說起主題公園，迪士尼跟環(huán)球影城堪稱永恒的印鈔機，幾十年來都是人頭攢動。

珠玉在前，國內(nèi)不少企業(yè)都砸下重金，想要打造國產(chǎn)版的迪士尼，卻總是屢屢折戟。

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以下是本期視頻腳本：

說起主題公園，迪士尼跟環(huán)球影城堪稱永恒的印鈔機，幾十年來都是人頭攢動。

珠玉在前，國內(nèi)不少企業(yè)都砸下重金，想要打造國產(chǎn)版的迪士尼，卻總是屢屢折戟。

眼下，連曾經(jīng)打出“中國迪士尼”旗號的“蘇州華誼兄弟電影世界”，也被外資給接了盤。

韓國最大的私募巨頭安博凱投資基金旗下的海合安文旅，將其收購之后，更名為了“海合安蘇州陽澄半島樂園”。

幾十億資金砸出來的樂園，轉(zhuǎn)眼就被外資給“抄底”了。

作為全球第二大且增長最快的主題樂園市場，中國雖孕育出方特、長隆等有名的主題樂園，卻也同時面臨著多數(shù)樂園都是“旺丁不旺財”的行業(yè)困境。

而安博凱這家公司，正是“困境抄底”的行家，專門注資有利可圖但經(jīng)營不善的企業(yè)，利用產(chǎn)業(yè)波動周期以及自身的先進的管理經(jīng)驗，完成超額財務(wù)回報的目標。

2009年投資日本大阪環(huán)球影城時，樂園也是處于連年虧損的狀態(tài)，然而在其運作下，大阪環(huán)球影城客流量直接翻了一倍。

2017年，安博凱和高盛將股份出售，獲得了超過市盈率好幾倍的巨額回報。

現(xiàn)在這家公司，還悄悄“抄底”了的不少國內(nèi)文旅項目。

如今，安博凱在中國的五大文旅項目，年客流量都超過1200萬人次，雖是外資，卻也已經(jīng)是國內(nèi)不容小覷的文旅巨頭之一了。

而此次被收購的主題樂園，曾是中國影視巨頭華誼兄弟對標環(huán)球影城的力作，后續(xù)卻成了華誼兄弟旗下?lián)p失最慘重的文旅項目。

畢竟從2017年開始算起，華誼兄弟已連續(xù)8年虧損，市值也從巔峰時期的千億規(guī)?？s水到了不足100億元。

但在安博凱手里進行本土化之后，今年暑期試運營期間，樂園收入同比增長了68%，遠超華誼時代。

國產(chǎn)主題樂園，在自己人手里，咋就那么難做起來呢？

該說不說，國際主題樂園的盈利核心，基本都在于IP驅(qū)動而來的多元收入，但這正是國產(chǎn)樂園的致命短板。

迪士尼擁有米奇、漫威、冰雪奇緣等熱門跨世代IP矩陣，環(huán)球影城則有著哈利·波特、變形金剛、功夫熊貓等超級IP，擁有大量的粉絲基礎(chǔ)，在樂園業(yè)務(wù)上轉(zhuǎn)化為消費力。

數(shù)據(jù)顯示，國外大型主題樂園門票、零售、餐飲收入比例約為3:3:4，門票僅占三成；上海樂高樂園通過IP深度運營，實現(xiàn)門票與二次消費5:5的均衡結(jié)構(gòu)。

而國產(chǎn)樂園則深陷“門票依賴癥”。

門票收入占比普遍高達70%-80%，二次消費占比遠低于國際水平，且逐年下滑。

因為國內(nèi)的IP短板眼下還支撐不起消費溢價不說，連門票銷售都難以保障。

十年前，為了實現(xiàn)像迪士尼一樣靠IP賺錢，華誼兄弟把當時旗下的大熱電影《非誠勿擾》《集結(jié)號》等通通收入了主題樂園，一共劃出了7個電影主題。

但項目開業(yè)即陷入了虧損困境，這些愛情、戰(zhàn)爭、玄幻等成年觀眾題材，并不如迪士尼般“老少通吃”，尤其是帶娃的家長們，可不買賬。

況且這些IP也并不長紅，當作為載體的電影都失去票房，衍生產(chǎn)品自然也跟著一損俱損，即使游客成功入場，也拉不動樂園里的二次消費。

這種錯位也導(dǎo)致“高客流低轉(zhuǎn)化”的困境，中外主題樂園人均消費差距達4倍。

復(fù)游率差距，也更為顯著，迪士尼全球游客復(fù)游率超60%，而國內(nèi)多數(shù)樂園復(fù)游率不足20%，缺乏IP粘性，游客們往往打卡過一次就不再來。

并且國內(nèi)許多樂園項目源于地方政府的區(qū)域經(jīng)濟拉動需求，重投資輕運營，甚至淪為房地產(chǎn)配套。

而迪士尼、環(huán)球影城等則以市場需求為導(dǎo)向，通過精準的客群定位，如樂高樂園，就聚焦2-12歲親子家庭，實現(xiàn)差異化，與上海迪士尼形成客群互補而非同質(zhì)化競爭。

外資主題樂園的數(shù)據(jù)說明，國內(nèi)市場完全能接受多元化消費模式，跟高溢價。

中國主題樂園市場的潛力毋庸置疑，只是從“規(guī)模擴張”到“質(zhì)量盈利”的轉(zhuǎn)型迫在眉睫，其中IP的培育更是一條長路。

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