東北餐飲老板，靠平價自助披薩，開出近400家門店。

近兩年，平價自助爆火，自助小火鍋、自助烤肉等各式自助餐飲店密集涌現(xiàn)。

但市場表現(xiàn)兩極分化。不少品牌火不到一年便開始走下坡路，也有創(chuàng)業(yè)者開店15天火速閉店……大浪淘沙之際，老牌平價自助品牌比格比薩（下文簡稱為“比格”）卻越來越火了。

截至目前，比格已擁有近400家門店，2025年新開門店近170家，預計全年銷售額將達到2024年的164%。在行業(yè)整體趨于謹慎、大批品牌收縮戰(zhàn)線的背景下，比格的業(yè)績和擴張節(jié)奏堪稱“狂飆”。究竟是怎么做到的？

年輕人排隊吃，比格比薩成平價自助頂流

有人說，比格是披薩界的“頂流”，面對必勝客、達美樂等國際巨頭也毫不遜色。

還有一群消費者自稱“比門信徒”，把比格當作“食堂”高頻消費。

事實上，比格自創(chuàng)立之初就主打的“高性價比”戰(zhàn)略，正是征服這批“比門信徒”的主要原因。

2002年7月，比格在北京西直門外大街動物園東側開出首店。那些年，大多數(shù)消費者看重的是價格和實用性，物美價廉是核心消費理念。即便在北京這類經(jīng)濟發(fā)展較為領先的城市，西式快餐仍屬于“輕奢消費”，一頓披薩人均消費普遍超過百元，對普通上班族和學生群體而言，更多是節(jié)日或聚會時的“嘗鮮之選”。

在這樣的市場環(huán)境下，比格推出了僅需39元的自助披薩模式——不限量的披薩、意面、小吃與飲品,價格不到必勝客等國際品牌的三分之一，卻提供了更豐富的用餐體驗。

這樣的模式，吸引了大批消費能力有限但追求時尚的年輕人，特別是學生和年輕白領。比格也因此在披薩賽道，開辟出一條差異化的發(fā)展道路。

隨后，比格開放加盟，擴張開始提速。2012年，比格的門店數(shù)量突破100家。然而，在2012至2015年間，比格遭遇了發(fā)展瓶頸，規(guī)模長期停滯在百余家門店，增長陷入停滯。

為尋求突破，趙志強帶領團隊赴海外深入考察，并啟動品牌全面升級戰(zhàn)略。其中關鍵舉措包括：聚焦“榴蓮披薩”打造爆款產(chǎn)品，強化記憶點；同時，調(diào)整SKU并提升上新速度，以持續(xù)激發(fā)消費者的嘗鮮欲望與復購熱情。

這一系列改革成效顯著，比格的品牌勢能恢復上升曲線，門店擴張的車輪再次滾動。

二十多年過去，比格在競爭激烈的北京餐飲市場牢牢扎下根，開出近百家門店，被一批消費者稱為“披薩食堂”“平價自助頂流”。近兩年，比格加速南下布局，所到之處屢現(xiàn)“一位難求”的火爆景象。

6月，廣州首家比格開業(yè)爆火。有消費者透露，開業(yè)初期早上8點就在線上蹲點取號，僅5分鐘就排了50多桌；還有顧客工作日十二點多到店，等位近一個小時才能入座。

值得一提的是，比格在年初定下的新開120家門店的目標已提前完成，擴張速度遠超預期，2026年在行業(yè)普遍謹慎開店的背景下，進一步加快開店節(jié)奏。

從“賣原料”到“賣產(chǎn)品”，比格重構自助餐的價值邏輯

近兩年，“按人頭收費、敞開吃”的自助熱潮席卷大街小巷，從商場到社區(qū)，自助模式幾乎滲透到各個品類。從烤肉、火鍋到日料、甜點等，處處可見“無限暢吃”的招牌。

據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，2024年全國自助餐市場規(guī)模為1290億元，同比增長7.5%。截至2025年5月，全國自助餐門店達6.6萬家，較2024年同期凈增門店1萬余家。

新品牌蜂擁而入，賽道競爭加劇，不少新興品牌為了搶市場不惜虧本引流，價格戰(zhàn)成了常態(tài)，39.9元、49.9元一位的自助餐遍地開花。在這場市場競爭中，有一批玩家在燒錢補貼的熱潮中曇花一現(xiàn)，也有部分經(jīng)營多年的自助餐品牌，沒能抗住競爭壓力黯然離場。

在這樣的市場環(huán)境中，比格反而成了一股清流，客單價相較20多年前翻了一倍，在一輪又一輪的行業(yè)洗牌中穩(wěn)住了腳步，活成了平價自助賽道中的“長期主義者”。

比格有哪些獨到的經(jīng)營秘籍？

首先，精簡SKU，與傳統(tǒng)的自助模式形成差異化。

比格的護城河，首先在于它對“自助”進行了重新定義，做到了真正的差異化。

在比格比薩創(chuàng)始人趙志強看來，國內(nèi)90%的自助餐品牌本質(zhì)上是在“賣原料”：無論是海鮮、燒烤還是小火鍋，大多只是將食材簡單加工后端上餐桌。顧客吃的是“量”，比的是“價”，如同在菜市場買菜——換一家也差不多。

