半年蒸發(fā)10個(gè)億！千億神話崩塌，鴨脖三大巨頭為啥賣不動(dòng)了？

大家好，我是聞叔！曾經(jīng)十幾元實(shí)現(xiàn)的鴨脖自由，如今成了大幾十元的消費(fèi)刺客，鴨脖三巨頭半年?duì)I收縮水10億，絕味、周黑鴨、煌上煌營(yíng)收直線下滑，加盟失控、產(chǎn)品十年不換、只漲不跌的傲慢，讓千億神話崩塌。

千億規(guī)模的鹵味江湖為什么一夜之間風(fēng)云突變？這場(chǎng)神話的崩塌，真的只是消費(fèi)降級(jí)帶來的必然結(jié)果，還是巨頭們?cè)诎l(fā)展過程中親手?jǐn)嗨土俗约旱暮舐罚?/p>

消費(fèi)者吃不起，品牌活不下

當(dāng)前鹵味行業(yè)已深陷“兩頭承壓”的惡性循環(huán)，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格不滿、品牌對(duì)經(jīng)營(yíng)焦慮，雙方之間的隔閡正不斷擴(kuò)大。

對(duì)普通消費(fèi)者而言，鹵味的“性價(jià)比崩塌”已是不爭(zhēng)的事實(shí)。

過去十幾元就能買到一大盒鴨脖解饞，如今同等價(jià)位只能買到零星幾塊，份量大幅縮水的同時(shí)，價(jià)格卻直逼正餐水平。

年輕人的選擇早已不再局限于這三大品牌，短視頻平臺(tái)帶火的現(xiàn)撈現(xiàn)賣鹵味店，主打新鮮無添加，20元就能實(shí)現(xiàn)“葷素自由”。

小區(qū)周邊的小眾鹵味攤，憑借網(wǎng)紅口味與靈活定價(jià)，成功分流了大量年輕客流，當(dāng)三大巨頭仍堅(jiān)守高價(jià)策略時(shí)，消費(fèi)者早已用腳投票，轉(zhuǎn)向了更具性價(jià)比的替代選項(xiàng)。

絕味食品因會(huì)計(jì)操作相關(guān)爭(zhēng)議被冠以ST，市值較巔峰時(shí)期蒸發(fā)80%，堪稱A股市場(chǎng)的“跳水冠軍”。

周黑鴨2025年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收12.23億元，同比下降2.9%，煌上煌前三季度營(yíng)收為13.79億，同比下降5.08%，兩家企業(yè)的業(yè)績(jī)與銷量均呈現(xiàn)持續(xù)下滑態(tài)勢(shì)。

鴨脖三巨頭營(yíng)收都呈下滑，是單店客流量被不斷稀釋、盈利空間持續(xù)被擠壓的殘酷現(xiàn)實(shí)，曾經(jīng)為企業(yè)帶來巨額利潤(rùn)的“印鈔機(jī)”，如今已徹底淪為吞噬成本與利潤(rùn)的“絞肉機(jī)”。

模式、產(chǎn)品、價(jià)格全面失守

三大巨頭的集體衰敗絕非偶然，而是模式、產(chǎn)品、價(jià)格三大核心矛盾集中爆發(fā)的結(jié)果，每一個(gè)問題都精準(zhǔn)戳中了行業(yè)發(fā)展的痛點(diǎn)。

在商業(yè)模式上，兩大主流模式雙雙陷入困境，絕味食品與煌上煌依賴的加盟模式，曾是企業(yè)快速擴(kuò)張的核心利器。

以2萬至3萬元的加盟費(fèi)作為“入門門檻”，再通過統(tǒng)一供應(yīng)裝修材料、貨柜、核心原料等環(huán)節(jié)賺取差價(jià)，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式讓絕味食品在巔峰時(shí)期開出1.5萬家門店，數(shù)量超過麥當(dāng)勞與肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的門店總和。

