(jīng)銷商集體選擇觀望。

合作超三十年的經(jīng)銷商寧愿逾期不交保證金，也不愿將資金注入宏勝賬戶。他們的顧慮很直接：信任的是“娃哈哈”三個(gè)字，而非宏勝的生產(chǎn)線。一旦收貨為新品牌，前期投入可能血本無歸。

宗馥莉不會(huì)不懂經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的重要性。宗慶后用三十年人情搭建的渠道，豈是“職業(yè)化升級(jí)”就能輕易替代的？

當(dāng)競(jìng)品借著宗澤后背書開始招商，宏勝的新品牌戰(zhàn)略已無試錯(cuò)空間。再耗下去，經(jīng)銷商只會(huì)流向更穩(wěn)妥的選擇，宏勝將徹底失去市場(chǎng)根基。

▲圖源：微博

其實(shí)，宏勝的轉(zhuǎn)型困境，從出身就已注定。作為最初的娃哈哈代工廠，即便發(fā)展成全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，本質(zhì)仍是生產(chǎn)端的強(qiáng)者。

雖然它能造出與娃哈哈口感相近的產(chǎn)品，但卻造不出消費(fèi)者心中“產(chǎn)品=娃哈哈”的認(rèn)知。

筆者始終認(rèn)為，生產(chǎn)線可以復(fù)制，但品牌記憶無法復(fù)制。娃哈哈的品牌價(jià)值，從不是一張商標(biāo)那么簡(jiǎn)單。

它是宗慶后帶著業(yè)務(wù)員跑遍全國(guó)的足跡，是超市貨架上二十年不變的包裝，是幾代人刻在味覺里的童年記憶。

宏勝申請(qǐng)了45個(gè)“娃小宗”相關(guān)商標(biāo)，卻算錯(cuò)了關(guān)鍵一筆：新品牌要撼動(dòng)老品牌，至少需要數(shù)十億廣告費(fèi)和數(shù)年市場(chǎng)教育。

面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，宏勝除了回頭擁抱娃哈哈，還有別的選擇嗎？這個(gè)它生產(chǎn)了十幾年，卻始終沒真正擁有的品牌，最終成了它唯一的救命稻草。

這場(chǎng)鬧劇最諷刺的地方在于：宗馥莉一心想擺脫代工廠標(biāo)簽，卻用實(shí)際行動(dòng)證明了“生產(chǎn)能力永遠(yuǎn)依附于品牌價(jià)值”。

可以說，宗馥莉的轉(zhuǎn)身，本質(zhì)上是向父親的商業(yè)邏輯妥協(xié)。

這對(duì)父女，從來不是同一種企業(yè)家。宗慶后靠“人情維系”搭建商業(yè)帝國(guó)，經(jīng)銷商結(jié)婚他會(huì)親自到場(chǎng)，員工家里有事他能出面調(diào)解；宗馥莉信奉制度至上，接手后就推動(dòng)組織架構(gòu)調(diào)整，想用人現(xiàn)代化管理取代“家長(zhǎng)式治理”。

但娃哈哈的底色，早已被“人情”染透。

▲圖源：視頻截圖

宗慶后時(shí)期，經(jīng)銷商的保證金繳納可以商量，銷售任務(wù)能靈活調(diào)整；到了宗馥莉團(tuán)隊(duì)，卻要求經(jīng)銷商將保證金從150萬漲到200萬，在市場(chǎng)動(dòng)蕩期反而加碼壓力。

這種管理上的溫差，讓經(jīng)銷商覺得“熟悉的娃哈哈不見了”，自然不愿再全力配合。

筆者特別理解宗馥莉的改革初心。傳統(tǒng)企業(yè)的人情網(wǎng)絡(luò)里，確實(shí)藏著效率低下、權(quán)責(zé)不清的沉疴。

但她忽略了至關(guān)重要的一點(diǎn)：改革需要緩沖帶，不是一刀切就能成功。就像給老樹干砍枝，得先培土施肥，再慢慢修剪，直接鋸掉主枝，只會(huì)讓樹枯死。

企業(yè)改革何嘗不是如此？不顧根基的變動(dòng)，只會(huì)讓多年積累的信任崩塌。

家族糾紛更讓這場(chǎng)改革雪上加霜。

宗繼昌等弟妹的起訴，不僅凍結(jié)了資產(chǎn)，更暴露了內(nèi)部裂痕。員工一個(gè)多月見不到老板，國(guó)資股東對(duì)經(jīng)營(yíng)提出質(zhì)疑，這樣的情況下，宗馥莉的現(xiàn)代化改革還能推行下去嗎？連內(nèi)部都沒擰成一股繩，又怎么說服經(jīng)銷商跟著冒險(xiǎn)？

而這場(chǎng)反轉(zhuǎn)不是結(jié)束，是新博弈的開始。

接下來，宗馥莉要面對(duì)的核心問題是：如何在“堅(jiān)持制度”和“維系人情”之間找到平衡？她或許可以保留現(xiàn)代化管理的框架，但在經(jīng)銷商政策上留足彈性；或許能推動(dòng)娃哈哈品牌年輕化，但不能丟掉“國(guó)民品牌”的根基。

畢竟，脫離了品牌根基的改革，不過是空中樓閣。

從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，娃哈哈真正分家本就不現(xiàn)實(shí)。國(guó)資持股46%，需要穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；宗馥莉持股29.4%，需要品牌使用權(quán)盤活宏勝；經(jīng)銷商需要熟悉的品牌維持生計(jì)。

三方利益緊緊綁定，“徹底割裂”只會(huì)三敗俱傷，讓競(jìng)品坐收漁利。

企業(yè)改革不是摧毀過去，而是帶著傳統(tǒng)前行。就像娃哈哈的產(chǎn)品，既要保留經(jīng)典口味留住老客戶，也要推出低糖版本吸引新消費(fèi)者——傳統(tǒng)與現(xiàn)代從來不是對(duì)立面，而是可以相輔相成。

參考消息：

深圳新聞網(wǎng)：《大反轉(zhuǎn)！宗馥莉重新啟用娃哈哈》

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