共生領(lǐng)導(dǎo)力，即在數(shù)智化、網(wǎng)絡(luò)化的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者以共生理念為核心，視員工、伙伴等多元主體為平等的價(jià)值共創(chuàng)者，以整體利他為導(dǎo)向，通過賦能與協(xié)同的行為模式，借助數(shù)智化技術(shù)構(gòu)建并引領(lǐng)開放、動(dòng)態(tài)、可持續(xù)的價(jià)值共生體，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)體付出被認(rèn)可、組織效能被激活、生態(tài)伙伴可協(xié)同、整體價(jià)值可持續(xù)的新型領(lǐng)導(dǎo)范式。本文發(fā)表于《企業(yè)管理》雜志2025年10期。

來源：企業(yè)管理雜志（ID：qyglzz）

作者：陳春花 上海創(chuàng)智組織管理數(shù)字技術(shù)研究院院長、教授；葛新 上海知到知識(shí)數(shù)字科技有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人

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在持續(xù)研究中我們發(fā)現(xiàn)：“數(shù)智化時(shí)代的組織競爭，本質(zhì)是共生質(zhì)量的競爭。”當(dāng)前，技術(shù)變革不斷打破行業(yè)邊界，員工訴求也從物質(zhì)滿足逐步轉(zhuǎn)向意義認(rèn)同，組織績效的來源也從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部。

在此背景下，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力面臨前所未有的雙重困境：對(duì)內(nèi)，難以有效化解因“付出―回報(bào)失衡”引發(fā)的組織內(nèi)耗；對(duì)外，難以構(gòu)建跨主體的價(jià)值協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。面對(duì)這一復(fù)雜挑戰(zhàn)，共生型組織作為一種全新的、能夠有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的組織形態(tài)應(yīng)運(yùn)而生，與之相適配的共生領(lǐng)導(dǎo)力也成為研究重點(diǎn)。

對(duì)于共生領(lǐng)導(dǎo)力，國內(nèi)外很多學(xué)者已展開相關(guān)研究。但共生型組織視域下的共生領(lǐng)導(dǎo)力如何定義？其核心特征與能力圖譜如何界定？企業(yè)又該如何有效培育？仍是亟待解答的問題。

共生型組織的四大核心特征為共生領(lǐng)導(dǎo)力的界定奠定了理論基礎(chǔ)。

其一，互為主體。傳統(tǒng)組織常秉持組織為主、個(gè)體為輔的主客體思維，而共生型組織則依托數(shù)字化技術(shù)，打破了這種陳舊思維——將員工與伙伴視為價(jià)值共創(chuàng)的平等主體。這一轉(zhuǎn)變從根本上顛覆了傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力職位權(quán)威至上的固有邏輯。

例如，在一些創(chuàng)新型企業(yè)中，員工不再只是被動(dòng)執(zhí)行任務(wù)的個(gè)體，而是被賦予了更多參與決策、發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會(huì)，與管理者在價(jià)值創(chuàng)造上平等協(xié)作，共同推動(dòng)組織發(fā)展。

其二，整體利他。這一特征著重強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變：從過去單純追求單一組織利益最大化，轉(zhuǎn)向致力于實(shí)現(xiàn)共生體整體價(jià)值可持續(xù)。通過利他的實(shí)際行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)利己的良性循環(huán)。

例如，某些大型企業(yè)集團(tuán)拓展業(yè)務(wù)時(shí)，不僅考慮自身盈利，還注重維護(hù)上下游合作伙伴利益，通過技術(shù)賦能、資金支持等方式，幫助合作伙伴共同成長，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈整體繁榮，最終反哺自身，贏得更廣闊的發(fā)展空間與持久競爭力。

其三，柔韌靈活。這一特征要求領(lǐng)導(dǎo)力具備動(dòng)態(tài)調(diào)整能力。在實(shí)際運(yùn)營中，組織需通過持續(xù)優(yōu)化流程、合理適配職責(zé)等方式，最大限度減少個(gè)體的無效付出，切實(shí)體現(xiàn)“讓員工從‘被榨取’變?yōu)椤栽缸甜B(yǎng)’”的共生本質(zhì)。

例如，一些企業(yè)根據(jù)市場需求變化，及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，靈活配置人力資源，使員工在適配崗位上充分發(fā)揮價(jià)值，有效避免了因組織僵化導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和員工積極性下降。

