文 | 商業(yè)數(shù)據(jù)派，作者｜郭夢儀

10月27日，沃爾瑪中國官網(wǎng)一則人事任命直接炸了零售圈——前阿里集團(tuán)副總裁劉鵬正式空降山姆會員店中國區(qū)總裁，直接向沃爾瑪中國CEO朱曉靜匯報，而且當(dāng)天就走馬上任。

要知道，上一任山姆中國代理總裁Jane Ewing才剛履職不到一年，這波換帥直接宣告：撐起沃爾瑪中國超三分之二業(yè)績的“王牌板塊”，正式進(jìn)入“阿里系操盤”的新階段。

近5年，山姆中國門店數(shù)量翻了1倍，幾乎趕上了過去20年的開店數(shù)量。

懂零售的都知道，規(guī)模和品質(zhì)從來都是“冤家”，高速擴(kuò)張和精耕品質(zhì)，想兩頭都占著簡直比登天還難。

而山姆逆勢增長的本質(zhì)是，在特定的時代環(huán)境下，依靠品控建立了最高的信任壁壘。

這份信任溢價，直接養(yǎng)出了消費者“閉眼沖不踩雷”的心智，商業(yè)價值更是拉滿——國內(nèi)已經(jīng)有8家山姆店單店年銷干到36.7億元，是傳統(tǒng)商超的7到12倍，堪稱降維打擊。

直到今年1月31日，山姆中國會員店總裁文安德(AndrewMiles)退休，由長期負(fù)責(zé)沃爾瑪國際部運(yùn)營的高級副總裁JaneEwing接任。

新任CEO上任后強(qiáng)調(diào)，山姆要“強(qiáng)化供應(yīng)鏈壓縮成本，提升效率，并且快速下沉至二三線市場乃至縣級市”。

這波戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，被業(yè)內(nèi)直接解讀為山姆要“沃爾瑪化”的信號——選品邏輯要變了。而這，正是7月山姆“選品翻車”、砸了會員信任的關(guān)鍵伏筆。

要知道，山姆購物袋曾是“中產(chǎn)身份證”，如今卻成為段子素材。若“中產(chǎn)燈塔”的消費者濾鏡消散，山姆才算到了真正危險的時候。

但劉鵬的阿里背景如同一枚硬幣的兩面：一面是其寶貴的電商經(jīng)驗與數(shù)字化能力，有望推動山姆在全渠道布局中更進(jìn)一步；而另一面，“阿里系”所代表的互聯(lián)網(wǎng)打法，則讓部分會員擔(dān)憂，是否會將山姆拖入更激烈的效率內(nèi)耗，從而背離會員店“精選、優(yōu)質(zhì)、可持續(xù)”的初心。

兼具阿里系背景與傳統(tǒng)零售經(jīng)驗的劉鵬，能否成為破解山姆增長焦慮與口碑困境的“關(guān)鍵先生”？

01“老阿里”帶著buff來救場？

沃爾瑪中國公布的這則一千余字的公告中，用了三分之一的篇幅介紹劉鵬。

縱觀劉鵬的履歷，可以說是零售業(yè)的進(jìn)化簡史。

從傳統(tǒng)零售企業(yè)蘇寧，到互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴，他親歷了中國零售業(yè)從線下到線上，再從線上到線上線下融合的全過程。

朱曉靜的表態(tài)也很直白，沃爾瑪看中的就是劉鵬“國際化視野、全球供應(yīng)鏈整合能力、中國零售全渠道經(jīng)驗”這三板斧，盼著他帶山姆搞戰(zhàn)略升級：既要穩(wěn)住“會員為中心”的基本盤，又要搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型和科技創(chuàng)新。

公開資料顯示，在阿里巴巴期間，劉鵬負(fù)責(zé)天貓國際和進(jìn)出口業(yè)務(wù)。他入職天貓國際總經(jīng)理時，正值天貓國際上線的第二年。