但隨著市場(chǎng)逐漸飽和，同一條街道上多家同品牌門店“貼身肉搏”，加盟商的流水甚至不足以覆蓋房租與人工成本，為了維持經(jīng)營(yíng)，部分加盟商只能選擇缺斤少兩、采購(gòu)劣質(zhì)原料等違規(guī)操作。

2025年3月，西昌市市場(chǎng)監(jiān)管局檢查發(fā)現(xiàn)，絕味鴨脖旗下某門店22名從業(yè)人員的健康證明均為偽造。

而周黑鴨堅(jiān)持的全直營(yíng)模式，同樣走進(jìn)了死胡同，全直營(yíng)模式雖能實(shí)現(xiàn)高度標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，讓毛利率常年維持在60%左右的高位，但也讓企業(yè)背上了沉重的租金包袱。

機(jī)場(chǎng)、核心商圈等黃金地段的門店租金逐年上漲，重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式使得其擴(kuò)張速度遠(yuǎn)不及采用加盟模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2019年，周黑鴨被迫開放加盟后，又陷入“高端定位”與“平民加盟”的核心矛盾：若維持直營(yíng)店的高價(jià)體系，加盟商辛苦經(jīng)營(yíng)一年可能毫無利潤(rùn)。

若為適配加盟模式降價(jià)供貨，又會(huì)沖擊原有直營(yíng)體系與高端品牌形象，最終導(dǎo)致特許經(jīng)營(yíng)門店數(shù)量從巔峰時(shí)期的2000家，降至2025年上半年的1291家，企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的境地。

產(chǎn)品層面的創(chuàng)新停滯，同樣成為制約發(fā)展的關(guān)鍵。

在奶茶品牌每季度推出爆款新品、烘焙品牌不斷翻新產(chǎn)品花樣、甚至方便面行業(yè)都在持續(xù)研發(fā)新口味的當(dāng)下，三大巨頭的菜單仿佛被按下了暫停鍵，始終以鴨脖、鎖骨等經(jīng)典單品為主，口味上幾乎沒有實(shí)質(zhì)性迭代。

如今的年輕消費(fèi)者，在琳瑯滿目的新消費(fèi)品牌包圍中成長(zhǎng)，味蕾更刁鉆、更追求新奇體驗(yàn)，一成不變的傳統(tǒng)鹵味，吸引力遠(yuǎn)不及街頭新開的特色餐廳，既無法吸引新受眾，也難以留住老粉絲。

畢竟味覺的“背叛”向來直接，今天還對(duì)某品牌鴨脖偏愛有加，明天就可能被樓下新開的炸雞店或網(wǎng)紅鹵味鋪吸引。

比產(chǎn)品創(chuàng)新停滯更致命的，是價(jià)格策略上的持續(xù)“傲慢”。

過去幾年，三大巨頭先后進(jìn)行過多輪默契漲價(jià)，給出的理由清一色是“原材料成本上漲”。

但消費(fèi)者心里清楚，即便上游原材料價(jià)格回落，鹵味產(chǎn)品的價(jià)格也從未下調(diào)，所謂的“成本壓力”不過是漲價(jià)的借口。

本質(zhì)上，企業(yè)漲價(jià)的核心目的是維持財(cái)報(bào)上的高毛利率，向資本市場(chǎng)交出好看的數(shù)據(jù)。

可當(dāng)一根鴨脖的價(jià)格脫離了“平民小吃”的本質(zhì)，漲幅遠(yuǎn)超普通人的收入增長(zhǎng)幅度時(shí)，品牌與消費(fèi)者之間最寶貴的信任便被徹底透支，“消費(fèi)刺客”的標(biāo)簽一旦貼上，再想撕掉便難如登天。

三大品牌的自困之路

每個(gè)巨頭的衰敗，都暗藏著自身決策埋下的隱患，沒有一個(gè)是被時(shí)代無辜拋棄的，絕味食品將加盟模式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了極致，最終也因模式的缺陷陷入困境。

1.5萬家門店的巔峰業(yè)績(jī)背后，是對(duì)加盟商的“收割式”盈利，通過加盟費(fèi)、物料供應(yīng)等多個(gè)環(huán)節(jié)層層獲利，卻對(duì)門店運(yùn)營(yíng)與品控管理漠不關(guān)心。