其四，效率協(xié)同。這一特征要求組織運(yùn)營中，巧妙平衡組織目標(biāo)與個(gè)體訴求，避免出現(xiàn)單邊索取或內(nèi)耗博弈等現(xiàn)象，確保組織的能量高度聚焦于價(jià)值創(chuàng)造，而非消耗在矛盾化解上。

以某跨部門項(xiàng)目為例，項(xiàng)目成員為達(dá)成共同目標(biāo)，打破部門壁壘、協(xié)同合作。在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分考慮每個(gè)成員的優(yōu)勢與發(fā)展需求，合理分工，使每個(gè)成員在為組織目標(biāo)努力的同時(shí)，提升個(gè)人價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)體的共贏。

基于共生型組織的四大核心特征并結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，可將共生領(lǐng)導(dǎo)力定義為：在數(shù)智化、網(wǎng)絡(luò)化的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者以共生理念為核心，視員工、伙伴等多元主體為平等的價(jià)值共創(chuàng)者，以整體利他為導(dǎo)向，通過賦能與協(xié)同的行為模式，借助數(shù)智化技術(shù)構(gòu)建并引領(lǐng)開放、動(dòng)態(tài)、可持續(xù)的價(jià)值共生體，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)體付出被認(rèn)可、組織效能被激活、生態(tài)伙伴可協(xié)同、整體價(jià)值可持續(xù)的新型領(lǐng)導(dǎo)范式。該定義包含三重內(nèi)涵。

首先，理念內(nèi)核是共生而非控制。在共生領(lǐng)導(dǎo)力模式下，領(lǐng)導(dǎo)者的角色從傳統(tǒng)的權(quán)威中心轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)連接者。

以東鵬飲料（集團(tuán)）股份有限公司（簡稱東鵬飲料）為例，其自主研發(fā)的“鵬貿(mào)通”數(shù)智化工具，成功搭建了客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)與終端伙伴之間的溝通橋梁，客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)能夠通過該工具自主連接終端伙伴，實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)共享和業(yè)務(wù)的高效協(xié)同。這一舉措充分體現(xiàn)了賦能而非管控的先進(jìn)邏輯，讓員工和合作伙伴在自由、平等的環(huán)境中共同創(chuàng)造價(jià)值。

其次，實(shí)踐關(guān)鍵在于系統(tǒng)設(shè)計(jì)而非流于口號(hào)灌輸。真正的共生不能僅靠表面口號(hào)營造公平感，而須將公平理念深植于完善的組織機(jī)制中。領(lǐng)導(dǎo)者需通過規(guī)則共創(chuàng)、數(shù)字信任等科學(xué)制度設(shè)計(jì)，將共生理念轉(zhuǎn)化為可操作的實(shí)踐路徑。

以東鵬飲料為例，在制訂經(jīng)銷商政策時(shí)，其廣泛征求經(jīng)銷商意見，共同制訂銷售目標(biāo)、返利機(jī)制等，使經(jīng)銷商能夠清楚知曉自身付出與回報(bào)的關(guān)系，從而增強(qiáng)信任和歸屬感。在內(nèi)部管理中，東鵬飲料建立了科學(xué)的績效考核機(jī)制，將員工績效與公司整體業(yè)績掛鉤，并充分考慮員工的工作難度和個(gè)人貢獻(xiàn)，確保公平公正，有效激發(fā)員工的積極性。

最后，價(jià)值目標(biāo)應(yīng)定位于整體進(jìn)化而非局部最優(yōu)。這意味著領(lǐng)導(dǎo)者須具備敏銳的洞察力，善于將個(gè)體發(fā)展中的痛點(diǎn)轉(zhuǎn)化為推動(dòng)生態(tài)整體改進(jìn)的契機(jī)。

以東鵬飲料為例，當(dāng)發(fā)現(xiàn)城市風(fēng)景打卡點(diǎn)的渠道伙伴運(yùn)營能力較薄弱時(shí)，并未簡單問責(zé)或替換，而是主動(dòng)與其深入探討，最終創(chuàng)新推出自動(dòng)售販機(jī)智能網(wǎng)絡(luò)模式。該模式不僅有效解決了渠道伙伴的實(shí)際困難，更激活了整個(gè)銷售生態(tài)，推動(dòng)個(gè)體與生態(tài)共同進(jìn)化。

基于共生型組織特征與共生領(lǐng)導(dǎo)力定義，共生領(lǐng)導(dǎo)力呈現(xiàn)出五大顯著特征，其本質(zhì)在于將共生型組織的抽象原則轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力的具體行為。

特征一：互為主體性的理念基礎(chǔ)