就是在他手上，阿里搭起了大進(jìn)口業(yè)務(wù)矩陣，把天貓國際干成了跨境進(jìn)口電商的“龍頭老大”。易觀數(shù)據(jù)顯示，2019年第四季度，天貓國際以35%的市場份額穩(wěn)坐第一。

最亮眼的戰(zhàn)績是跨境選品能力——他帶團(tuán)隊拉來了近2.5萬個海外品牌，八成以上都是第一次進(jìn)中國。不光搭好了跨境物流和保稅倉網(wǎng)絡(luò)，還摸出了一套“全球選品-本土化適配-供應(yīng)鏈優(yōu)化”的萬能公式。

這一能力直接對應(yīng)山姆“全球精選”的核心商業(yè)模式，有望為其解決當(dāng)前商品獨特性不足的痛點。

數(shù)字化運(yùn)營能力則是劉鵬的另一大優(yōu)勢。

2019年7月，淘天集團(tuán)又成立KA服務(wù)部，為商家提供品牌、產(chǎn)品、用戶等方面的支持，劉鵬再次擔(dān)當(dāng)重任，任KA服務(wù)部負(fù)責(zé)人。

在負(fù)責(zé)淘天集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)板塊期間，劉鵬主導(dǎo)搭建了精細(xì)化用戶標(biāo)簽體系，推動AI推薦算法在電商場景的深度應(yīng)用，使天貓超市的用戶復(fù)購率提升35%；在淘鮮達(dá)業(yè)務(wù)中，其探索的“線上訂單-門店履約-即時配送”模式，實現(xiàn)配送效率提升40%，履約成本下降20%。這些經(jīng)驗對于電商業(yè)務(wù)占比已超50%的山姆而言，具有極強(qiáng)的借鑒價值。

2024年4月，劉鵬正式從阿里離職。離開阿里前，劉鵬的職位是阿里集團(tuán)副總裁、淘天集團(tuán)品牌業(yè)務(wù)發(fā)展中心總裁，職級為M6/P11，屬于阿里淘系核心高管之一。

當(dāng)前山姆正面臨線上用戶增長放緩、個性化推薦精準(zhǔn)度不足等問題，劉鵬帶來的數(shù)字化工具或能實現(xiàn)用戶運(yùn)營的提質(zhì)增效。

一位不愿具名的前國美運(yùn)營負(fù)責(zé)人向商業(yè)數(shù)據(jù)派表示，山姆選擇劉鵬，本質(zhì)上是看中其“傳統(tǒng)零售根基+互聯(lián)網(wǎng)能力”的復(fù)合基因。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長彭建真曾公開表示，會員制零售進(jìn)入下半場，比拼的不再是單一的商品力或渠道力，而是“商品+服務(wù)+數(shù)字化”的綜合能力。

而劉鵬這種需要不斷權(quán)衡品牌的全球調(diào)性與中國消費者的獨特偏好，可以說直擊今天山姆這家“美式”會員制的痛點。

02山姆的挑戰(zhàn)

這波換帥不是突發(fā)奇想，而是山姆中國十年高速增長后的“必然選擇”，畢竟表面風(fēng)光的背后，品類撞款、會員增長放緩的隱憂已經(jīng)藏不住了。

每代管理者都有自己的KPI。劉鵬接手的山姆，正卡在“增長、效率、本土化”的三角難題里。

經(jīng)過了4年的狂飆，去年山姆中國增長放緩，新店增速從2023年的40%驟降至18%，會員的增速從2023年的40%掉到了2024年的16%，線上GMV增速僅為25%，遠(yuǎn)低于盒馬X會員店的65%和京東七鮮的50%。

但即便如此，山姆依舊是沃爾瑪中國“增長引擎”的核心。

2025財年（2024年2月1日至2025年1月31日）數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪中國凈銷售額約為203億美元（約合人民幣1445億元），其中山姆會員店業(yè)績突破1000億元，占比超過三分之二。