當(dāng)市場(chǎng)趨于飽和、各項(xiàng)成本持續(xù)上漲，總部不愿讓利給加盟商，導(dǎo)致大量加盟商虧損關(guān)店，一年關(guān)停數(shù)千家門店并非企業(yè)的戰(zhàn)略收縮，而是加盟模式失控后的必然結(jié)果。

而品控體系的形同虛設(shè)，進(jìn)一步讓消費(fèi)者對(duì)品牌失去信任，口碑一落千丈，周黑鴨則是被自己打造的“高端人設(shè)”所綁架。

60%的高毛利率讓企業(yè)長(zhǎng)期沉迷于高端市場(chǎng)，卻忽視了消費(fèi)趨勢(shì)的悄然變化，當(dāng)消費(fèi)者不再愿意為品牌溢價(jià)買單，機(jī)場(chǎng)、核心商圈的高租金門店便成為企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)。

后續(xù)的加盟轉(zhuǎn)型又顯得猶豫不決，既想下沉到社區(qū)市場(chǎng)分一杯羹，又放不下“貴族身段”，最終在糾結(jié)中錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，業(yè)績(jī)持續(xù)下滑。

煌上煌的問題則在于“跟風(fēng)無差異”，盲目跟隨絕味食品的加盟模式，卻沒有形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品、定價(jià)、營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)都缺乏亮點(diǎn)，只能在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中被不斷擠壓生存空間。

在營(yíng)收下滑的同時(shí)，食品安全問題頻發(fā)，進(jìn)一步透支了品牌信譽(yù)，最終陷入“虧損—品質(zhì)下降—更虧損”的惡性循環(huán)。

回歸本質(zhì)才是唯一出路

三大巨頭的困境，表面看是輸給了消費(fèi)降級(jí)的時(shí)代背景，實(shí)則是輸給了脫離消費(fèi)者需求的自己。

想要重回市場(chǎng)主流，企業(yè)不需要復(fù)雜的資本運(yùn)作，只需回歸鹵味行業(yè)的本質(zhì)，讓消費(fèi)者用合理的價(jià)格，吃到好吃、放心的產(chǎn)品。

產(chǎn)品端需要放下“經(jīng)典執(zhí)念”，主動(dòng)貼近年輕消費(fèi)者的味蕾。

可以借鑒現(xiàn)撈鹵味的新鮮賣點(diǎn)，推出短保鮮鹵系列；也可以大膽嘗試低脂、藤椒、芝士等網(wǎng)紅口味，打破十年不變的菜單僵局。

在商業(yè)模式上，需要重構(gòu)平衡：絕味食品與煌上煌需加強(qiáng)對(duì)加盟門店的管控，適當(dāng)降低加盟商的運(yùn)營(yíng)成本，建立常態(tài)化的品控監(jiān)督機(jī)制。

周黑鴨則要放下高端包袱，適當(dāng)下沉門店選址，讓加盟模式真正落地見效，擺脫重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的束縛。

價(jià)格策略上更要回歸親民本質(zhì)，告別“只漲不跌”的傲慢。

可以推出平價(jià)套餐、會(huì)員折扣等靈活多樣的營(yíng)銷活動(dòng)，讓消費(fèi)者重新感受到“鴨脖自由”的快樂。

畢竟鹵味行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從來不是品牌溢價(jià)，而是那份簡(jiǎn)單純粹的解饞體驗(yàn)，曾經(jīng)的千億神話雖然已經(jīng)崩塌，但鹵味市場(chǎng)的消費(fèi)需求從未消失。

當(dāng)三大巨頭真正放下身段，尊重消費(fèi)者的味蕾與錢包，或許還能重新贏回市場(chǎng)認(rèn)可。

而對(duì)消費(fèi)者來說，大家期待的從來不是高價(jià)的“貴族鹵味”，而是十幾元就能買到的、實(shí)實(shí)在在的快樂，這才是鹵味行業(yè)最該堅(jiān)守的初心。

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