互為主體性是共生領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知核心，它明確要求領(lǐng)導(dǎo)者必須充分承認(rèn)并尊重每一個(gè)體、每一個(gè)生態(tài)伙伴所具有的獨(dú)立價(jià)值與無限創(chuàng)造力。正如相關(guān)研究所指出：具備共生領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，將員工、客戶與合作伙伴視為具有獨(dú)立價(jià)值的主體，倡導(dǎo)平等對(duì)話與共同成長。這一理念在實(shí)踐中突出表現(xiàn)為權(quán)力讓渡。

例如，諸多新興企業(yè)管理者將項(xiàng)目決策權(quán)下放至基層團(tuán)隊(duì)，讓員工能夠根據(jù)實(shí)際情況自主決策。這種做法充分體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工主體地位的尊重——員工不再僅僅是指令的執(zhí)行者，而是成為價(jià)值創(chuàng)造的主動(dòng)參與者。在共生領(lǐng)導(dǎo)力能力體系中，將“戰(zhàn)略共情力”列為核心能力，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備敏銳的洞察力，能夠深入洞察各方隱性訴求，避免將員工或伙伴視為工具化資源。唯有如此，方能建立起平等、和諧的合作關(guān)系，充分激發(fā)各方積極性和創(chuàng)造力。

特征二：整體利他性的目標(biāo)導(dǎo)向

共生領(lǐng)導(dǎo)力明確以整體利他為目標(biāo)，與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力所秉持的股東利益優(yōu)先這一局部思維形成鮮明對(duì)比。

從東鵬飲料的實(shí)踐來看，其近萬名員工為超過2.5萬家經(jīng)銷商、400萬終端網(wǎng)點(diǎn)提供訂貨、庫存、財(cái)務(wù)一體化的全方位服務(wù)。在此過程中，東鵬飲料始終將保障產(chǎn)品新鮮度作為重要任務(wù)，通過整合區(qū)域消費(fèi)競品動(dòng)態(tài)等多維度數(shù)據(jù)，為終端精準(zhǔn)補(bǔ)貨，并維護(hù)渠道利潤公平分配。這一系列舉措充分表明，共生領(lǐng)導(dǎo)力并非局限于“切割現(xiàn)有蛋糕”，而是致力于持續(xù)創(chuàng)造共生價(jià)值增量。通過主動(dòng)利他，最終實(shí)現(xiàn)共生體價(jià)值最大化。這種整體利他的目標(biāo)導(dǎo)向，能夠吸引更多的合作伙伴加入共生體，形成強(qiáng)大合力，共同推動(dòng)組織在市場競爭中發(fā)展壯大。

特征三：賦能協(xié)同性的行為模式

共生領(lǐng)導(dǎo)力以賦能與協(xié)同取代傳統(tǒng)控制與命令的行為模式，這與共生型組織倡導(dǎo)的柔韌靈活特征高度契合。在內(nèi)部管理中，通過優(yōu)化流程、強(qiáng)化工具支持等方式，最大程度減少個(gè)體的無效付出。

例如，部分企業(yè)引入AI技術(shù)處理煩瑣的機(jī)械性事務(wù)，使員工得以聚焦于高價(jià)值工作，充分發(fā)揮專業(yè)能力與創(chuàng)新潛能。在外部協(xié)作中，主動(dòng)打破組織邊界，構(gòu)建跨主體協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。因此，共生領(lǐng)導(dǎo)力體系尤為強(qiáng)調(diào)“跨界協(xié)同與影響力”這一核心能力，正是對(duì)此行為模式的關(guān)鍵支撐。唯有具備強(qiáng)大的跨界協(xié)同與影響力，領(lǐng)導(dǎo)者方能在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中有效整合資源，推動(dòng)不同組織優(yōu)勢互補(bǔ)，共同創(chuàng)造更大的價(jià)值。

特征四：柔性開放性的思維特質(zhì)

數(shù)智化時(shí)代，不確定性日益凸顯，共生領(lǐng)導(dǎo)力必須具備柔性開放的思維特質(zhì)，將變化視為共生體進(jìn)化的寶貴契機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者需主動(dòng)打破思維定式和組織壁壘，積極接納新成員、新理念，使組織在復(fù)雜多變的環(huán)境中保持強(qiáng)韌性，避免因路徑依賴而陷入僵化。部分傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)電商沖擊，主動(dòng)轉(zhuǎn)變觀念，積極接納新商業(yè)模式與新技術(shù)，與電商平臺(tái)合作，實(shí)現(xiàn)線上線下融合。