但在今年7月，山姆“換供風(fēng)波”在中國社交平臺引發(fā)大范圍討論。

起因是山姆上線了一款“好麗友·派”。這款在“樓下小賣部”就能輕易買到的休閑食品，引發(fā)了消費者對山姆選品標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)疑，進(jìn)而擴(kuò)散為對其更換供應(yīng)鏈策略、會員制定位等多方面的討論。

但這些爭議只是“表象”，本質(zhì)其實是山姆中國進(jìn)入新階段的“成長痛”：本土化加速逼得它必須做選擇，增長、效率和定位的矛盾也集中爆發(fā)了。

比如，換供背后，是山姆供應(yīng)鏈的“本土化改造”。

早在前幾年，山姆就開始就逐漸調(diào)整了供應(yīng)鏈策略：一面將供應(yīng)鏈國產(chǎn)化，另一面則在本土供應(yīng)體系內(nèi)持續(xù)優(yōu)化和替換。但外界對換供策略的感知度并不高，在消費者的視角中，一旦商品的質(zhì)量等級發(fā)生變化，就容易被解讀為“品質(zhì)縮水”。

更核心的問題是“定位錯位”。

中美會員對山姆的期待不同。美國沃爾瑪官網(wǎng)給山姆的定位是“價值、品類、體驗、信任”，當(dāng)?shù)卣{(diào)查也顯示，美國人愛山姆主要是因為大宗商品性價比高。

而國內(nèi)的消費者，相比于大宗商品極致的性價比而言，更看重的是山姆“嚴(yán)選”“差異化”的商品體驗。

這才有了當(dāng)山姆上線的是市場上隨處可見的品牌產(chǎn)品，還沒有帶來明顯的創(chuàng)新或獨特價值時，會員們有了“背刺”的感受。

選品風(fēng)波，更為直接地暴露出山姆本土化過程中存在“基因”適配的矛盾。而這些問題，國外零售品牌在本土化進(jìn)程中避無可避。

山姆中國需要一個更高效的翻譯，來解決本土化的問題；山姆中國需要一個更穩(wěn)定的加速器，以解決前端不斷擴(kuò)張而衍生出的供應(yīng)鏈問題。

行業(yè)競爭的加劇則讓增長壓力雪上加霜。

一方面，盒馬X會員店、麥德龍會員店等直接競品加速門店擴(kuò)張，通過“同款爆品低價策略”分流客群；另一方面，Costco在華東地區(qū)加密布局，憑借更強(qiáng)的全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢搶奪高端會員；此外，抖音、快手等內(nèi)容平臺涉足即時零售，通過“直播帶貨+本地配送”模式切入山姆核心的中產(chǎn)家庭客群。

零售專家、上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才在接受媒體采訪時直言：“山姆此次換帥，表面是常規(guī)人事調(diào)整，實則是應(yīng)對雙重挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略布局——既要通過強(qiáng)化電商能力抵御平臺競爭，又要重塑商品獨特性鞏固高端定位，而這兩點恰恰是新帥劉鵬的優(yōu)勢所在?！?/p>

03山姆“阿里化”戰(zhàn)略能成功嗎？

雖說履歷適配度拉滿，但劉鵬想帶山姆突破增長瓶頸，還得闖過三關(guān)：商品力重建、數(shù)字化融合、會員服務(wù)升級。

這三件事將是考驗劉鵬領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵，更決定了山姆未來五年的天花板有多高。

劉鵬此前提出的“和用戶做時間的朋友；和品牌做成長的隊友；和生態(tài)做共贏的伙伴”這三句話，或許會為山姆的未來指明一個可能的方向。

商品力重建是第一要務(wù)，也是最急的。

現(xiàn)在山姆最大的矛盾是“高端定位”和“大眾化選品”不匹配，劉鵬得在保性價比的同時，把“獨特性”撿回來。

如果讓劉鵬“大展拳腳”的話，上述前國美運(yùn)營人士向商業(yè)數(shù)據(jù)派表示，可能會從兩個方向發(fā)力：一是重啟“全球獨家”策略，利用跨境供應(yīng)鏈優(yōu)勢引入更多海外小眾高端品牌，同時深化與本土優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的獨家合作，打造“山姆限定”商品矩陣；二是強(qiáng)化市場化、場景化選品，這與他在阿里期間推動的“健康食品品類增長計劃”不謀而合。

