團(tuán)隊(duì)業(yè)績遲遲上不去，布置的任務(wù)總是執(zhí)行不到位。明明已經(jīng)事無巨細(xì)地親自指導(dǎo)，結(jié)果還是不盡如人意。團(tuán)隊(duì)氛圍越來越差，下屬不是選擇“躺平”就是準(zhǔn)備跳槽。這些管理困境，幾乎是每位新晉管理者都會經(jīng)歷的成長陣痛。

從業(yè)務(wù)骨干到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，是職場中最具挑戰(zhàn)性的轉(zhuǎn)型。這個(gè)轉(zhuǎn)變不僅意味著工作內(nèi)容的改變，更需要完成從個(gè)人貢獻(xiàn)者到團(tuán)隊(duì)賦能者的思維跨越。許多管理者陷入困境的根源，在于仍在用執(zhí)行者的思維解決領(lǐng)導(dǎo)者的課題，缺乏系統(tǒng)的管理方法論和領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)。

正是洞察到這一普遍痛點(diǎn)，今天《思維品書》我們特別甄選五本歷經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)的管理經(jīng)典。這些著作將為你提供一套完整的管理進(jìn)階路徑，從基礎(chǔ)管理技能到團(tuán)隊(duì)賦能方法，從領(lǐng)導(dǎo)力提升到目標(biāo)管理與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，幫助你逐步構(gòu)建起自己的管理體系，最終實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)能手到卓越領(lǐng)袖的華麗蛻變。

《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》

作者：[美] 安迪·格魯夫

出版社：中信出版社

中層經(jīng)理人是公司的骨干，但相較于一線員工或是位高權(quán)重的高層領(lǐng)導(dǎo)者，其作用和貢獻(xiàn)容易被忽視。在企業(yè)組織架構(gòu)中，經(jīng)理人是做什么的?在既要抓業(yè)務(wù)，又要抓管理的情況下，如何成為一名出色的經(jīng)理人?

如何將精力放在能促進(jìn)組織產(chǎn)出的活動(dòng)上，實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)出管理？

全球大計(jì)算機(jī)芯片供應(yīng)商英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫在本書中，傾囊親授執(zhí)掌公司二十多年的經(jīng)驗(yàn)，次將制造業(yè)的“產(chǎn)出”概念引入企業(yè)經(jīng)理人的工作核心中，幫助經(jīng)理人以有效的投入獲得的產(chǎn)出。

本書從生產(chǎn)和管理的基本概念入手，詳細(xì)講解了從開會、決策、規(guī)劃、組織架構(gòu)，到員工招聘、激勵(lì)和培訓(xùn)等方方面面，具有非常高的實(shí)踐指導(dǎo)意義。

《賦能》

作者：[美] 斯坦利·麥克里斯特爾

出版社：中信出版社

在錯(cuò)綜復(fù)雜的新生態(tài)下，科技的進(jìn)步不僅沒能幫助決策者掌握更多的有效信息，反而使一個(gè)人準(zhǔn)確掌握全局的條件不復(fù)存在。因此作為領(lǐng)導(dǎo)，要把決策、行動(dòng)的權(quán)利賦予了解情況的一線人員，也就是賦能。要做到這一點(diǎn)，就必須對現(xiàn)有的管理體制、文化進(jìn)行改造，需要從“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”改為賦能給下屬，信任其能夠根據(jù)情況時(shí)間處理問題。

一手打造了全球戰(zhàn)斗力的美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾，摒棄存在了一個(gè)多世紀(jì)的常規(guī)思維，在一場殘酷的戰(zhàn)爭中對特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑，將其打造成新物種：一張?jiān)跍贤ㄉ贤该?、在決策上去中心化的網(wǎng)絡(luò)。

“深井”間的壁壘被摧毀。團(tuán)隊(duì)管理者看到運(yùn)轉(zhuǎn)小團(tuán)隊(duì)的高效操作方式，并且找到方法把這些操作方式推廣到上成千上萬人身上，同時(shí)運(yùn)用一些10年前還無法想象的技術(shù)將這些人打造成一個(gè)整體。

就像任正非號召華為17萬員工向美軍學(xué)習(xí)一樣，你也需要這樣一部經(jīng)過戰(zhàn)火和鮮血考驗(yàn)的管理運(yùn)營法則，在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下取得成功。

《哈佛商學(xué)院最受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)課》

作者：[美] 羅伯特·史蒂文·卡普蘭

出版社：中信出版社

領(lǐng)導(dǎo)力與你的企業(yè)規(guī)模大小、工作內(nèi)容都無關(guān)，一個(gè)人就算沒有任何直接部屬或被正式指派的責(zé)任，也需要具備領(lǐng)導(dǎo)力。

哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授卡普蘭提供了一個(gè)有價(jià)值且切實(shí)可行的領(lǐng)導(dǎo)力框架，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力框架由愿景、要?jiǎng)?wù)、時(shí)間管理和工作授權(quán)等關(guān)鍵問題構(gòu)成。本書的首要目標(biāo)并不是建議你該采取哪些行動(dòng)才能締造自己的輝煌事業(yè)和公司成就，因?yàn)槊總€(gè)人、每家公司都是獨(dú)一無二的，而不同的產(chǎn)業(yè)、地理和文化環(huán)境都會對整體情況產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，它們決定著哪種做法和策略在特定的情形下才是合理的選擇。

本書的首要目標(biāo)是鼓勵(lì)你反思，好好思考“該對鏡自問哪些問題”。不論哪家機(jī)構(gòu)，全體員工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，從而達(dá)到不錯(cuò)的表現(xiàn)。

《驅(qū)動(dòng)力》

作者：[美] 丹尼爾·平克

出版社：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社

《驅(qū)動(dòng)力》是全球箸名商業(yè)思想家丹尼爾·平克的經(jīng)典力作。在書中，平克詳細(xì)闡釋了在獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰都已失效的當(dāng)下，如何煥發(fā)人們的熱情，是對當(dāng)前有關(guān)人類積ji性的傳統(tǒng)理論的顛覆之作。

過去我們大部分人都遵循著如下的行為模式：老板答應(yīng)我們加薪，我們的工作就格外賣力；用功渴望拿到好分?jǐn)?shù)，我們就花更多時(shí)間讀書；遲到要扣薪水，我們就乖乖準(zhǔn)時(shí)上班……本書將告訴你一個(gè)令人驚訝的真相：是什么在激勵(lì)著你？

丹尼爾·平克以40年來有關(guān)人類激勵(lì)的研究為基礎(chǔ)，通過大量真實(shí)案例和科學(xué)研究成果，為每個(gè)人、每個(gè)組織指出了在物質(zhì)激勵(lì)和賞罰機(jī)制失效的時(shí)代如何提高績效、煥發(fā)熱情的3大要素：自主、專精和目的。

丹尼爾·平克通過大量的案例及科學(xué)研究成果指出，在驅(qū)動(dòng)力3.0時(shí)代，真正激勵(lì)我們的是第三種驅(qū)動(dòng)力：如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發(fā)展自己的技能，做有意義的事情，那么人們往往會非常努力并取得良好業(yè)績。我們天生就是自主的個(gè)體，而不是機(jī)器人。我們希望達(dá)到專精，讓我們把想做的事情做得越來越好。尋找目的是我們的天性，我們在復(fù)興屬于我們的商業(yè)，重塑我們的世界。

《這就是OKR》

作者：[美] 約翰·杜爾

出版社：中信出版社

這本書是傳奇風(fēng)險(xiǎn)投資人約翰·杜爾的作品，揭示了OKR這一目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)如何促使英特爾、谷歌等科技巨頭實(shí)現(xiàn)爆炸性增長，以及怎樣促進(jìn)所有組織的蓬勃發(fā)展。

20世紀(jì)70年代，在英特爾擔(dān)任工程師時(shí)，杜爾首次接觸到OKR。之后，作為一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資人，杜爾不遺余力地將這一管理智慧，分享給50多家公司和機(jī)構(gòu)，包括谷歌、亞馬遜、領(lǐng)英、臉書、比爾及梅琳達(dá)·蓋茨基金會，甚至搖滾歌手波諾的公益項(xiàng)目。在杜爾的幫助下，任何公司只要順利踐行OKR，都會獲得高速的發(fā)展。

OKR聚焦于目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定，通過四大利器——聚焦、協(xié)同、追蹤和延展的協(xié)同作用，揭示了企業(yè)運(yùn)營重要的方面，使目標(biāo)自上而下地統(tǒng)一，確保管理者和員工處在正確軌道上，強(qiáng)化企業(yè)整體，提高企業(yè)業(yè)績、工作滿意度和員工保留率。

在《這就是OKR》一書中，杜爾根據(jù)自己多年來在不同規(guī)模的企業(yè)和組織中傳播OKR的經(jīng)驗(yàn)，采用人稱和精彩的案例研究，以及包括比爾·蓋茨、波諾在內(nèi)的許多人的親述，來展示在OKR體系的協(xié)調(diào)下，各種不同的企業(yè)都各自實(shí)現(xiàn)了令人矚目、靈活快速和爆炸性的增長。無論是初創(chuàng)企業(yè)，還是不同規(guī)模的企業(yè)，這本書都將有助于它們獲取同樣的魔力。

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