作者 春暖花開

在一個組織里，無論環(huán)境怎么變化，只要管理者在進步，這個企業(yè)就一定能夠把變化變?yōu)闄C會。

管理者的首要任務：提高組織績效

無論我們怎么講變，從農(nóng)耕時代到工業(yè)時代，再到數(shù)智時代，管理者的首要任務都是提高組織績效。這也是幾乎所有在這個方面得到結(jié)論的人的共同判斷。

德魯克曾明確指出：“管理者應該注重提高工作效率和創(chuàng)新能力，通過制定合理的目標和指標來激勵員工的積極性和創(chuàng)造力，實現(xiàn)卓越績效?！?

之前我在企業(yè)任職的時候，很多管理者常常跟我說，環(huán)境不好，對手太強大，然后就認為自己績效不好是有原因的。我說，對于管理者而言，我們是不討論這些話題的，我們無論如何都要通過各種努力，最終獲取卓越績效。管理者的首要職責就是實現(xiàn)卓越績效。

那么今天，管理者的績效到底從哪里來？

01 績效從“共生”來

今天，管理者的績效還真不是從競爭來，而是要從共生來。

我從四個維度幫大家簡單做一個梳理，建議大家也可以帶領(lǐng)自己的團隊圍繞這四個維度進行討論。

第一，從“滿足需求”到“創(chuàng)造需求”。

在供大于求的市場環(huán)境中，僅僅滿足需求必然陷入“內(nèi)卷”，我們必須想盡辦法創(chuàng)造需求。但是創(chuàng)造需求很可能單靠你自己是做不了的，你其實就可以跟顧客、跟伙伴共同去做創(chuàng)造。

前些天，我去一家做特種材料的企業(yè)調(diào)研，董事長告訴我，借助人工智能，他們研發(fā)出了具有“記憶”功能的材料。本來聽到這里，我覺得就差不多了?？墒撬又艺f，因為不斷地去了解記憶材料到底能干什么，結(jié)果還找到了一個新方向。

他原來就是給紡織品、服裝領(lǐng)域提供材料，競爭壓力非常大，但是研發(fā)出有“記憶”功能的材料之后，就開始給具身機器人提供面部材料，這可以讓機器人的面部看起來更自然。因為集合了很多相關(guān)的伙伴，他就找到了一個新的機會，現(xiàn)在在這個方面它成為全球很領(lǐng)先的一家企業(yè)，而且可以有極高的溢價。

這也是我想告訴大家，如果要獲取績效，第一個要訓練自己的就是怎么從滿足需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。我們說各個行業(yè)都可以重新做一遍，也是因為我們可以去創(chuàng)造需求。

第二，從“挖掘確定性”轉(zhuǎn)向“探索可能性”。

我們?nèi)绾卧谝阎男枨罄锩胬^續(xù)挖掘，同時在未知的領(lǐng)域進行可能性的探索？

我陪伴過很多家電企業(yè)成長，但確實沒想到，走到今天，彩電出貨量排在最前面的會是小米，而不是傳統(tǒng)的那些品牌。其實我們會看到，小米是第一批探索網(wǎng)絡(luò)與電視關(guān)系的企業(yè)，當它把這個可能性做組合的時候，所有的電視機都朝著網(wǎng)絡(luò)電視走。這就讓我們真切地看到績效的來源。

第三，從“行業(yè)”轉(zhuǎn)向“生態(tài)空間”。

在這里，我把張瑞敏首席帶領(lǐng)海爾轉(zhuǎn)型的那句話分享給大家，你就能明白了?！爱a(chǎn)品將被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋。” 這是他帶海爾轉(zhuǎn)型最重要的一句話，也是根本的部分。

第四，從“競爭戰(zhàn)略”走向“共生戰(zhàn)略”。

競爭戰(zhàn)略是尋求競爭，討論輸贏，而共生戰(zhàn)略是尋求更大的成長空間，不斷共同發(fā)展。那么，你怎么找到自己的共生戰(zhàn)略？

在最近的研究以及陪伴企業(yè)的過程中，我有一個很深的感受就是：未來的商業(yè)競爭，將是企業(yè)擁有的共生關(guān)系質(zhì)量的競爭。如果你能夠形成更好的共生關(guān)系的質(zhì)量，就一定能在未來競爭中獲取主動權(quán)。

02 績效源于全新的價值活動

績效的第二個來源，就是全新的商業(yè)價值活動。

傳統(tǒng)的商業(yè)價值活動局限于產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)（供應商、分銷商、競爭對手等），所以才有了競爭戰(zhàn)略。