言下之意是，這類自助餐廳沒有品牌壁壘、沒有顧客粘性。這種模式注定走向內(nèi)卷，誰價格低，誰就有客流；而一旦打起價格戰(zhàn)，要么犧牲品質(zhì)，要么犧牲利潤，不具備可持續(xù)性。

比格選擇了一條截然不同的路：賣顧客真正喜歡的產(chǎn)品，而不是賣原料。

2015年，比格啟動了門店模型的全面優(yōu)化。門店面積從350-400平方米壓縮至300平方米以內(nèi)；產(chǎn)品SKU從數(shù)百道精簡至138道，并將這一策略延續(xù)至今。

這一瘦身動作，大幅降低了人力成本，同時讓后廚效率、食材周轉率和品控穩(wěn)定性顯著提升。

精簡SKU會帶來一個問題：選擇少了，顧客會不會覺得“不值”？

比格的解法是：把選品權交給消費者，確保賣的每一款產(chǎn)品都是顧客喜愛的、復購率相對較高的。

每個季度，比格研發(fā)團隊會推出約40款新品，邀請200位粉絲進行測試評分，篩選出得分最高的10款進入下一輪測試。

第二輪測試在“超級福利體驗店”進行。這些樣板店會率先上線新品，接受真實消費者的檢驗。通過銷量數(shù)據(jù)與顧客評分，實行“末位淘汰制”，每兩個月進行一次產(chǎn)品迭代。

這套“用戶共創(chuàng)+數(shù)據(jù)驗證”的機制，既降低了試錯成本，又保證了產(chǎn)品的新鮮感與適口性，以此提升顧客粘性。得益于此，比格能夠做到不靠低價來維持、增加復購。

其次，以時間換空間，把“淡季”變“旺季”。

比格的門店多位于商場內(nèi)，和大部分的商場餐飲店一樣，客流存在明顯的“峰谷”差異：周末和節(jié)假日不愁客流，但工作日卻比較冷清。

為了填平這種波動，趙志強提出了“以時間換空間”的概念，利用時間維度與人群需求的錯位，通過差異化定價策略，將原本冷清的時段或未被充分挖掘的客群，轉化為門店的增長。

為了覆蓋更廣泛的人群，比格構建了一套細致且靈活的分層優(yōu)惠機制，用精準的福利設計增強用戶黏性。

在周一至周五的平日時段，部分門店周末上午11點前或者晚上8點后等客流低谷期，將原價79.99元/位的價格調(diào)整至75.99元/位。這一微調(diào)，既不傷及品牌定價體系，又能激勵消費者錯峰消費，緩解了用餐高峰期的壓力，同時提升了翻臺率與用餐體驗。

同時，每周設有固定“主題日”，周一為“老人日”，65歲以上老人優(yōu)惠價為49.99元/位；周二“男士日”與周三“女士日”，價格均為69.99元/位，吸引不同群體錯峰消費。在教師節(jié)、護士節(jié)等職業(yè)節(jié)日，則推出特定人群的專屬福利，用優(yōu)惠回饋特定職業(yè)群體。

再如，2月情人節(jié)推出情侶福利，3月和9月的開學季則重點推出學生專屬福利。其中，開學季的優(yōu)惠尤為豐富：工作日期間，小學生、初中生、高中生統(tǒng)一享受69.99元/位的專屬價；大學生可享專屬優(yōu)惠價（法定節(jié)假日除外）；此外，還有“深夜食堂”時段特惠，大學生僅需49.99元即可入場；而大一新生還可專享66.99元/位的迎新特惠價。

據(jù)悉，比格一年策劃了30多個營銷節(jié)點，幾乎覆蓋全年重要社會與情感節(jié)點。

與簡單粗暴的降價不同，這種策略通過專屬優(yōu)惠、情緒價值等吸引顧客，而非單純追逐低價的“價格敏感者”，除了帶來營業(yè)額的增長，還能夠提升顧客對品牌的好感度，帶來的復購行為更具粘性。更為關鍵的是，這些動作幾乎都是在不損害品牌利潤的前提下，開拓增量市場。

第三，打破堂食邊界，輕資產(chǎn)拓展外賣和自提業(yè)務。

傳統(tǒng)自助餐廳高度依賴堂食景，經(jīng)營模式單一，抗風險能力較弱。比格的解題思路是在堅守“高性價比自助”核心體驗的基礎上，通過自提與外賣業(yè)務探索第二增長曲線。

比如，比格于2017年推出的Mini披薩，定價僅19.9元一個。這一設計不僅解決了傳統(tǒng)披薩體積大、難外帶的痛點，還滿足了都市年輕人“不想將就”“一人吃自助餐很孤獨”的心理需求。據(jù)了解，Mini披薩推出短短8天，北京門店的日銷量就達到1000多單，迅速成為爆款單品。