2022年，他通過用戶消費數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)兩大核心趨勢：一是中產(chǎn)家庭對“健康化食品”的需求激增、二是“場景化消費”興起。基于這些洞察，劉鵬推動相關(guān)品類銷售額同比大幅增長。

數(shù)字化融合則需要打破“線上線下兩張皮”的現(xiàn)狀。當(dāng)前山姆雖然線上占比高，但線上線下的會員數(shù)據(jù)、商品庫存、促銷活動尚未完全打通，導(dǎo)致用戶體驗割裂。

在上述人士看來，劉鵬或可借鑒淘鮮達(dá)的“一體化履約”經(jīng)驗，推動門店從“銷售終端”向“履約中心”轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)線上訂單與門店庫存的實時同步；同時利用AI算法優(yōu)化商品推薦，根據(jù)會員的線下消費記錄、線上瀏覽行為精準(zhǔn)推送個性化商品，提升轉(zhuǎn)化率。

會員服務(wù)升級得回歸本質(zhì)。會員費不光是利潤來源，更是篩選客群的關(guān)鍵?，F(xiàn)在260元普通會員和680元卓越會員的區(qū)別，主要是積分返利和折扣，服務(wù)上沒多大差異。

劉鵬或許會拉上阿里生態(tài)的資源，給卓越會員搞點專屬導(dǎo)購、免費家政、跨境商品優(yōu)先購這些增值服務(wù)，提高高等級會員占比。更重要的是，品控得抓牢，用數(shù)字化搞全鏈路溯源，把會員的信任撿回來。

同時，針對近期山姆出現(xiàn)的品控問題，劉鵬也需強(qiáng)化全鏈路質(zhì)量管控體系，通過數(shù)字化手段實現(xiàn)商品溯源，重建會員信任。

但大展拳腳的前提，是劉鵬解決文化融合的難題。山姆作為外資企業(yè)，管理體系和企業(yè)文化都很成熟；而阿里的互聯(lián)網(wǎng)文化是“快速試錯、迭代創(chuàng)新”，兩者在決策效率、考核標(biāo)準(zhǔn)上都不一樣。劉鵬得在保住山姆原有優(yōu)勢的同時，把互聯(lián)網(wǎng)基因嵌進(jìn)去，別搞出“水土不服”，這才是真正的考驗。

其實，從行業(yè)角度來看，山姆換帥不光是一家企業(yè)的事，更透露出中國會員制零售的“風(fēng)向變了”。

從2015年Costco進(jìn)中國引發(fā)“搶貨潮”，到山姆、盒馬X會員店瘋狂布局，會員制零售已經(jīng)火了十年，現(xiàn)在終于從“跑馬圈地”進(jìn)入“精耕細(xì)作”的下半場。

這波轉(zhuǎn)變的核心原因，是消費需求升級又分化了。中產(chǎn)家庭消費要求提升，大家對商品的要求從“有”變成“好”，對服務(wù)的要求從“標(biāo)準(zhǔn)化”變成“個性化”，這就逼著會員制零售企業(yè)從“拼規(guī)模”轉(zhuǎn)向“拼質(zhì)量”。

至于劉鵬能不能帶山姆“二次起飛”，市場大概會給1-2年的觀察期。

要是他能把阿里的數(shù)字化能力和山姆的零售底子捏合好，重新搞出獨特商品、提升會員價值，山姆大概率能突破千億后的增長瓶頸，穩(wěn)住龍頭地位；要是搞不定定位模糊、文化融合這些問題，盒馬X會員店這些對手說不定就趁機(jī)上位了。