比如東鵬飲料積極引入AI技術(shù)，通過智能客服快速響應(yīng)消費(fèi)者需求，并在產(chǎn)品識(shí)別、場景判斷等方面實(shí)現(xiàn)突破，為終端管理與精準(zhǔn)營銷提供數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，開放接納新商業(yè)模式與合作伙伴，與電商平臺(tái)、社交平臺(tái)等展開合作，拓展銷售渠道和品牌傳播路徑。通過柔性開放的思維方式，不僅有效應(yīng)對(duì)了市場變化，還在變革中把握了發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了與合作伙伴的協(xié)同進(jìn)化。

特征五：數(shù)智“杠桿性”的技術(shù)支撐

數(shù)智化技術(shù)是共生型組織實(shí)現(xiàn)的重要支撐。在共生領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐中，數(shù)智化技術(shù)被視為生態(tài)操作系統(tǒng)，而非傳統(tǒng)意義上的效率工具。通過實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)透明，能夠有效建立各方信任。

例如，供應(yīng)商通過實(shí)時(shí)查看企業(yè)產(chǎn)能信息，可以優(yōu)化自身生產(chǎn)計(jì)劃，這種信息透明增強(qiáng)了雙方信任。同時(shí)，借助算法自動(dòng)化也可顯著減少合作中的博弈現(xiàn)象，比如采用自動(dòng)分利機(jī)制根據(jù)各方貢獻(xiàn)分配利潤，可有效避免利益沖突等。

數(shù)智化技術(shù)成為共生關(guān)系的固化紐帶，促進(jìn)了共生體的穩(wěn)定發(fā)展。因此，在共生領(lǐng)導(dǎo)力中，“數(shù)智化素養(yǎng)與連接力”被列為核心能力，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備較強(qiáng)的數(shù)智素養(yǎng)，能夠熟練開發(fā)定制化工具，實(shí)現(xiàn)智能決策。這不僅明確了技術(shù)的關(guān)鍵地位，更表明其是放大協(xié)同價(jià)值的關(guān)鍵“杠桿”，能夠極大地提升共生體的價(jià)值創(chuàng)造能力。

東鵬飲料依托近十年的數(shù)字化積淀，構(gòu)建了覆蓋營銷、供應(yīng)鏈、管理三大領(lǐng)域的核心數(shù)字化系統(tǒng)，形成全流程數(shù)字化運(yùn)營體系。該系統(tǒng)通過“掃碼贏紅包”“1元樂享”等創(chuàng)新活動(dòng)，激活消費(fèi)黏性，最終構(gòu)建了消費(fèi)者、終端門店與公司業(yè)績增長的閉環(huán)價(jià)值生態(tài)。

為推動(dòng)共生領(lǐng)導(dǎo)力有效落地，本文從能力維度切入，基于對(duì)領(lǐng)先企業(yè)的觀察與深入分析，提煉出八個(gè)關(guān)鍵能力維度，構(gòu)建共生領(lǐng)導(dǎo)力能力圖譜。

此外，為進(jìn)一步增強(qiáng)圖譜的可操作性與可提升性，筆者為每個(gè)能力維度設(shè)定了“高階―中階―低階”行為標(biāo)準(zhǔn)，形成一套完整、可診斷、可提升的能力體系，并以東鵬飲料作為實(shí)踐示例進(jìn)行闡述，共生領(lǐng)導(dǎo)力能力圖譜的行為標(biāo)準(zhǔn)詳見表1。

共生領(lǐng)導(dǎo)力并非傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的效率改良，而是一場范式革命。其定義根植于共生理念內(nèi)核，特征呼應(yīng)共生型組織的四大原則，能力維度錨定從理論到實(shí)踐的轉(zhuǎn)化路徑，問題指向?qū)采举|(zhì)的背離，實(shí)現(xiàn)路徑則聚焦系統(tǒng)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵作用。

未來組織的競爭，本質(zhì)是共生體韌性的競爭；而共生體的韌性，取決于共生領(lǐng)導(dǎo)力的成熟度。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者從“棋手”轉(zhuǎn)向“園丁”，從“控制者”轉(zhuǎn)向“賦能者”，從“局部最優(yōu)”轉(zhuǎn)向“整體進(jìn)化”，共生型組織才能真正實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)體互為滋養(yǎng)、生態(tài)與成員協(xié)同進(jìn)化的終極目標(biāo)——這既是數(shù)智化時(shí)代組織進(jìn)化的必然方向，也是共生理論的實(shí)踐歸宿。

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