這不僅是一次產(chǎn)品創(chuàng)新，更是一次對消費場景的精準重構：消費者不再局限于“坐下來吃”比格，也能“帶走吃”“隨時吃”。

更重要的是，自提與外賣都屬于輕資產(chǎn)運營，依托現(xiàn)有門店的廚房、人力與運營體系順帶完成，不需要增設專職崗位或額外投入場地資源，邊際成本極低，提升了單店盈利能力。目前自提和外賣分別僅占整體業(yè)務的1%和7%。

老板親自當“客服”，用創(chuàng)始人IP倒逼管理升級

截至目前，比格已經(jīng)走過23年發(fā)展歷程，歷經(jīng)行業(yè)起伏，也成功穿越了多個市場周期。近兩年，餐飲市場整體承壓，不少連鎖品牌選擇收縮戰(zhàn)線、閉店求生，而比格比薩卻實現(xiàn)了逆勢增長。除了出色的運營，更深層次的原因，或許還得回到創(chuàng)始人趙志強身上。

跟得上市場變化，放得下老板身段，自始至終，趙志強都活躍在門店經(jīng)營一線，親自了解消費者和門店經(jīng)營的真實狀況，再以此做出決策和調(diào)整。

在2003年“非典”期間，比格就曾面臨嚴峻考驗：客流驟減，員工大量流失，門店營業(yè)額一度跌至冰點。在人員緊缺的情況下，趙志強帶著管理層在店門口發(fā)傳單、做廣告，努力吸引顧客進店。

2023年，趙志強發(fā)現(xiàn)許多消費者在抖音上自發(fā)分享“打卡比格”的視頻，內(nèi)容真實、互動熱烈，這讓他意識到：用戶的表達欲是品牌最寶貴的傳播資源。

于是，從2023年6月起，趙志強開始堅持每天更新抖音視頻，至今他已發(fā)布超過3700條內(nèi)容，積累了18.8萬粉絲，相關視頻總播放量突破3億。

△圖片來源：比格比薩創(chuàng)始人趙志強抖音截圖

但這些視頻既不帶貨、不直播賣券，也不接廣告。他的賬號，更像是一個“創(chuàng)始人日記本”。

起初，內(nèi)容只是記錄趙志強打臺球的個人愛好。漸漸地，鏡頭轉向門店日常：新品研發(fā)的試吃過程、參加行業(yè)活動的思考、對餐飲趨勢的解讀，以及他親自巡店、與一線員工交流的真實場景。

甚至，他會將巡店中發(fā)現(xiàn)的問題，直接拍成短視頻發(fā)到網(wǎng)上，這種“自曝家丑”的做法，反而成了他與消費者建立信任的獨特方式。

一次在青島融創(chuàng)茂的老店巡店時，他發(fā)現(xiàn)門店在服務、衛(wèi)生、產(chǎn)品等方面存在明顯問題，當場拍下視頻上傳。這條“自曝”視頻迅速走紅，累計播放量突破2000萬。評論區(qū)瞬間被引爆，許多顧客紛紛留言：“我在北京那家店也遇到過類似問題”“我們這兒的服務員態(tài)度也不太好”……一時間，消費者的反饋如潮水般涌來。

而趙志強的回應從不推諉：“我馬上查一下”“我立刻安排整改”。

久而久之，趙志強就成了“客服小趙”，持續(xù)深入一線傾聽用戶聲音。

在社交平臺上，他從不擺“老板架子”，粉絲的留言和私信幾乎都是有求必應。當顧客提出“能不能上XX同款產(chǎn)品”“能不能上新XX口味”時，他?；貜停骸斑@個建議不錯！”“我試試！”

令人意外的是，不少“網(wǎng)友許愿款”不久后真的出現(xiàn)在了門店新品測試名單中。

如今，他的抖音評論區(qū)變成了一個高效的“消費者投訴反饋及信息收集平臺”。過去需要層層上報的消費者聲音，如今通過一條視頻實現(xiàn)了“秒級直達”，創(chuàng)始人能夠精準、快速地了解到問題，更有利于日常經(jīng)營的調(diào)整、整改。

這種公開透明的機制，對比格的管理團隊形成了一種強大的“倒逼”效應——任何細節(jié)都可能被曝光，唯有持續(xù)優(yōu)化服務，才能經(jīng)得起鏡頭的檢驗。因此，比格的區(qū)域負責人、督導和總部管理團隊都在實時關注留言區(qū)，許多問題往往還沒等趙志強親自過問，就已經(jīng)被品牌管理團隊處理好了。

據(jù)透露，那家曾被“點名”的青島融創(chuàng)茂店，整改之后，月銷售額也從原來的五、六十萬元，迅速回升至百萬元以上，實現(xiàn)了口碑與業(yè)績的雙重修復。

而對外，這種真實、坦承、負責任的形象，也極大地拉近了創(chuàng)始人與消費者之間的距離。如今，趙志強每次巡店，總能遇到熱情打招呼的顧客。許多顧客坦言，自己是被趙志強的真實、負責所打動，才一次次走進比格門店。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：周沫；編輯：王秀清；本文配圖由比格比薩提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權使用；封面圖來源：圖蟲創(chuàng)意。