今天的商業(yè)價值活動是在一個互作的效用空間里。數(shù)字技術(shù)構(gòu)建了場景互聯(lián)性、數(shù)據(jù)貫通性、價值互動性，形成了一系列聯(lián)動效應，構(gòu)建了完全不同的價值活動。

• · 場景互聯(lián)性

顧客主權(quán)，改變產(chǎn)業(yè)上下游，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)本身的價值空間?，F(xiàn)在我們看到的很多新物種，其實都是由場景互聯(lián)產(chǎn)生的。

以新能源汽車為例，它不僅僅是交通工具，更成為你的娛樂空間、工作空間和生活空間。與傳統(tǒng)燃油車相比，新能源車會讓你更渴望在車內(nèi)享受娛樂、處理工作、滿足個性化需求。根本原因在于場景的改變——車從單純的交通工具變成了個人空間，從而激發(fā)了全新的需求期待。

• · 數(shù)據(jù)貫通性

顧客、產(chǎn)業(yè)伙伴、業(yè)務伙伴之間形成新的關(guān)系。比如SHEIN其實就用數(shù)據(jù)這個概念，打造了服裝領(lǐng)域最獨特的成長性。它通過數(shù)據(jù)連接幾萬個生產(chǎn)廠家，然后以全球最快的上新速度上新款，就形成了我們看到的一個新商業(yè)模式。

• · 價值互動性

打造更低成本的價值體系，幫助顧客獲得更多的權(quán)益、更好的體驗。例如，亞馬遜通過Prime會員體系，連接起了一系列業(yè)務：電商、流媒體服務、電子書、物流、AWS、智能硬件等。

03 績效機會從“商業(yè)”拓展至“社會”

現(xiàn)在我們能產(chǎn)生績效的地方，其實是越來越多了。原來通過產(chǎn)品，現(xiàn)在可以通過場景；原來通過產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在可以通過生態(tài)；原來通過利益增長，現(xiàn)在可以通過價值成長；原來通過追求成功，現(xiàn)在可以通過創(chuàng)造美好社會得到很好的機會。

比如騰訊近十年左右一直在努力地做一件事情，就是如何讓社會問題成為商業(yè)機會的來源。

過去的商業(yè)機會只來源于商業(yè)，所以大家說得最多的是“在商言商”；現(xiàn)在我們需要有一個認知的調(diào)整，就是要“在商言社會”。它不僅僅是講社會責任，而是因為社會問題也會成為商業(yè)機會，比如說氣候、環(huán)保、公共社會安全等等。我們只要有能力去理解人的生活和社會的可持續(xù)，就會有非常大的可能性。

馬斯克創(chuàng)辦特斯拉，很大程度上是要解決能源危機的問題、氣候污染的問題。他研發(fā)可回收火箭，也是在解決人類未來生存空間的問題。這其實都源于從公共社會問題，去找到商業(yè)機會。

所以，我就用了四個特征來描述未來企業(yè)的樣子：

1）從提供產(chǎn)品服務，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹫鼍胺?/p>

2）從深植于產(chǎn)業(yè)發(fā)展，轉(zhuǎn)變?yōu)橹铝τ谏鷳B(tài)共生

3）從獲得利益增長，轉(zhuǎn)變?yōu)楂@得價值成長

4）從追求成功，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造美好生活和可持續(xù)社會

我們也可以問問自己，是不是一個面向未來的企業(yè)？

所以，如果按照上面所說的，績效的來源確實是變多了，只是我們的認知需要躍遷。我們不能局限于自己傳統(tǒng)的經(jīng)驗，只滿足需求，只理解產(chǎn)業(yè)，只理解產(chǎn)品，不理解場景，不理解數(shù)據(jù)，不理解價值互動。

我們需要知道，今天的績效來源于共生，來源于全新的價值活動，也來源于從商業(yè)拓展到更大的社會空間。

04 相信并激發(fā)每個人的善意和潛力

今天，個體變得更強大，要激發(fā)個體是不容易的事情，但是如果管理者沒有能力去激發(fā)每個人的善意和潛力，就沒辦法讓整個組織發(fā)揮更大的作用。

要想做到這一點，管理者就需要有一個很重要的訓練——授權(quán)和信任。員工因信任所產(chǎn)生的績效和創(chuàng)造力可能比其他任何方式的激勵都要大。

在今天的組織管理當中，授權(quán)和信任應該比以往要容易一些，因為我們有數(shù)字技術(shù)平臺，真正挑戰(zhàn)的部分是在于價值觀的多元融合。

希望我們作為管理者能夠真正理解人在組織中的作用，找到建立信任和有效授權(quán)的方式，以及如何通過數(shù)字工作方式來給大家提供可能性，讓人更有價值，更有成效。（本文完）

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